Aziende alimentari, quando il manager è uno di famiglia

Secondo uno studio Istat riferito al 2018, tre imprese su quattro sono controllate da una persona o da una famiglia: esse rappresentano il 75,2% delle unità produttive italiane con almeno tre addetti (ovvero più di 770.000) e il 63,7% di quelle con dieci addetti e oltre (più di 135.000 imprese).

“Un primo elemento da chiarire è che cosa si intende per impresa familiare, perché nel gergo comune il termine spesso viene confuso con quello di piccola-media impresa. In realtà un’impresa è familiare quando la proprietà è nelle mani di una famiglia, nelle mani di persone che oltre a essere soci in affari sono anche legati da rapporti di parentela. Questo significa che le imprese familiari possono essere sia di piccole che di medie e grandi dimensioni.”

La spiegazione è del professor Salvatore Sciascia, che è ordinario di Economia Aziendale presso l’Università Cattaneo LIUC di Castellanza (VA) e co-direttore di FABULA, il Family Business Lab, e coordina un percorso della laurea triennale in Economia Aziendale dedicato al family business management.

Le imprese familiari hanno bisogno di apertura

Il professore prosegue spiegando che “le imprese familiari sono in tutto il mondo e in quasi tutti i settori: quello alimentare è un settore in cui abbondano e forse c’è un perché – come del resto accade anche nel settore dell’hospitality: il motivo è che agli occhi del cliente la presenza della famiglia dietro le quinte rappresenta un elemento di grande valore. Il cliente tende a fidarsi se conosce nome e cognome dei proprietari: il food & beverage è il regno delle imprese familiari, e in particolare di chi fa del nome della famiglia un vero e proprio brand.”

Quanto sono importanti le aziende familiari italiane a livello strategico in Italia?

Studiare le imprese familiari significa studiare una grande fetta della nostra economia e le relazioni tra famiglia e impresa, le due istituzioni che convivono nell’impresa familiare generando una strana alchimia. È fondamentale stabilire delle regole e dei meccanismi all’interno delle imprese familiari che consentano di valorizzare, di rendere virtuosa la spinta socio-emozionale. Regole e meccanismi di governance impediscono alla famiglia di sfruttare l’impresa, di approfittare della propria impresa mettendo i propri interessi davanti a quelli degli altri stakeholder. In un’impresa familiare priva di regole può accadere che ad esempio un genitore faccia entrare in azienda, fino ad assegnare ruoli di leadership, un figlio che magari non è la persona giusta per quel tipo di ruolo. Attenzione, tutto ciò accade nella massima buona fede, in un’ottica altruistica: l’azienda è mia, decido io e favorisco una persona a cui voglio bene. Ma in questo modo non fai gli interessi di tutti gli altri stakeholder, proprietà compresa, perché un leader sbagliato porterà a risultati economico-finanziari insoddisfacenti. Al contrario, ci sono situazioni in cui la spinta socio-emozionale è benefica: le famiglie imprenditoriali in molti casi sono capaci di mettere i propri interessi in secondo piano e favorire quelli degli altri stakeholder.

Qual è l’impresa familiare ideale a suo avviso?

L’impresa familiare ideale è quella che di generazione in generazione non si limita a sopravvivere, non si limita alla longevità, ma cerca di accrescere il proprio valore, sia economico sia sociale. Una ricetta che può essere valida per tutte le imprese familiari c’è, e ha diversi ingredienti. Il primo è quello di adottare strumenti di governance, come già detto. Il secondo è quello di sostenere un approccio imprenditoriale mantenendo viva nel tempo la fiamma della creatività e dell’innovazione. Il terzo è quello di non focalizzarsi su un unico business, ma cercare di essere presenti anche in qualche business adiacente, creando un portafoglio di investimenti sinergici. Infine l’apertura: non mi riferisco solo all’affidarsi all’aiuto di persone esterne alla famiglia come consulenti, ma anche all’importanza di aprire il management, il CdA e perfino la proprietà. Fuori dalla famiglia si possono trovare risorse nuove e complementari, spesso decisive. Su questo purtroppo l’Italia è culturalmente indietro e questo può spiegare parte del ritardo della nostra economia.

