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Nel lavoro vince chi sfugge

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CArloBisi

Nel 2004 ha fondato Carriere Italia con l’obiettivo di accompagnare individui e organizzazioni verso percorsi di crescita e cambiamento.
Laureato in Economia e Commercio, con una spiccata predisposizione per attività di start up, dapprima opera in settori altamente competitivi, sviluppando mercati nella vendita indiretta e in franchising. Rivestendo posizioni crescenti fino al ruolo di Amministratore Delegato, si occupa della gestione di crescenti complessità organizzative che culminano, negli anni 1999 e 2000, con un intero processo di quotazione in borsa. 
Si forma presso le principali scuole di Coaching: Future, Life Coach Lab e 360 Coach Academy e presso Cestor Centro Studi Orientamento approfondisce le aree Orientamento, Outplacement e Career Coaching. Affianca il Coaching all’esperienza maturata in area vendite per supportare reti e strutture di vendita nell’attuare efficaci attività commerciali. 
È certificato a livello PCC – Professional Certified Coach ICF. E’ Vice Presidente di ASITOR Associazione Italiana per l’Orientamento. Dal 2009 svolge, inoltre, il ruolo di Docente in ambito accademico: per SEAFO Scuola Europea di Alta Formazione nei Master in Coaching e Sales Management e per l’Istituto Universitario di Castellanza come Docente di Organizzazione Aziendale. Dal 2010 rappresenta in esclusiva per l’Italia la scuola internazionale di Coaching “360 Coach Academy” di Lugano, certificata da International Coach Federation.

Carlo Bisi

Nel 2004 ha fondato Carriere Italia con l’obiettivo di accompagnare individui e organizzazioni verso percorsi di crescita e cambiamento. Laureato in Economia e Commercio, con una spiccata predisposizione per attività di start up, dapprima opera in settori altamente competitivi, sviluppando mercati nella vendita indiretta e in franchising. Rivestendo posizioni crescenti fino al ruolo di Amministratore Delegato, si occupa della gestione di crescenti complessità organizzative che culminano, negli anni 1999 e 2000, con un intero processo di quotazione in borsa. Si forma presso le principali scuole di Coaching: Future, Life Coach Lab e 360 Coach Academy e presso Cestor Centro Studi Orientamento approfondisce le aree Orientamento, Outplacement e Career Coaching. Affianca il Coaching all’esperienza maturata in area vendite per supportare reti e strutture di vendita nell’attuare efficaci attività commerciali. È certificato a livello PCC – Professional Certified Coach ICF. E’ Vice Presidente di ASITOR Associazione Italiana per l’Orientamento. Dal 2009 svolge, inoltre, il ruolo di Docente in ambito accademico: per SEAFO Scuola Europea di Alta Formazione nei Master in Coaching e Sales Management e per l’Istituto Universitario di Castellanza come Docente di Organizzazione Aziendale. Dal 2010 rappresenta in esclusiva per l’Italia la scuola internazionale di Coaching “360 Coach Academy” di Lugano, certificata da International Coach Federation.

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Numero 20 - Mestieri che cambiano

Chiesi Farmaceutici è una realtà parmigiana con una forte caratterizzazione multinazionale: 27 filiali in tutto il mondo per 5000 persone. Non ho detto una multinazionale con sede a Parma di proposito, poiché, come emerge da questa intervista con Ugo Bettini &#8211; il direttore del Personale &#8211; è evidente che il processo evolutivo (come amano definirlo in azienda) che li ha portati ad avere una fortissima presenza con oltre l&#8217;80% del fatturato all&#8217;estero abbia un comune denominatore completamente differente da molti progetti di internazionalizzazione: mantenere fermo il punto da cui si parte. Parma, in questo caso.
<blockquote>Per me il cambiamento è la capacità di adattarsi all&#8217;evoluzione di un progetto, mi dice Ugo Bettini descrivendo il motivo per cui ho chiesto di incontrarlo. &#8220;Chiesi aveva la volontà di uscire dai confini nazionali e conquistare alcuni mercati lasciando ad ogni Paese l&#8217;autonomia necessaria per sentirsi il meno possibile dipendente da una realtà italiana&#8221;.</blockquote>
Mi faccio raccontare la storia di un&#8217;azienda in 3 fasi: &#8220;la fase pionieristica che inizia negli anni &#8217;30 e che ha un po&#8217; il sapore di quelle storie italiane, tuttavia comune a tante storie di aziende farmaceutiche italiane: siamo proprio agli albori. Il dott. Giacomo Chiesi era un farmacista della provincia di Parma che aveva il piacere e la fantasia di preparare da solo i prodotti e invece di venderli al banco in farmacia li proponeva direttamente ai medici partendo da Parma. Questo precursore di informatore medico scientifico aveva in dotazione una bicicletta; l&#8217;evoluzione del fatturato e del business lo hanno portato a dotarsi poi di una lambretta con cui ha iniziato a girare l&#8217;Emilia Romagna con enormi borsoni.
E&#8217; stata un&#8217;evoluzione anche quella, mi viene da dire a Bettini.
Lui finisce di raccontare come Chiesi è uscita da una dimensione artigianale per diventare un laboratorio strutturato, semi industriale, con il supporto di una trentina di dipendenti e di informatori presenti in tutto il Nord Italia.
Giacomo Chiesi era il tipico imprenditore che scendeva in produzione, dove c&#8217;erano anche i figli, laureati in farmacia e che in azienda facevano un po&#8217; di tutto. Paolo Chiesi racconta sempre che suo padre lo metteva a &#8220;fare il packaging&#8221;: un impacchettamento molto artigianale, che consisteva nell&#8217;inscatolare pillole e inserire il foglietto illustrativo. Siamo dunque in una fase dove il modello è il classico modello di imprenditoria italiana con una coesione anche operativa, massima. Conosceva tutti i dipendenti per nome, si interessava di loro non solo dal punto di vista professionale, ma anche personale: una famiglia allargata, insomma. 

