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Emanuela-Zaccone

Digital Entrepreneur. Co-Founder e Social Media Strategist di TOK.tv, la Social TV company con sede a San Francisco che ha realizzato le prime app second screen focalizzate sull'uso della voce e sullo sport.
E’ stata co-founder e CEO anche di AIDA Monitoring, Actionable Insights from Data Analysis, e come Social Media Strategist ed Analyst ha lavorato con aziende come Telecom Italia, Eridania e l'ateneo LUISS Guido Carli.
Dal 2009 si occupa di formazione su questi temi e collabora con diversi siti e testate.
Nel 2011 ha completato un Dottorato di Ricerca tra le università di Bologna e Nottingham, con una tesi su Social Media Marketing e Social TV

Emanuela Zaccone

Digital Entrepreneur. Co-Founder e Social Media Strategist di TOK.tv, la Social TV company con sede a San Francisco che ha realizzato le prime app second screen focalizzate sull&#8217;uso della voce e sullo sport. E’ stata co-founder e CEO anche di AIDA Monitoring, Actionable Insights from Data Analysis, e come Social Media Strategist ed Analyst ha lavorato con aziende come Telecom Italia, Eridania e l&#8217;ateneo LUISS Guido Carli. Dal 2009 si occupa di formazione su questi temi e collabora con diversi siti e testate. Nel 2011 ha completato un Dottorato di Ricerca tra le università di Bologna e Nottingham, con una tesi su Social Media Marketing e Social TV

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Numero 04 - Ritorno al futuro