Le nuove generazioni rispetto alle vecchie sono più lungimiranti, secondo lei?

Sì, per certi versi e in molti casi, perché sono più orientate all’apertura del management e del capitale, cioè alle fusioni e alle acquisizioni: speriamo che valorizzino il passato, proiettati saldamente verso il futuro.

Amaro Lucano, un angolo di Basilicata a gestione familiare a Milano

Un’azienda familiare italiana nel settore del food & beverage è Lucano 1894, impresa fondata a Pisticci nel 1894 da Pasquale Vena, che insieme a suo fratello Giuseppe aprì lo stabilimento in terra lucana dopo un’esperienza come garzone a Napoli in una nota pasticceria.

Incontriamo Leonardo Vena negli uffici di Lucano 1894 a Milano. Però tutto quello che c’è a Milano, una volta entrati, richiama volutamente la Basilicata: le tegole sulla parete all’ingresso, che sono tipiche dei tetti spioventi delle case di Pisticci, e ancora marmo e legno sul bancone da bar, materiali anch’essi evocativi del territorio lucano.

“Oggi Lucano 1894 conta circa cinquanta dipendenti tra l’headquarter di Milano, gli stabilimenti di Pisticci Scalo e di Vico Equense – dove si produce la Limoncetta di Sorrento – e i flagship di Matera e Pisticci.”

Insieme a Leonardo Vena, consigliere delegato del Gruppo Lucano, nell’azienda di famiglia c’è anche suo fratello Francesco, avvocato e consigliere delegato; e poi Letizia, che in azienda ricopre il ruolo di brand manager. Al vertice dell’impresa di famiglia Pasquale Vena, direttore, affiancato dalla moglie Rosistella Provinzano Vena, anche lei nel consiglio di amministrazione.

Leonardo Vena, Amaro Lucano: “In azienda come in famiglia, socio e manager”

Abbiamo dialogato con Leonardo Vena su alcuni temi emersi dall’intervista con il professor Sciascia, e ci ha confermato diversi aspetti importanti sottolineati dal docente sulle aziende familiari come la loro, giunta alla quarta generazione, di cui occorre tenere conto.

“Il nostro punto di forza risiede nella velocità con cui siamo abituati a prendere decisioni, oltre che ad avere una forte flessibilità e dinamicità. Far coesistere all’interno di un’impresa familiare, allo stesso tempo, l’azienda e la famiglia; esserne un socio, esserne un manager e lavorare a stretto contatto con i tuoi collaboratori, che vanno rispettati per il lavoro che fanno. Da un lato c’è una spinta che è data non solo dal lavoro, ma anche dal sentimento che ci lega a questa azienda.”

Il 2020 è stato di certo un anno critico per diverse realtà d’impresa. Lo è stato anche per la vostra impresa familiare? “In base ai codici ATECO, la nostra produzione durante la pandemia non si è mai fermata. Invece, se penso allo smart working, erano tre anni che ne discutevamo, e con la pandemia siamo riusciti a realizzarlo in una settimana. Oppure il nostro primo e-commerce, che sempre durante questo periodo abbiamo sviluppato e messo a punto in un mese esatto. Sono state scelte dettate da situazioni di necessità che aziende più grandi e più lungimiranti di noi avevano già realizzato prima della pandemia, mentre noi ci siamo mossi solo dopo l’emergenza, quando ormai non si poteva più rimandare. È su questo che dobbiamo e possiamo migliorare”.

Tradizione, innovazione, storia e futuro si intrecciano nelle imprese familiari, che proseguono l’attività di famiglia verso un futuro sempre più incerto e competitivo. Questa è la grande sfida del futuro per le imprese familiari italiane, unite nel tenere insieme due mondi: quello imprenditoriale e quello familiare. Una doppia sfida che continua.