E&#8217; importante fare questo quadro, perché è evidente che poi, quando l&#8217;azienda si trasforma, anche le persone che erano prima abituate a un modello imprenditoriale di un certo tipo hanno delle aspettative, delle riserve, delle resistenze.
&#8220;Una costante che non è mai mutata, a dispetto della grandezza dell&#8217;azienda, è la vicinanza al territorio e alla sua gente&#8221;. Ugo Bettini prosegue spiegando che la trasformazione è avvenuta verso la fine degli anni &#8217;80 dove questa dimensione fortemente italiana e nazionalistica pura e semplice inizia a trasformarsi in un progetto di allargamento dei confini, non soltanto con un piano strategico articolato ma anche attraverso la sensibilità dell&#8217;imprenditore che ha deciso di andare oltre i propri confini, affidandosi un po&#8217; al caso e un po&#8217; all&#8217;intuizione. Alla fine degli anni &#8217;80 tutto questo diventa un vero e proprio piano strategico, un progetto in cui anche tutta la struttura dell&#8217;azienda si trasforma in tal senso.
Qui entriamo nel vivo, perché a me, chiaramente, interessa capire come un organico di dipendenti così fortemente radicati al loro territorio e alla loro cultura abbiano vissuto questo cambiamento. Notoriamente quando avvengono questi passaggi epocali qualcuno ci rimette sempre. Provoco Bettini, ma non mi sembra particolarmente turbato.
<blockquote>&#8220;Abbiamo impostato questa operazione un po&#8217; come l&#8217;Inghilterra che va ad aprire le colonie nel Commonwealth. Con un approccio quasi &#8220;colonialista&#8221;. I dipendenti l&#8217;hanno vissuta come una scelta commerciale ma non come una minaccia o un cambiamento di pelle. Abbiamo cambiato il paradigma: non eravamo noi a diventare &#8220;esteri&#8221;, ma era un&#8217;azienda parmigiana che apriva filiali all&#8217;estero&#8221;.</blockquote>
Conosco Bettini da qualche anno per sapere che la &#8220;Pubblicità Progresso&#8221; non gli appartiene. Voglio sapere quali possono essere state le resistenze con cui un&#8217;azienda si deve confrontare in questi momenti e non c&#8217;è bisogno di fare domande.
&#8220;Abbiamo naturalmente dovuto far fronte ad alcune resistenze: prima di tutto quelle linguistiche, perché un&#8217;azienda nata, cresciuta e sviluppata in un contesto provinciale non era certamente avvezza a parlare inglese. Ci siamo trovati di fronte ad una impreparazione dal punto di vista non solo linguistico ma anche culturale. Abbiamo dunque optato per un&#8217;internazionalizzazione molto leggera con grande rispetto e libertà di azione per le filiali estere. Non c&#8217;è mai stato un processo di italianizzazione delle sedi fuori confine ma sempre un annettersi della realtà fortemente rispettoso delle tradizioni locali. Quindi un management locale con libertà d&#8217;azione da parte del general manager. Ognuno poteva mantenere la propria lingua, la propria cultura, le proprie tradizioni.
Dal &#8217;93 in poi c&#8217;è stata la terza fase: un forte cambiamento anche dal punto di vista di management. Abbiamo importato in azienda manager con esperienze internazionali che provenissero da multinazionali e che avessero già in qualche modo caratteristiche che ci permettessero di fare un salto in avanti&#8221;.
In che modo l&#8217;anima locale e quella esterna si sono integrate?
&#8220;Hanno convissuto in maniera naturale: le persone che provenivano da esperienze multinazionali e che si sono integrate nel modello valoriale e familiare si sono rivelate dei successi e lo sono rimaste fino ad oggi. Chi è rimasto invece ancorato a modelli internazionali e non si è integrato è stato rigettato dall&#8217;organizzazione. Le persone che abbiamo mandato via non sono state allontanate perché incompetenti ma perché non si integravano con una realtà estremamente forte nei valori e con una famiglia ancora molto presente&#8221;.
E l&#8217;imprenditore, a sua volta, in che modo si è rapportato con una cultura differente da quella che aveva creato lui per primo, come si è integrato nel veder trasformare la sua creatura?
&#8220;Partiamo dal presupposto che tutto nasce dalla consapevolezza della necessità di avere persone diverse nell&#8217;organizzazione e accettarne le diversità. Poi c&#8217;è stato il vero passaggio: da necessità a fiducia, che è tipico nell&#8217;assetto delle organizzazioni familiari. La competenza è importante, ma se non c&#8217;è fiducia la famiglia diventa riluttante. Il vero risultato ottenuto dal passaggio di questa ondata che è durata circa due anni, è che tutto il top management è rimasto in azienda&#8221;.
Saluto Bettini con la convinzione, ancora una volta, che si possa internazionalizzare senza farsi fagocitare, mantenendo sempre intatte le proprie radici.
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[Credits immagine: Ramocchia]

