Manager certificati o col bollino blu?

La certificazione dei manager è prassi consolidata in molti Paesi europei: in Inghilterra, ad esempio, costituiscono un punto di riferimento sia gli Standards of Good Practice for Board of Directors sia i Senior Management Standards, che hanno coinvolto centinaia di senior manager per arrivare alla definizione rigorosa degli standard di riferimento.

Il tema è oggi di forte attualità anche in Italia per una serie di motivi:

• la spinta del mercato unico, che richiede l’applicazione di una serie di standard per la realizzazione dell’effettiva libera circolazione delle risorse umane, quale garanzia contro l’assalto di “improvvisatori” sedicenti professionisti;
• la domanda generata nei manager da ansia e preoccupazioni per un futuro incerto, e che si manifesta con diverse modalità: quelli che il mercato ritiene bravi e che si ritengono bravi chiedono riferimenti certi per evidenziare la propria professionalità, quindi per loro la certificazione è il logico coronamento di un processo mentale e professionale; quelli in condizione di precarietà lavorativa reale o potenziale spingono per avere il “bollino blu”, visto come soluzione dei loro problemi. La certificazione assume in questo caso una valenza più psicologica;
• l’esigenza di chiarezza e di certezza da parte delle aziende, che a fronte di un gran numero di manager in cerca di lavoro richiedono elementi certi per ridurre la probabilità di prendere una decisione sbagliata;
• la tendenza da parte di molte associazioni manageriali a creare dei processi di certificazione per i propri soci.

Non va infine dimenticata la diatriba perennemente in corso sulla proposta di riforma degli ordini professionali, che li vede coinvolti insieme ai professionisti non regolamentati per legge, tra cui ritroviamo anche alcune associazioni di management.

A fronte di questo gran fervore certificatorio, bisogna in primo luogo chiedersi se sia possibile e se abbia senso certificare un manager, e se esista un processo ideale da seguire.

Metodi per la certificazione dei manager

Nel caso di un manager è pressoché impossibile certificare la performance a causa dei tempi e dei costi necessari, senza considerare la complessità derivante dall’isolare le variabili indipendenti dal manager che influenzano i suoi risultati (come ad esempio dinamiche di relazione, dipendenze interfunzionali, cambi di management). Però, secondo il metodo anglosassone, si possono definire dei modelli di competenze manageriali con i quali innescare un processo di accreditamento attraverso diverse attività:

• la definizione di comportamenti chiave genericamente predittori di successo, quali priority setting, decision-making, leadership, comunicazione verbale e scritta, eccetera;
• la definizione di comportamenti “chiave” propri di una data funzione o posizione (per esempio il concetto di leadership ha significati diversi in un contesto R&D rispetto ad uno commerciale). La cosa però diviene di fatto impraticabile per una certificazione trasversale o cross functional (è il caso dei temporary manager);
• l’evidenziazione, infine, di elementi quali onestà, senso etico, integrità, obiettività, riservatezza, che è molto più ragionevole gestire attraverso un codice etico di condotta professionale al quale i manager si obbligano a aderire.

Ciò premesso, resta aperto il problema sul metodo da utilizzare. Scartata l’ipotesi di un esame (praticabile invece per posizioni più basse e più strutturate), sono disponibili diverse opzioni quali l’osservazione on the job, l’intervista approfondita abbinata a un reference check, la valutazione a 360°: in ogni caso il metodo dovrà essere rigoroso, credibile per il mercato, logicamente consistente e stabile nel tempo.

Manager, una valutazione imparziale

In assenza di riferimenti certi, una prima significativa indicazione può venire da una norma europea, la EN 45013, secondo cui la certificazione delle professionalità, che attesta che una determinata persona possiede i requisiti necessari e sufficienti per operare con competenza e professionalità in un determinato settore di attività, deve essere effettuata da una terza parte indipendente. I requisiti e criteri che una organizzazione di terza parte indipendente deve possedere e applicare ai fini della certificazione di una classe di professionisti sono:

• indipendenza, trasparenza, imparzialità e assenza di conflitti di interesse;
• partecipazione delle “parti del mercato interessate”;
• equilibrio nelle decisioni: non deve essere possibile che prevalgano singoli interessi;
• competenza e riservatezza;
• codice deontologico;
• durata delle certificazioni limitata e controllata nel tempo;
• concessione del rinnovo della certificazione (dopo 3 anni) solo se il professionista ha curato l’aggiornamento professionale previsto, ha continuato a svolgere l’attività professionale e ha rispettato il codice deontologico sottoscritto.