Al mercato coperto sotto casa ci sono le rezdore che controllano su giallozafferano.it come cucinare la radice di bardana e si scambiano selfie con le amiche per far conoscere il nuovo baretto minimal chic che ha aperto all’angolo.
Le stesse rezdore che, poco dopo, sedute al baretto leggono le Cinque notizie utili da sapere prima di iniziare la giornata che Internazionale ha pubblicato su Facebook e che chiedono a marito e figli su Whatsapp chi ci sarà a cena e se hanno voglia di una pizza da prenotare su Justeat.
Sempre quelle che, adesso, se ne vanno dopo avere pagato la colazione e avere dato una stella su Tripadvisor al baretto recensendolo come “caro e con troppe pretese”.
Niente di nuovo, cose già viste. Noia.
Sarà per questo che la mattina, quando entriamo nelle aziende per lavorare, ci corre un brivido di eccitazione lungo la schiena: perché sappiamo che lì la rivoluzione digitale non è ancora arrivata e che dovremo prepararci all’avventura se vorremo riuscire a fare un po’ del nostro lavoro.
Nessuno strumento di comunicazione per parlare ad un gruppo ristretto di persone, nessuna possibilità di conoscere cosa stia succedendo di importante in questo momento in azienda, nessuna fonte di informazioni certe e aggiornate a cui attingere, nessuna possibilità di conoscere la reputazione dei colleghi che non si sono mai incontrati, niente lussi e comodità.
Questo è il mondo che ci rassicura più del Jobs Act a tutele crescenti, un mondo dove se vuoi sopravvivere devi esserti allenato per anni, dove arrivare a sapere chi siano le persone giuste a cui rivolgersi richiede pazienza e capacità di spionaggio, dove quelli entrati in azienda dopo di te avranno sempre uno svantaggio.
Questa è la sicurezza che dà felicità.
Se non fosse che quelli entrati negli ultimi anni si sono portati gli smartphone da casa e hanno cominciato ad usarli anche come strumenti di lavoro, utilizzando le stesse app che utilizzano nel tempo libero, e che tra loro hanno cominciato a costruire delle reti, coinvolgendo anche alcuni vecchi colleghi che hanno condiviso trucchi e conoscenze, diffondendo una cultura della collaborazione e della reciprocità che sta corrodendo il modo di lavorare dall’interno.
Ci si sono messi anche i clienti, che riuscivamo a tenere a debita distanza grazie ai fax e alle raccomandate che gli chiedevamo di inviarci per ogni richiesta di informazione. Adesso vogliono sapere qual è il nostro account Twitter per il servizio clienti, dove possono rimanere aggiornati su Facebook per i nuovi prodotti e servizi, quale gruppo LinkedIn seguire per dimostrare le proprie competenze come candidati per l’assunzione, come comprare senza dovere passare in un nostro punto vendita.
Sarà per questo che in alcune aziende hanno nominato dei responsabili dello sviluppo digitale che hanno già cominciato a farsi i primi nemici tra gli informatici, ultimi paladini della sicurezza aziendale, che non  vogliono dare accesso libero alla rete proprio come i capitani della guardia non volevano abbattere le mura delle cittadelle, che poi rischiavano di diventare le metropoli insicure che oggi conosciamo; che hanno già rafforzato un fronte interno di manager che si trincerano dietro la progressione ridotta al lumicino degli utili aziendali, “ma non vorremo mica anche soffiarci sopra?”; che presentano nuovi modelli di business alla proprietà basati sul rafforzamento della relazione con i clienti e sullo sviluppo di nuovi prodotti disegnati sui loro bisogni e identificati grazie all’analisi dei comportamenti sulle piattaforme digitali pubbliche.
Il piano dei nuovi responsabili dello sviluppo digitale è chiaro: passare dal telegrafo e dalla ferrovia del Far West allo sviluppo di una nuova infrastruttura aziendale che faciliti le comunicazioni nelle sue diverse forme e renda adattabili i processi aziendali alla variabilità del mercato e al nuovo contesto sociale.
Non è una infrastruttura intesa in senso informatico, o almeno non solo, ma è un nuovo modello organizzativo realizzabile solo e unicamente grazie alle caratteristiche del digitale: la possibilità di connettere, comunicare, condividere e collaborare indipendentemente dal tempo e dallo spazio fisico.
È uno strato digitale che si integra con l’azienda reale permettendo alle persone di fare cose che prima erano impossibili.
Ad esempio di sviluppare un nuovo modo di fare banca in soli tre mesi, grazie ad un gruppo di trenta persone che lavorano prevalentemente in filiale e che si sono incontrati fisicamente solo quattro volte (Gruppo BPER); o di realizzare campagne promozionali mensili che hanno superato le aspettative e i budget grazie alla messa a punto collettiva data dal contributo di più di 900 dipendenti (Gruppo Ottica Avanzi); o di creare uno spazio di collaborazione tra più di 200 operatori finanziari di banche diverse dove creare nuove opportunità reciproche di business (Iccrea banca); o di permettere ai membri dei gruppi assembleari regionali di continuare ad assumere, sulla base del confronto continuo con i colleghi e i collaboratori, le decisioni necessarie, ovunque siano (Assemblea Legislativa della Regione Emilia Romagna).
In tutte le aziende dove la trasformazione digitale sta realizzandosi, non senza fallimenti e difficoltà, le lezioni imparate riguardano tre punti chiave: l’infrastruttura a supporto del modello organizzativo di business, lo sviluppo di competenze specifiche, il consolidamento della cultura aziendale; e proprio su quest’ultimo punto sono caduti anche i migliori progetti, perché se il cambiamento deve essere organico e sovrapporsi, non sostituirsi, all&#8217;organizzazione esistente, la nuova cultura deve partire dai valori e dai comportamenti condivisi e riconosciuti da tutti se non vuole dovere lottare con gli anticorpi di ogni singolo collaboratore.
Ma torniamo al nostro mortificato barista sotto casa che nel frattempo, se al passo con i tempi, avrà già commentato la recensione scusandosi con le rezdore, a cui avrà offerto un #cappuccinoecornetto nel caso in cui volessero accedere ancora una volta al suo wifi libero. A seguire selfie, gruppo su Whatsapp e commenti su Facebook.
P.S: Nessun termine inglese è stato maltrattato per la scrittura di questo testo, escludendo Jobs Act, già massacrato da altri in precedenza.