Cambiare mercato senza cambiare radici

L’essere umano ha uno spiccato senso architettonico. Modifichiamo il nostro comportamento secondo gli spazi fisici che frequentiamo e ci accorgiamo di come lo stesso spazio influisca sul nostro modo di comportarci, muoverci e anche parlare.
Che siano spazi circoscritti, infrastrutture o luoghi pubblici abbiamo la capacità di declinare il nostro comportamento secondo criteri e stili differenti. E ci aspettiamo che anche le altre persone che con noi vivono lo spazio si adeguino. Mia nonna la chiamava creanza ed educazione nei confronti degli altri.
Nel vivere lo spazio siamo molto attenti allo stabilire lì dentro le distanze del nostro comportamento verso gli altri. Dobbiamo definire una distanza ampia che ci permette di relazionarci con l’architettura dello spazio, ad esempio in chiesa, in un museo o al cinema, ed una distanza breve che ci consente di relazionarci con le persone in esso presente.
<h2>La prossemica</h2>
L’antropologo Edward Hall ha coniato il termine “prossemica” per definire questa capacità di auto-disciplinarci e di vivere le dinamiche sociali all’interno degli spazi.
La Prossemica è lo “studio di come l&#8217;uomo struttura inconsciamente i microspazi &#8211; le distanze tra gli uomini mentre conducono le transazioni e le dinamiche quotidiane”. Si occupa dei messaggi che il nostro corpo e il nostro comportamento trasmette verso le altre persone e le cose collocandosi nello spazio intorno a sé sino a definire le situazioni in cui l&#8217;organismo reagisce allo stress e alla carenza di risorse.
Edward T. Hall ha descritto 4 tipi di distanza interpersonale:
<ul>
<li>distanza intima (0 &#8211; 45 cm)</li>
<li>distanza personale (45 &#8211; 120 cm)</li>
<li>distanza sociale (120 &#8211; 360 cm)</li>
<li>distanza pubblica (oltre 360 cm)</li>
</ul>
Queste preferenze sono fortemente influenzate anche dal contesto, dall&#8217;educazione, dalle abitudini, dai tratti caratteriali e come detto dalle caratteristiche dei luoghi, si capisce bene la differenza tra essere sugli spalti dello stadio e in una chiesa. Così chi è più introverso tende ad aumentare la distanza rispetto a chi è estroverso.
Negli spazi aperti manteniamo distanze maggiori dagli altri interlocutori rispetto agli spazi chiusi e, come nel brillante video dei videomaker Casa Surace, al Sud le distanze tra le persone sono inferiori rispetto al Nord.
<h2>La prossemica dell&#8217;ufficio</h2>
Ma come si declina e si caratterizza la prossemica quando viviamo lo spazio dell’ufficio? La prossemica sta caratterizzando anche le scelte architettoniche e di disegno dei nuovi uffici. Sempre più i criteri e le leggi della prossemica stanno influenzando la scelta delle luci, colori, stili, dimensioni e strumenti.
Se consideriamo che la nuova dottrina delle dinamiche del lavoro in ufficio si fonda su criteri consolidati come comunicazione, collaborazione, empatia, trasparenza e flessibilità possiamo intuire come la prossemica stia influenzando le scelte di chi pensa, disegna e realizza gli uffici. Intuiamo anche come l’importanza di questi trend debba creare sinergie con l’onda dello Smart Working e del Remote Job tenendo conto che le statistiche indicano che nel 2020 circa il 50% della forza lavoro sarà da remoto.
Nella mia attività professionale, la costruzione di uno spazio fisico dedicato all’innovazione o di uno spazio di lavoro che favorisca e supporti l’innovazione, diventa un cantiere di progetto sempre più importante. Lo spazio di lavoro delle imprese &#8211; grandi e piccole &#8211; è diventato un luogo per adottare politiche che favoriscono la creatività e innovazione.
Le aziende devono quindi considerare la prossemica come un elemento in grado di influenzare i comportamenti e le dinamiche per sostenere un aperto scambio di idee tra i dipendenti a tutti i livelli. Stabilire un ambiente creativo a supporto dell’innovazione richiede più di una semplice ristrutturazione che spesso annovera il dipingere le pareti di colori vivaci e caratterizzare i muri con scritte e con citazioni emozionali. Ma queste esigenze possono essere validate ed estese non solo per la creatività e l’innovazione ma anche per tutte le dinamiche aziendali nella loro totalità.