La norma ha il grande pregio di porre in primo piano alcuni principi di fondo, oggi più che mai importanti a fronte del crescente e già citato interesse per la certificazione da parte delle associazioni manageriali.

La certificazione “prima parte”, come viene definito questo tipo di processo, presta il fianco a significative obiezioni relative all’assenza di conflitti di interesse, all’imparzialità e al coinvolgimento delle parti interessate. Infatti, per quanto un’associazione imposti un processo di certificazione con il massimo delle cautele possibili, esistono tuttavia delle condizioni oggettive di pressione “interna” che possono minarne oggettività e credibilità.

Esempio ne è l’esistenza nei soci di una serie di atteggiamenti, del tutto logici e naturali per il loro status, di cui un’associazione deve comunque tenere conto (“ho pagato la quota per anni e la certificazione è un mio diritto”, “perché l’associazione deve certificare uno che non è socio e che non paga la quota?”). Inoltre un’associazione ha delle esigenze specifiche come organizzazione, ovvero sviluppo associativo e mantenimento degli associati: in che misura esse sono compatibili con una certificazione “oggettiva”, che come tale può non certificare certi soci deludendone aspettative e bisogni e quindi creando le condizioni per una loro uscita o per una loro non entrata?

E ancora: è possibile che dietro un processo di certificazione si nasconda una logica mirata ad attrarre un numero sempre maggiore di soci, che consente di acquisire peso negoziale e potere di lobby, e quindi di avviare un meccanismo perverso del tipo più soci = più lobby = più privilegi = più soci, e così via? Infine, uno statuto associativo prevede la difesa degli interessi dei soci, la loro rappresentazione in varie sedi o l’agevolazione dell’accesso al mercato: occorre capire quanto ciò sia compatibile con i requisiti richiesti.

Valutare i valutatori: i criteri

Premesso che, a rigore, un’associazione dovrebbe certificarsi essa stessa prima di porsi come elemento certificatore, una veloce check list può aiutare a capire il reale valore di quanto stiamo proponendo:

• Perché non si è scelta una certificazione di terza parte a norma europea?
• Non si tratta di un’operazione che in realtà vuole solo regolamentare il mercato, creando aree di privilegio in cui far lavorare solo i propri manager “con certificato”?
• Il comitato di valutazione dei manager da chi viene nominato?
• Esiste un meccanismo di valutazione e di accreditamento formale dei membri del comitato?
• Qual è quindi il grado di riferimento operativo che i membri del comitato hanno con la professione oggetto della certificazione? In che misura dei personaggi “esterni” (docenti universitari, giornalisti economici) sono chiamati a far parte di un comitato per soli motivi “cosmetici”?
• Le parti del mercato “interessate” sono rappresentate in maniera significativa?
• Si prevede che la figura di valutatore/certificatore possa essere ricoperta anche da un socio, che si troverebbe quindi nell’oggettiva difficoltà di depurare gli effetti di relazioni personali?
• Il processo di certificazione è aperto a tutti oppure è limitato ai soli soci?
• Si vuole creare un registro apposito per i manager certificati? Se sì, quali sono le sue modalità di gestione?
• Perché non favorire la nascita di un’associazione di manager certificati da una terza parte indipendente?
• Quanto è strutturato il processo di certificazione? In generale è buona norma diffidare di certificazioni troppo veloci basate su interviste altrettanto veloci.
• Esiste un meccanismo di certificazione della formazione al quale i manager devono sottoporsi per mantenere vivo e aggiornato il proprio patrimonio di conoscenze ai fini del rinnovo della certificazione?

Solo una grande chiarezza su tutti i punti elencati potrà evitare che la certificazione dei manager venga banalizzata nello stesso modo in cui lo sono stati principi e valori della certificazione d’azienda in Italia. Se i manager non sono banane, le aziende non sono piantagioni.

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