Social business, far-west e sviluppo digitale (in azienda)

Quante aziende hanno consapevolezza del (proprio) tasso di litigiosità?
In Italia &#8211; dati dell&#8217; <a href="http://www.coe.int/T/dghl/cooperation/cepej/default_en.asp" target="_blank" rel="noopener">European Commission for the Efficiency of Justice</a> &#8211; sono pendenti quasi 5 milioni di processi civili ed ogni anno se ne iniziano più di un milione. Di questi, circa 40.000 sono divorzi e separazioni dei coniugi, 45.000 le cause ordinarie (risarcimento danni e pagamento somme a diverso titolo). Molte di più le liti condominiali &#8211; circa 180.000 &#8211; e le controversie in materia di lavoro: solo quelle in ambito privato sono più o meno 120.000. Insieme rappresentano un 30% delle new entry.
Condomini ed aziende hanno in comune problemi relazionali. Certo si litiga per il riscaldamento e l’ascensore o per le qualifiche e gli straordinari, ma questo è solo la punta dell’iceberg. Sotto c’è il più complesso e nascosto fenomeno dell’incapacità di gestire in maniera efficace i conflitti interpersonali.
Il problema è capire che può esiste un problema di conflittualità….Quasi scaramanticamente non si pensa al conflitto. Si spera solo che non deflagri,  confidando nel fato o delegando la sua gestione ad altri (HR, sanzioni disciplinari, diritto, avvocati, giudici) la gestione del contenzioso.
Eppure a ben vedere, si tratta di mettere le nostre vite, le nostre emozioni ed aspettative nella mani di giuristi che li trasformano in fascicoli cartacei, i quali solo molto poi che prima (l’Italia è il fanalino di coda in Europa e nel mondo per lunghezza dei processi) approderanno ad una sentenza che risolverà la vicenda legale senza tuttavia risolvere il problema delle persone che &#8211; paradossalmente &#8211; litigheranno più o peggio di prima.
Le persone (e le imprese) non sempre hanno una idea chiara di cosa sia un conflitto; di quando inizia, di come evolve e di come può essere risolto o di come (ed accade assai più spesso di quanto si creda)  lo si possa peggiorare inconsapevolmente e drammaticamente.
Sentirsi dalla parte del giusto, di quello che è attaccato e si difende è statisticamente  tanto comune, quanto &#8211; sempre statisticamente &#8211; impossibile: per litigare bisogna essere almeno in due ed il conflitto è uno dei fenomeni più democratici che esistano. Colpisce tutti: poveri e ricchi, laureati o analfabeti, scienziati o letterati, in casa o sul luogo di lavoro. Le aziende non possono fare eccezione.
Il conflitto è fisiologico in ogni rapporto umano; può diventare patologico quando escala e trascende sul piano della violenza, fisica, verbale o emotiva. Oggi più che mai, attesa l’estrema complessità di un modo iperconnesso, pare necessario creare un tessuto di conoscenze e competenze aziendali per accogliere il conflitto.
Ogni impresa, dalla fabbrica di stuzzicadenti alla multinazionale di micorchip può produrre  confltti, magari piccoli o invisibili che solo un domani &#8211; forse cresciuti e complicati &#8211; daranno segni della loro effettiva consistenza. Sempre che  domani non sia troppo tardi&#8230;
Ne soffre il benessere organizzativo: l’efficienza economica in termini pragmatici e la salute relazionale in termini umani. Non si tratta solo delle cause di lavoro, infatti, ma anche di altri piccoli o grandi iceberg: dallo screzio tra dipendenti alla lite con fornitori, clienti, collaboratori. I conflitti non risolti si trasformano in processi giudiziari: a tal proposito il filosofo Eligio Resta ha coniato l’efficace termine “tribunalizzazione dei conflitti”.