L’estensione assume maggior valore se consideriamo cosa i prossimi anni porteranno nelle nuove dinamiche del lavoro in azienda:
<ul>
<li>L’aumento dei dipendenti “boomerang” ovvero le risorse che hanno lasciato l’azienda per poi ritornarci;</li>
<li>La progressiva uscita dei capi “baby boomer”;</li>
<li>L’aumento della flessibilità e rotazione delle risorse</li>
<li>L’introduzione di strumenti wearable per monitorare le performance</li>
<li>L’automazione del lavoro attraverso l’introduzione di robotworkers</li>
<li>L’ingresso nelle aziende della Generazione z (nati dal 1994 al 2000)</li>
<li>Incremento dei freelance e “sharing competences” delle risorse</li>
<li>Nuova cultura per la “maternità” delle lavoratrici e dei lavoratori.</li>
</ul>
Questi fattori cambieranno le scelte e i principali trend architettonici per affermare una nuova prossemica del lavoro che sarà espressione, mi auguro, di quanto caratterizzerà i vostri luoghi di lavoro.
<h2>Linee guida per i nuovi spazi di lavoro</h2>
Mobilità totale: l’attività lavorativa è indipendente dallo spazio fisico dove si svolge grazie all’immediatezza con la quale si riesce ad accedere ai dati in qualsiasi momento e luogo fisico all’interno dell’azienda.
Spazio per il network: sostituzione degli spazi creati per ricreare la gerarchia aziendale con soluzioni che favoriscono la formazione di network di attività decentralizzate o per tematica.
Comunicazione: flessibilità e decentralizzazione generano nuovi bisogni comunicativi che devono essere supportate da tecnologia e design adeguato alla comunicazione face-to-face.
Smart place: l’ambiente fisico di lavoro deve avere una correlazione con l’efficienza dei processi di attività e di lavoro non strettamente legati all’organigramma ed all’organizzazione.
Creatività diffusa: la configurazione dello spazio di lavoro fornisce elementi per accelerare stimoli e intuizioni in modo non convenzionali valorizzando diversità e originalità.
<h2>Moduli architettonici che abilitano dinamiche</h2>
Gioco: gli spazi fisici richiamano in modo esplicito elementi del “gioco” o dei “giochi” integrando le strutture dell’ufficio dando anche la possibilità di poter giocare o utilizzare le dinamiche del gioco all’interno delle attività di lavoro;
Muri trasparenti: superando il concetto di “open space” si afferma una scelta di “open place” dove le barriere pur esistendo danno soluzioni di continuità garantendo privacy, possibilità di isolarsi e vista totale;
Capsule: lo spazio fisico continuo è interrotto da strutture minime con forma di cabina o bozzolo per le dinamiche che richiedono maggiore intimità e riservatezza;
Colori: colori e materiali contribuiscono a generare un mood specifico, suggerendo stati d’animo e sensazioni, possono stimolare o tranquillizzare, in base alle funzionalità dello spazio.
Natura: il benessere dello spazio lavorativo risente dalla capacità del luogo di soddisfare esigenze primordiali quali illuminazione naturale, presenza di piante ed elementi che in modo esplicito richiamano la natura;
Casa: l’ambiente confortevole, simile a quello domestico, è fonte di ispirazione. Un’impostazione che tende a eliminare le differenze progettuali tra arredi per uffici e arredi domestici favorisce l’eliminazione delle barriere mentali;
Moduli: dotarsi di aree di lavoro flessibili, senza postazioni definite, in modo che il concetto tradizionale di &#8220;reparto&#8221; fisico scompare per lasciare il passo a una modularità e personalizzazione degli spazi. Non tutte le risorse e le aree aziendali sono uguali;
Infine se nella vostra azienda avete il problema delle sale riunioni perché sempre occupate o per altri fattori, fate come molte aziende innovative: eliminatele.
Si può vivere anche senza sale riunioni.

