Modelli manageriali innovativi o semplicemente adatti ai tempi? Il caso Airbnb

Si è scritto molto sulla portata rivoluzionaria del business model di Airbnb, campione della sharing economy e incubo dell’hotellerie tradizionale. Meno noto, ma altrettanto interessante, è il modello organizzativo di Airbnb.
L’azienda americana punta a costruire quello che nell’articolo di Forbes si definisce “workplace as an experience”, ovvero un contesto lavorativo in cui tutti gli elementi fisici, emozionali, intellettuali e virtuali sono pensati e orchestrati per ispirare ai collaboratori un’esperienza lavorativa motivante in cui le persone possano esprimere pienamente se stesse.

Il “Chief Employee Experience – così si definisce l’HR Manager in Airbnb – tende a sviluppare un perimetro d’azione molto più ampio di quello tradizionale occupandosi anche di temi connessi al marketing, alla comunicazione, al real estate e alla social responsibility. L’obiettivo è quello di creare un contesto lavorativo che offra un’esperienza di lavoro ottimale per i collaboratori: massima autonomia e flessibilità, trasparenza, ambiente fisico focalizzato sulla persona e non sulla mera produttività, tecnologie collaborative e grandi sforzi nel mantenere elevato il senso di scopo personale e aziendale.

Casi come quelli di Airbnb mi suscitano due riflessioni. La prima la definirei lo “stupore per lo stupore”. Ogni volta che qualche giornale dedica articoli ad aziende che hanno rivoluzionato i classici modelli manageriali – siano Airbnb come in questo caso, piuttosto che Valve, Morning Star, Semco, FAVI o Sun Hydraulics (per citarne alcune) – avvertiamo un sentimento di sorpresa e restiamo meravigliati, quasi disorientati, dalla possibilità che aziende così diverse riescano ad ottenere straordinari risultati di business.

L’errore che continuiamo a fare è essere sopresi da casi come questi. La vera notizia a cui giornali come Forbes dovrebbero dedicare attenzione non è la presenza di questi casi organizzativi rivoluzionari, bensì il fatto che la stragrande maggioranza delle aziende continui a pensare ancora oggi che questi modelli siano utopistici, idealisti e che funzionino solo grazie al caso.

Ciò che dovrebbe realmente suscitare meraviglia è l’ottusa inerzia nel continuare a gestire le nostre organizzazioni come cento anni fa, basandole sul comando e controllo, su previsione e pianificazione e su rigide strutture e meccanismi organizzativi in cui chi lavora si mette, più o meno consapevolmente, una maschera che altera le sue dinamiche psicologiche accentuando alcuni aspetti – l’ego nel caso dei manager – e limitandone altre – l’iniziativa e la responsabilità nel caso dei collaboratori.

Tutte le organizzazioni “tradizionali” oggi manifestano, pur con intensità diverse, gli stessi problemi: scarsa motivazione delle persone, bassa capacità di adattamento e difficoltà a sviluppare innovazione.

Modelli come quelli adottati da Airbnb non devono essere considerati originali e innovativi, bensì semplicemente adatti e coerenti ai nostri tempi, sia dal punto di vista delle necessità di business (velocità, cambiamento), sia dal punto di vista delle moderne teorie motivazionali e delle caratteristiche delle nuove generazioni di lavoratori.

I modelli di management sono ancora troppo orientati allo sviluppo di motivazione estrinseca, ovvero legata a meccanismi di premi e punizione. Questo modo di concepire la motivazione in azienda ha certamente un fondo di verità ma è fortemente influenzata dalla cosiddetta Teoria X di Douglas McGregor, in base alla quale le persone lavorano solo per necessità e hanno bisogno di essere costantemente pungolate affinché dedichino adeguati sforzi al lavoro.

In antitesi alla Teoria X, McGregor aveva sviluppato una teoria Y, in base alla quale le persone ritengono il lavoro un ambito naturale e sono in grado di auto-controllarsi nel perseguimento degli obiettivi in cui sono coinvolte. Questa seconda teoria è sempre stata considerata una sorta di utopia all’interno delle organizzazioni. Buona per parlarne nelle aule di formazione, ma non sufficientemente robusta per poter incidere significativamente sulle pratiche di gestione all’interno delle aziende.

Recenti ricerche sul legame tra motivazione e performance hanno ripreso e avvalorato una serie di studi del passato che, per molti anni, sono stati quasi completamente ignorati dalla dottrina e mai sperimentati seriamente nelle organizzazioni. Queste nuove ricerche ci dicono che puntare su forme di motivazione estrinseca, nell’alveo della teoria X, può determinare una riduzione dell’impegno e delle performance personali.

Gli studi pionieristici di Edward Deci, confermati da molte ricerche più recenti, confermano che la motivazione delle persone e la piena valorizzazione delle loro competenze in azienda avviene quando il contesto lavorativo consente loro di avere ampia autonomia e libertà d’azione, conferisce loro un senso di padronanza della situazione, ovvero sentono di poter incidere con le proprie azioni sui risultati e hanno ben chiaro “il senso del gioco” ovvero le ragioni per le quali si fanno le cose.

La seconda considerazione che vorrei fare riguarda la modalità con cui aziende tradizionali possono innescare una profonda trasformazione del loro modello manageriale. L’autrice dell’articolo di Forbes suggerisce che il primo passo dovrebbe consistere nella nomina di un Chief Employee Experience, sulla scia di quanto fatto da Airbnb.

Trovo questo suggerimento semplicistico e sbagliato. Anche in Italia abbiamo avuto esempi di aziende che hanno fatto notizia con la nomina di un “Direttore della felicità” di cui nel tempo si è perso traccia. La nomina di un Chief Employee Experience non deve essere il punto di partenza della trasformazione culturale, ma il punto di arrivo e consolidamento. Non è possibile pensare di demandare ad una sola persona un cambiamento così radicale. In primo luogo occorre avere la piena consapevolezza del vertice dell’azienda (sia esso un manager o un imprenditore) dell’evoluzione dei mercati e delle società e delle implicazioni per le organizzazioni.

È attraverso questa consapevolezza che si potrà innescare un processo di sponsorship che inviti tutti i manager a mettere in discussione le loro prassi consolidate di comando e controllo e a costruire, con tutti i mezzi e le leve a disposizione, un contesto lavorativo più motivante e a misura di persona (e non di risorsa umana). Uno dei consigli che Netflix dà ai suoi manager va ad esempio in questa direzione: “Manager, when you are tempted to “control” your people, ask yourself what context you could set instead”.

Solo quando questa consapevolezza comincia a pervadere l’organizzazione si può pensare ad un diverso ruolo dell’HR Manager con funzioni più ampie rispetto ad oggi. Il suo ruolo non sarà quindi quello di attivare un cambiamento, bensì di consolidarlo creando una continua coerenza tra i diversi contesti (experience) creati dai manager a tutti i livelli.

[Credits immagine: Kazuend]