Spesso si sbaglia nel gestire i propri conflitti senza averne alcuna consapevolezza: con le migliori intenzioni si producono i peggiori disastri. La buona fede non basta.
Negli anni ‘80 il disastro aereo dell’Air Florida 90 fu causato da un conflitto non gestito in maniera efficace in cabina di pilotaggio. Comandante e secondo pilota si trovarono coinvolti  in un conflitto che fu pagato con 78 vite. Nessuna delle vittime e tantomento i due principali protagonisti avevano voglia di morire. I due responsabili erano dotati delle competenze tecniche per volare, ma non di quelle relazionali per individuare un pericoloso conflitto, né di quelle necessarie per risolverlo: nessuno comprese &#8211; al momento opportuno, ma sfuggente… &#8211; la gravità del loro disaccordo sulla lettura degli strumenti, la potenza del motore e la neve sulle ali.
La compagnia aerea di bandiera coreana ebbe negli novanta grandi analoghi problemi legati alla gestione della relazione tra primo e secondo pilota: il comandante proveniva spesso dalla carriera militare ed era abituato a volare da solo. Il rigido rispetto della gerarchia impediva al &#8220;subordinato&#8221; non solo di contrastare le decisioni del capo, ma addirittura solo di parlare del disaccordo sulle manovre di volo!
Altre vite innocenti che potevano essere risparmiate. Se solo qualcuno si fosse posto il problema. Con l’inutile senno di poi. In entrambi i casi le autorità, seppure tardivamente, affrontarono la questione richiamando tutti i piloti per fornire loro una training specifico in materia di comunicazione efficace, negoziazione e gestione del conflitto.
Nella vostra  azienda probabilmente nessun conflitto ucciderà mai nessuno. Spero solo che non vi stiate sbagliando, considerando che, se non avete delle conoscenze adeguate, potreste semplicemente ignorare o non vedere qualcosa che in realtà è ben vivo e presente.
Come ricorda Julian Jaynes il cervello è cosciente solo di quello di cui è cosciente: peccato che il mondo là fuori non lo sappia e se ne infischi producendo una miriade di eventi non visibili o udibili. Rischiamo quindi di auto-ingannarci, con le migliori intenzioni. Un cocktail altamente pericoloso. Anche se nessuno morirà, in molti facilmente ne soffriranno, compreso il sistema azienda.
Che fare a questo punto?
<ul>
<li>Prima di tutto prendere atto che il problema c’è, anche se non si vede.</li>
<li>Considerare che la vicenda giudiziaria non è la soluzione ideale perché  &#8211; a livello egoistico /individuale &#8211; non risolve davvero il conflitto e nel contempo &#8211; a livello sociale/generale &#8211; contribuisce a peggiorare le performance della macchina giustizia.</li>
<li>Creare una policy interna per gestire il conflitto. Ciò significa non esternalizzare subito il problema all’avvocato (il nostro paese ha il numero più alto di avvocati in Europa), ma dotare l’azienda di sistemi in house o in rete che consentano di intercettare il conflitto nella sua fase iniziale: uno sportello d’ascolto, l’<a href="http://www.amazon.it/The-Organizational-Ombudsman-Origins-Operations/dp/1604427787" target="_blank" rel="noopener">organizational ombudsman</a> o i servizi di mediazione.</li>
</ul>
Si tratta di spostare l’attenzione anche sugli aspetti relazionali della comunicazione, poiché &#8211; come ben sanno pubblicitari ed esperti di marketing &#8211; spesso non è importante cosa si dice, ma come lo si dice .Sarà un caso, ma condividiamo oltre il 98% del DNA con le scimmie: animali privi di linguaggio ed autocoscienza, ma con un articolata vita sociale e dunque relazionale (e con una morale!).