Fatti più in là

È ormai confermato da più parti quanto le competenze trasversali ( note anche come soft skills) siano determinanti nell’efficacia di un top/middle manager. I “guru” della Leadership Relazionale come Covey, Blanchard, Goleman e Freedman sono concordi nell’affermare che le cosiddette soft skills, che chiameremo competenze relazionali, influenzano per almeno il 55% l’efficacia di un manager, relegando in una posizione di minoranza le mitiche hard skills, che chiameremo competenze tecniche.
Opero da 12 anni nello sviluppo di persone e nello sviluppo dei team aziendali e la maggior parte delle richieste che da sempre mi arriva riguarda la crescita di “spessore” manageriale, dal punto di vista della gestione delle persone, che è considerato uno dei più diffusi punti deboli dei manager italiani.
Il problema è che siamo un Paese di Produttori e di Produzione, quindi la focalizzazione massima è sul prodotto e sui processi produttivi, su come ottimizzare e rendere sempre più efficienti e profittevoli i processi legati allo sviluppo del prodotto. 
Ciò accade nonostante sia ormai chiaro che il prodotto non è più un fattore differenziante: questi ultimi anni di scenari complicati ci insegnano che avere un prodotto affidabile e tecnologicamente innovativo è una condizione necessaria ma non sufficiente per mantenere accettabili livelli di competitività. Molti hanno prodotti innovativi, tecnologicamente avanzati ed affidabili, e nonostante questo hanno problemi di crescita e fanno un po’ fatica a far percepire al cliente il “valore” della propria soluzione.
<h2>Il legame tra due aspetti competitivi</h2>
La mia esperienza nelle aziende italiane mi porta ad affermare che anche le competenze tecniche di un manager, così come il prodotto per una azienda, sono necessarie ma non più sufficienti per interpretare correttamente una posizione manageriale negli attuali scenari. Il nostro è un Paese che sceglie i “capi” principalmente per competenze tecniche: il miglior tecnico di un ufficio tecnico è facile che venga scelto per diventarne il responsabile; il miglior venditore può essere scelto per diventare responsabile commerciale; il miglior contabile può essere scelto per diventare responsabile amministrativo, e così via.
Ma le caratteristiche che servono per svolgere con efficacia una attività aziendale sono diverse da quelle che servono per interpretare correttamente il ruolo di “capo”. 
Sviluppare perciò le competenze trasversali in modo efficace è la vera sfida manageriale di oggi: il mitico Blanchard sostiene che le persone non lasciano le aziende, lasciano i capi.
<h2>Il ruolo del direttore Risorse Umane</h2>
In molte realtà aziendali medie e medio grandi il rirettore Risorse umane è focalizzato su aspetti tecnici della gestione delle persone, quindi prevalentemente amministrativi, contrattuali, legali e sindacali, dedicando, in alcuni casi forzatamente, meno tempo e meno budget allo sviluppo organizzativo e alla crescita delle persone e dei manager aziendali. Quante volte mi sono sentito dire: “interessante, ma i nostri manager non hanno tempo per questo tipo di formazione”.
Il direttore Risorse Umane ha, per ruolo, la responsabilità dello sviluppo delle persone e dei manager: si tratta di una responsabilità strategica che va interpretata in modo strategico. Il che significa che questo ruolo non può più essere interpretato in modo “attendista”, approccio tipico di una posizione di staff, ma deve essere in trincea, a lottare per lo sviluppo delle persone, certo che senza un&#8217;adeguata preparazione nessun manager, middle o top che sia, può essere in grado di guidare il proprio team in uno scenario complesso come quello attuale.
Il fatto è che non è usuale vedere questa interpretazione del ruolo: vedo direttori del personale con un approccio sempre più “soft”, quasi a non voler interferire con le strategie “vere” , (economiche e produttive), relegandosi ogni giorno di più in una posizione strategicamente defilata.
<h2>L&#8217;impatto strategico di competenze trasversali</h2>
Lavoro da sempre direttamente con gli imprenditori, prima nella mia esperienza aziendale, ora come coach e consulente di direzione, e ho molto chiaro cosa significa far valere il proprio punto di vista con un imprenditore che, a volte, tende ad avere un approccio piuttosto ruvido. 
Forse il punto sta in una convinzione limitante: sviluppare le competenze trasversali di un manager è una attività meno prioritaria rispetto ad altre, quindi la si imposta quando c’è spazio, tempo e budget.
Oggi non è più così: sviluppare le competenze trasversali significa operare direttamente su ciò che incide sull’efficacia di un manager per oltre il 55%, quindi è un fattore economico che incide direttamente sulla redditività e produttività dell’azienda. E, se siamo di fronte ad un fattore economico che migliora la redditività aziendale, lo spazio, il tempo ed il budget devono essere trovati ad ogni costo, ed è per questo che esiste il ruolo strategico del Direttore Risorse Umane.
L’imprenditore non accetta che un suo impianto viaggi al 50% del potenziale, perché significa buttare i soldi dalla finestra. Sensibilizzarlo a fornire una risposta efficace per rendere più preparati i propri manager e le proprie persone, è responsabilità diretta dei nostri amici direttori del personale, ed è esattamente ciò su cui devono lottare ogni giorno.
Uscire dalla zona di confort della gestione amministrativa del personale, per entrare nella zona di sfida dello sviluppo delle persone è la madre di tutte le battaglie per un direttore delle Risorse Umane.

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È guerra fra competenze relazionali e competenze tecniche

È ormai confermato da più parti quanto le competenze trasversali ( note anche come soft skills) siano determinanti nell’efficacia di un top/middle manager. I “guru” della Leadership Relazionale come Covey, Blanchard, Goleman e Freedman sono concordi nell’affermare che le cosiddette soft skills, che chiameremo competenze relazionali, influenzano per almeno il 55% l’efficacia di un manager, [&hellip;]

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Numero 05 - Punti di riferimento

Le scienze della complessità ci hanno regalato molte prospettive con cui guardare con occhi nuovi al mondo delle organizzazioni e del management.
Una delle prospettive più interessanti è quella fondata sul concetto di orlo del caos. Cos’è l’orlo del caos? È la zona che divide l’ordine dal disordine: troppo ordine morte per fossilizzazione, troppo disordine morte per disintegrazione.
La vita è nella zona intermedia tra ordine e disordine. Non è un caso che la vita nel nostro pianeta sia nata nel brodo primordiale. La vita non può nascere allo stato solido: non c’è movimento (troppo ordine), le molecole non possono incontrarsi per dare vita a nuove combinazioni e generare materia organica da quella inorganica.
La vita non può nascere nemmeno allo stato gassoso: la rarefazione è elevata, la probabilità che le molecole si incontrino è troppo bassa, il moto delle particelle elementari è caotico (troppo disordine). La vita è nata allo stato liquido. La fluidità ha consentito per milioni di anni miliardi di combinazioni e ricombinazioni tra i diversi elementi. Prima degli scienziati lo hanno capito gli umanisti. Come diceva lo scrittore e poeta francese Paul Valery: “Due pericoli minacciano costantemente il mondo: ordine e disordine”.
Siamo abituati a pensare all’ordine e siamo abituati a pensare al dis-ordine. Ma non siamo abituati a pensare all’ordine e al disordine insieme. Siamo abituati ad associare all’ordine significati positivi e al disordine significati negativi. Siamo abituati a pensare al limite come a una zona rischiosa, possibilmente da evitare. Il limite è una zona rischiosa, ma inevitabilmente da ricercare. I sistemi naturali si trovano in una situazione di ordine dinamico, che non è né l’ordine immutabile e statico, né il disordine incontrollabile e potenzialmente pericoloso del caos.
L’ordine dinamico è fondamentale perché è proprio in questa condizione che si ha la creazione di novità, la creatività, la vita stessa. Secondo Bernice Cohen: “All’orlo del caos, i confini del cambiamento fluttuano continuamente tra uno stagnante status quo e l’anarchia della perpetua distruzione”. L’orlo del caos, la complessità in cui siamo immersi, è uno “stato liquido”: non è né l’immobile status quo del ghiaccio, né l’incontrollabile anarchia del vapore, ma l’acqua che porta la vita. A detta di Angelique Keene: “Lo spazio della complessità è quello stato che il sistema occupa e che si trova tra ordine e caos. È uno stato che abbraccia il paradosso; uno stato in cui l’ordine e il disordine convivono simultaneamente. È anche lo stato in cui il sistema può realizzare ed esplorare il massimo in quanto a creatività e possibilità diverse”.
La scoperta dell’orlo del caos implica dei cambiamenti nel nostro modo di pensare all’ordine e al disordine: dobbiamo renderci conto che ordine e disordine possono essere contemporaneamente presenti. Inoltre, dobbiamo lasciare da parte il pregiudizio secondo cui il disordine è solamente foriero di effetti negativi: dal disordine, spesso, nasce la creazione, ed esso ha la medesima importanza dell’ordine. La vita, la natura, tutto ciò che siamo e che saremo, tutto ciò che ci circonda è un miracolo che si basa su eterne contraddizioni e conflitti. È l’orlo del caos: un posto rischioso da visitare. Non è ordine e non è disordine. È tra ordine e disordine.
Una metafora che spiega efficacemente il concetto di orlo del caos è quello dell’onda. Perché i surfisti si mettono sulla cresta dell’onda? Perché a monte dell’onda c’è grande stasi; a valle dell’onda c’è grande caos; sulla cresta dell’onda c’è il punto di massima energia. E lì infatti che si mettono i surfisti. Ecco cosa bisogna fare: stare sulla cresta dell’onda, non farsi travolgere a valle (nel caos dei flutti) e nemmeno rimanere a monte (nella zona di stasi e d’ordine).
Sei vuoi essere un bravo surfista, se vuoi vivere l’emozione di cavalcare le onde, prima devi prendere l’onda, ovvero devi nuotare controcorrente: è dura. E dopo che sei salito sulla cresta dell’onda, quando sei sul punto più alto, devi guardare dove stanno arrivando altre onde. Non puoi perdere tempo perché sai che ogni onda anche la più grande prima o poi finirà. Nessuna onda è per sempre. Come nelle professioni. Come nei mercati. Come nella vita. Pánta rêi. Tutto scorre. Anche quando sei al massimo devi guardarti intorno.
Per cavalcare l’onda del cambiamento, devi imparare a surfare. Serve una buona tavola, un certo allenamento e, una volta imparato, puoi affrontare onde sempre più impegnative provando, insieme al brivido della sfida, quella straordinaria sensazione che dà superare i propri limiti. Per cavalcare l’onda del cambiamento, devi accettare la sfida di rimanere sul punto di massima energia, all’orlo del caos, tra ordine e disordine, nella zona della distruzione creatrice, nella regione dell’innovazione, nell’area della complessità della vita.