La gestione dei conflitti in azienda

Non fa più notizia dire che le audience sono attive. 
Non è proprio più concepibile pensare che non lo siano.
Commentare i programmi TV su Twitter, guardarli anche su schermi diversi da quello classico televisivo e usare applicazioni second screen sono abitudini entrate ormai a far parte del nostro comportamento come audience e, al tempo stesso, come utenti di Social Media. 
Se Social TV era un termine incomprensibile ai più fino a qualche anno fa, oggi è riconosciuto come un insieme di pratiche che generano cambiamenti significativi in termini di fruizione dei contenuti ma anche di produzione e marketing degli stessi. 
Circa l’80% delle persone che guardano un programma in TV, infatti, usa un secondo schermo per cercare contenuti legati a quanto sta vedendo o per commentare ciò che accade.
Cosa muta allora per chi realizza contenuti televisivi? 
 
Bisogna fare i conti con almeno tre grandi cambiamenti che determinano poi il modo in cui i programmi vengono pensati, prodotti e promossi:
<ol>
<li>Bisogna disegnare strategie di lancio, promozione e conversazione con gli utenti e per gli utenti: ripetiamo insieme “si chiamano Social Media, non Monologue Media”. 
L’utilizzo di un canale Social in modalità broadcasting non solo è sbagliato è proprio insensato, oltre che una perdita di tempo e, soprattutto di soldi. 
Bisogna rispondere ai commenti (e sì anche alle critiche quando esposte in maniera educata), valorizzare il contributo degli utenti e premiare quelli più attivi, che possono rappresentare degli ottimi alleati e contribuiranno certamente ad aumentare il volume delle conversazioni intorno al vostro programma. 
In termini economici, non si tratta solo di prevedere investimenti per un Social Media Team ed in eventuali attività di advertising ma anche di usare le strategie di second screen come volano per realizzare conversions: non potete cliccare su uno schermo TV ma <a title="Sync adv" href="http://www.tok.tv/why-ad-sync-is-the-future-of-second-screen/" target="_blank" rel="noopener">potete farlo su quello di uno smartphone o di un tablet</a> e per i brand ciò significa poter tracciare esattamente l’intera catena del comportamento di un utente online dal momento in cui vede una pubblicità in TV a quello in cui clicca un contenuto ad essa legato sul second screen. Non parliamo di poco. In TOK.tv, ad esempio, durante uno dei nostri test abbiamo registrato un CTR dell’11% su advertising sincronizzato.</li>
<li>Bisogna pensare a strategie di medio-lungo periodo ma anche di real-time marketing: è vero, i programmi TV hanno una durata limitata nel tempo ma i Social Media sono veicoli straordinari per costruire strategie che consentano di tenere viva l’attenzione tra un episodio e il successivo, tra una stagione e l’altra ma – qualora si trattasse di programmi non seriali – anche di creare un’attenzione prolungata nel tempo, sfruttando ad esempio la coda lunga generata dal rilascio di video e pillole posteriori alla messa in onda. 
I Social sono luoghi che vanno curati con costanza, non è possibile pensare di aprire una fan page su Facebook, abbandonarla dopo la fine della stagione e quindi “resuscitarla” mesi dopo. Una community è un organismo vivo ma per rimanere tale va nutrito. Francamente pensare che, persi degli utenti, se ne troveranno di nuovi l’anno prossimo denota non solo poco rispetto per gli utenti stessi ma anche una scarsa comprensione del potenziale di fidelizzazione rappresentato dai canali Social. HBO è maestra in questo campo: provate a dare un’occhiata alle pagine Facebook e agli account Twitter dei suoi programmi TV e noterete che quando anche si registri una diminuzione del volume di post e tweets questi non cessano mai del tutto.</li>
<li>Bisogna monitorare le conversazioni Social relative al proprio programma e a quelli dei concorrenti: come per altri settori, il monitoring non è un optional ma un’attività che può aiutare a identificare gli utenti più influenti e la loro posizione rispetto allo show, può supportare la pianificazione dei contenuti da pubblicare, e migliorare la reputazione del programma (ma anche della produzione e del broadcaster), anche grazie alla possibilità di individuare immediatamente eventuali crisi emergenti e di rispondere dunque prontamente alle stesse. Non dimenticate: le reazioni degli utenti non sono “manipolabili” (basti pensare a <a title="#Striscianospoiler" href="http://emanuelazaccone.nova100.ilsole24ore.com/2015/03/06/striscia-la-notizia-masterchef-e-le-regole-non-scritte-della-tv/" target="_blank" rel="noopener">quanto accaduto di recente su Twitter con il caso #striscianospoiler</a>).</li>
</ol>
Non è dunque più sufficiente pensare che le conversazioni Social che si generano intono ai programmi televisivi siano semplicemente buzz o che costituiscano qualcosa di differente dal programma in sé: sono parte di esso e contribuiscono a crearne storia e narrativa. 
E sì, possono decretarne anche il successo in termini di ascolto: secondo l’ultima ricerca condotta da Nielsen Social e Twitter, infatti, ci sarebbe una correlazione diretta tra Social engagament e ascolti.
Il più tradizionale dei media ha aperto senza dubbio la strada alla meno convenzionale delle innovazioni. Quella generata dagli utenti e dalle loro conversazioni Social.

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