Surfando all&#8217;orlo del caos

Nella canzone popolare italiana il protagonista non lavora spesso, quasi mai lavora di buon grado. Operaio, impiegato o lavoratore dei campi che sia, si tratta nella quasi totalità dei casi di un dipendente o assimilato, e le posizioni di responsabilità sono del tutto assenti dalla narrazione: dirigenti d’azienda, quadri, capireparto non si trovano mai all’interno dei versi del repertorio musicale leggero. Il vertice dell’impresa rappresentata nelle canzoni è impersonato da un’unica figura, quella del datore di lavoro, maschio, monocratico, prepotente, antagonista: il «padrone».
Quasi assente nella musica leggera fino a tutti gli anni Sessanta, il «padrone» torna ad essere evocato con il crescere degli episodi di conflittualità sociale, quando si afferma un filone di canzoni a carattere militante, nate per raccontare la realtà delle rivendicazioni operaie e cantate durante i momenti di lotta. Il più noto di essi è il destinatario della greve quanto ironica invettiva cantata da Paolo Pietrangeli e intitolata «Mio caro padrone domani ti sparo», datata 1969, sia detto prima dell’esplosione della violenza politica, ed è tratta dal primo Long Playing del cantautore, di cui costituisce la title-track.
<blockquote>“Mio caro padrone domani ti sparo, farò di tua pelle sapor di somaro”</blockquote>
Dopo un’introduzione dal finto tono burocratico, Pietrangeli dà appuntamento alla controparte per il giorno 21 del mese corrente, quando si toglierà la soddisfazione di ucciderlo e seviziarlo con modalità diverse e finanche comiche («ti faccio ingoiare un pitone salato», «ti stacco la testa che è lucida e tonda così finalmente imparo il bowling»). Al termine della seconda strofa, il cantautore prende esplicitamente le distanze dalle iperboliche minacce precedenti («Compagni, sia chiaro che il giorno 21 migliore vendetta sia proprio il perdono»), senza però negare la soddisfazione che gli darebbe il vedere la controparte appeso al soffitto, «grosso, grasso, unto e obeso, proprio come un baccalà».
Pochi anni prima, in «O cara moglie» di Ivan della Mea, il datore di lavoro è ritratto mentre cerca di avere ragione di uno sciopero tramite l’impiego di «crumiri»: il protagonista della canzone racconta di averlo appena intravisto, ma nonsi lascia scappare l’occasione di etichettarlo icasticamente con un «Rideva allegro, il porco padrone». Sia Pietrangeli che Della Mea sono comunque fuori dal circuito propriamente commerciale della musica leggera: i loro dischi sono incisi per l’etichetta indipendente I dischi del sole, all’epoca la più importante casa discografica «militante».
All’inizio degli anni Settanta, nell’ambito di un recupero della tradizione musicale folk portato avanti dalle principali case discografiche, alcuni artisti affermati danno alle stampe canzoni aventi origine nei cori da lavoro. Il più noto di tutti, «La filanda», è la versione italiana di un motivo della portoghese Amalia Rodrigues dal titolo « É ou não è”»: il testo firmato da Vito Pallavicini per Milva mescola diversi piani, raccontando la storia di una sfortunata operaia sedotta e messa incinta dal figlio del padrone. Il carattere di rivendicazione di genere e di classe del brano, il più grande successo della «Pantera di Goro», viene però attenuato dalla rassegnazione di fronte all’ingiustizia sociale. Il padrone rimane sullo sfondo, il rampollo si defila dalle sue responsabilità, la fanciulla resta la sventurata eroina di un romanzo d’appendice nel quale paga il prezzo della sua temeraria ingenuità: il lavoro è mera ragione del diverso ruolo dei protagonisti, l’azienda è presente esclusivamente come teatro della vicenda.
<blockquote>“sciur padrun da li beli braghi bianchi, fora li palanchi ch&#8217;anduma a cà.”</blockquote>
Sono Gigliola Cinquetti prima e Eugenio Finardi poi a rendere famosi due «canti delle mondine» estrapolati dal repertorio di Giovanna Daffini, l’interprete che per prima aveva messo in pratica una ricerca filologica della tradizione orale dei canti popolari italiani. All’inizio del suo periodo «folk» la cantante di Verona restituisce alle stampe «Sciur padrun da li beli braghi bianchi», che, cantato in una sorta di koinè padana, testimonia una vera rivendicaione sindacale da parte delle lavoratrici delle risaie. In chiave rock, viceversa, è l’omaggio di un giovanissimo Eugenio Finardi alla tradizione delle mondine, con «Saluteremo il signor padrone». Il datore di lavoro è, in entrambi i casi, una figura distante, sorda e incapace di dialogo, che si distingue per gli abiti eleganti ma soprattutto per le angherie cui sottopone i lavoratori.
Un ultimo tentativo di portare le rivendicazioni sindacali in concorso al Festival di Sanremo sarà infine di Claudio Villa: politicamente vicino al movimento dei lavoratori, il «reuccio» tenta di iscrivere al Festival di Sanremo del 1976 una «Serenata al mio padrone», dedicata ancora una volta alla dialettica verso il datore di lavoro. Il motivo, su un incalzante ritmo di samba, celebra l’astensione dal lavoro con versi come «le mani a cui devi la ricchezza, incrociandosi domani, il tuo impero fermeran». Bocciata, non senza una velenosa coda di polemiche, dal patron del Festival Vittorio Salvetti, la canzone sarà però destinata a rimanere inedita.
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Il «padrone», ovvero l&#8217;antagonista

Una delle questioni più dibattute in ambito manageriale ed imprenditoriale è capire cosa influenza maggiormente le prestazioni ed i risultati di una azienda; per anni si è pensato che il &#8221; prodotto&#8221; fosse il cuore di ogni azienda, poi sono arrivati i &#8220;servizi&#8221; e quindi si è pensato che la giusta combinazione di &#8220;prodotti e servizi&#8221; fosse la madre di tutte le battaglie. Poi abbiamo scoperto che aziende con una ottima combinazione di prodotto e servizio ottenevano risultati e prestazioni inferiori ad altre aziende; abbiamo visto che prodotti ottimi non hanno avuto successo nel mercato, ed abbiamo visto che prodotti non eccelsi hanno generato risultati strabilianti.
Proviamo quindi a ripartire dal concetto di &#8220;azienda&#8221;: l&#8217;azienda non è un oggetto composto da oggetti, ma un soggetto composto da soggetti, e questo, dal mio punto di vista, è il punto centrale e determinante per spiegare performance e risultati di ogni azienda. 
Stiamo parlando di Cultura Organizzativa Aziendale: quando ogni singola persona sente di percorrere la stessa direzione delle altre persone, ovviamente compresi manager ed imprenditore, allora si arriva ad ottenere il componente che fa la differenza: l&#8217;allineamento valoriale e comportamentale verso la Cultura Organizzativa Aziendale.
Significa, in particolare, avere identità di vedute sui contenuti strategici ed operativi dell&#8217;azienda e sulle modalità di implementazione nel quotidiano di tali contenuti.
Quindi un&#8217;azienda, che è un insieme di persone, è efficace se c&#8217;è unità d&#8217;intenti, se esiste una visione comune ed una modalità comportamentale condivisa, e questo può essere rappresentato come un unico filo conduttore che parte dall&#8217;imprenditore, passa attraverso il management intermedio ed arriva ad unire tutte le persone in azienda, dai collaboratori più storici ai neo assunti.
Ed è proprio in quest’ambito, inteso come l’allineamento valoriale e comportamentale alla Cultura Organizzativa Aziendale che oggi vediamo la più significativa evoluzione della leadership: il leader è colui o colei che comprende pienamente la Cultura Organizzativa Aziendale, la rende visibile in ogni suo pensiero ed in ogni sua azione, la rende così chiara ed evidente, che tutti possono comprenderla e farla propria a loro volta. Non stiamo parlando di soldatini “allineati e coperti”, stiamo parlando di impostare una cultura aziendale basata sul confronto, sulla comprensione reciproca, che genera visione comune ed unità d’intenti.
Il motivo per cui questa nuova impostazione della leadership è assolutamente imprescindibile è essenzialmente economico, quindi legato alla competitività aziendale: il dato riportato da un guru come K. Blanchard nel suo libro “Essere Leader”, dice che il potenziale medio espresso dalla persone in azienda è pari al 57,5%.
Quindi, in modo crudo, una persona che costa all’azienda 100.000 euro genera un ritorno dell’investimento medio pari ad euro 57,500, sprecando i restanti 42,500 euro, poi chiedetevi se ha senso, per far tornare i conti, partorire idee grandiose come quelle di risparmiare sui piani formativi, tanto per fare un esempio.
Qualcuno conosce un imprenditore che compra una attrezzatura in produzione ed accetta di avere una resa pari al 57,5%? Io, in 31 anni di attività, non ne ho ancora incontrati. Allora perché accettiamo che succeda nella gestione delle persone?
Il leader oggi deve creare equilibrio tra lo sviluppo dei numeri e lo sviluppo del potenziale delle persone, deve essere meno operativo e più strategicamente attento al ritorno dell’investimento che l’azienda compie ogni mese verso le proprie persone.
Quando inizio percorsi di Coaching con Manager e Quadri, sempre più spesso i loro capi chiedono di potenziare l’assertività, la gestione delle priorità, la capacità di responsabilizzare e di far crescere le persone: questo significa che l’esigenza aziendale è avere una leadership basata sulla capacità di far crescere, non più una leadership basata sulla competenza tecnica. Un tempo il capo era il più bravo nel “fare”, oggi deve essere bravo a costruire persone facendole crescere coerentemente con la Cultura Aziendale.
In effetti, chi si occupa di ricerca e selezione sa che per tanti anni la scelta dei manager da parte delle aziende dipendeva essenzialmente da due aspetti: persona con indiscusse capacità tecniche, oppure persona di assoluta fiducia da parte dell’imprenditore. 
Oggi il leader deve aggiungere altre capacità e competenze: è il perno della crescita delle persone, genera e mantiene l’equilibrio tra risultati numerici e sviluppo del potenziale delle persone, è il garante della corretta comprensione e diffusione della Cultura Organizzativa Aziendale.
Possiamo aprire un dibattito su come fare per far evolvere i nostri leader verso questa nuova modalità, ma non possiamo rallentare questo processo o addirittura pensare di poterne fare a meno, mantenendo vecchie logiche di leadership solo perché, per un certo periodo di tempo, hanno portato risultati. In troppe aziende le persone non capiscono i propri capi, non comprendono le strategie e non vengono informate sugli obiettivi a breve , medio e lungo termine; oggi le persone in azienda vanno trattate per quello che sono: adulte, intelligenti ed in grado di capire le motivazioni che stanno alla base di ciò che i capi chiedono, a patto che qualcuno sia così gentile da spiegarlo in modo chiaro e trasparente.

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Come cambiano leader e leadership in azienda

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Carlo Bisi

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