È vero. Un granello di sabbia in un ingranaggio è sempre molto utile perché serve a fermare quell’ingranaggio e a ripensare a tutto il meccanismo. Molto spesso, nelle mie selezioni, suggerisco di inserire nella rosa di candidati un elemento di rottura, qualcuno che non sia “esperto di settore” e che guardi ai processi e ai […]
È vero. Un granello di sabbia in un ingranaggio è sempre molto utile perché serve a fermare quell’ingranaggio e a ripensare a tutto il meccanismo.
Molto spesso, nelle mie selezioni, suggerisco di inserire nella rosa di candidati un elemento di rottura, qualcuno che non sia “esperto di settore” e che guardi ai processi e ai prodotti con un occhio diverso da chi invece è abituato a ragionare con dinamiche costanti nel tempo.
D’altro lato, trovo estremamente fuorviante e spesso controproducente quando quel granello di sabbia si inserisce nell’ingranaggio con retropensieri culturali figli del passato o delle mode, quando quel pensiero non è “disruptive” ma distruttore, quando si vuole far passare per “scienza” o per “pensiero comune” l’idea di pochi e selezionati, di un pubblico più o meno costruito a tavolino o, peggio ancora, quando una ricerca nasconde obiettivi non dichiarati.
Non so se questo è il caso ma, leggendo la recente ricerca di Talent Garden “L’HR del Futuro – un leader per la digital transformation”, la prima reazione che mi ha suscitato è stata quella di un osservatorio poco rappresentativo, di un background manageriale troppo approssimativo (il fondatore di TAG tempo fa su Facebook si era espresso in maniera molto dura contro quei genitori che stavano minando il futuro dei loro figli permettendogli di iscriversi a corsi di laurea umanistici, immaginando un futuro tendenzialmente tecnocratico) per potersi erigere a divulgatori di cultura d’impresa.
Personalmente evito di dare giudizi su temi che non conosco, ma in ambito risorse umane in cui opero da tantissimi anni – e, soprattutto, avendo costruito una Community da oltre 10 anni in cui il confronto e la contaminazione sono la regola – credo di avere molto da dire e per questo desidero fare non solo un approfondimento, ma una vera e propria scansione di questa “ricerca” per condividere la mia opinione.
Partiamo innanzitutto dal numero. Se paragoniamo la ricerca di Talent Garden con quella – per esempio – che a mio avviso è la ricerca di settore più interessante, realizzata da Cranet ogni 4 anni, il campione considerato è irrilevante già dal numero di aziende interpellate in Italia: 500 contro 2500 (e soprattutto risposte effettivamente pervenute e quante di queste, pertinenti). Ma la differenza è sostanziale anche nella qualità del campione intervistato. La ricerca dichiara che il 56% ricopre un ruolo HR senza però specificare quale tipo di ruolo. Non dimentichiamoci che oggi si definiscono “HR” anche un quantitativo innumerevole di consulenti, non ben qualificati coach e figure varie che di fatto operano nelle aziende ma non sono parte delle strategie aziendali, così come profili HR aziendali che operano nelle seconde linee (amministrazione, gestione, selezione) ma non sono parte attive dei cambiamenti culturali aziendali. L’altro 44% del campione sono figure che niente hanno a che fare con le Risorse Umane e che, non conoscendo il mestiere né le dinamiche né le relazioni, per quanto mi riguarda esprimono niente più che un parere.
Più o meno come chiedere a me quale tipo di missile sia più adatto per le spedizioni su Marte; potrei al massimo dire di che colore mi piacerebbe che fosse.
A questo aggiungiamo la composizione del campione anche dal punto di vista della composizione organizzativa: il 22% sono aziende al di sotto dei 16 dipendenti e quindi non credo abbiano molto da dire sul futuro della funzione HR. Il 35% delle aziende intervistate ha un organigramma che si attesta fra i 1000 e i 10.000 collaboratori: il che mi fa pensare assolutamente in linea con il pubblico di TAG, geograficamente ben posizionato a Milano, Torino e a Roma e in qualche altro baluardo del Nord Italia. Ma sappiamo anche che la stragrande maggioranza di questo genere di aziende in Italia ha quasi sempre uffici locali (al di sotto delle 200 persone) mentre la stragrande maggioranza dei dipendenti sono all’estero dove, di fatto è lì che si costruiscono le politiche del personale. Salvo, naturalmente, qualche eccezione.
Possiamo solo immaginare (e ce lo auguriamo) che la ricerca abbia valutato un campione nazionale molto esteso dato che nella ricerca si fa solo riferimento a percentuali ma a nessun dato statistico che ne darebbe maggior credibilità. Sarebbe difatti fuorviante se il Centro Italia non fosse stato adeguatamente rappresentato visto che vanta oggi una forza produttiva assente nelle aree a vocazione finanziaria del Paese, HR che non solo sono negli uffici ma anche negli stabilimenti e, soprattutto, una conformazione aziendale estremamente eterogenea sia nella tipologia di settori che di configurazione societaria (si pensi solo all’Emilia dove coabitano multinazionali italiane e straniere, grosse aziende locali e PMI). Così come fuorviante sarebbe non interpellare le aziende che al Sud oggi garantirebbero le risposte più interessanti nei settori farmaceutici, automotive, PA, turistico e un emergente hi-tech e aerospaziale.
A differenza, la ricerca di Cranet (ma è l’ultima volta che la citerò, solo per avere un esempio che rispetta in maniera enciclopedica la realizzazione di una ricerca statistica) prende in considerazione aziende al di sopra dei 200 dipendenti “spalmate” in maniera omogenea su tutte le aree geografiche evitando così di dare la percezione di uno strumento commerciale utile per creare notizie e per fidelizzare un pubblico di riferimento. Recita la ricerca di Cranet nello specificare il campione rilevato:
“La scelta di includere nel campione della ricerca le aziende con un numero di dipendenti maggiore di 200 unità è giustificata dal fatto che questa soglia dimensionale comporta la presenza di problemi e dinamiche organizzative non rilevabili con un numero inferiore di dipendenti, e impone una formalizzazione della funzione che permette di tener traccia dei vari processi e pratiche attuati.”
Un pubblico di riferimento, quello del TAG, evidente dal punto di vista anagrafico: 50% millennials, 37% generazioneX, 12% BabyBoomers, ma anche dal punto di vista grafico. I Baby Boomers sono raffigurati piegati in due con un bastone in mano. Peccato che, al di là del retropensiero discriminatorio che ci vede tutti disabili incapaci di camminare (e forse anche di ragionare), è proprio quel 12 % che, soprattutto nelle aziende di rilievo, ottemperano alla funzione direttiva del personale e possono dare informazioni più precise e concrete di come una funzione HR si sia evoluta nel tempo.
Altra ricerca in tema con questa, è quella realizzata da Business International con Inaz Paghe, non certamente un’organizzazione che si possa definire “innovativa”, ma che dal punto di vista del metodo rivela un posizionamento di grande qualità, aggiungendo alla ricerca una decina di interviste ad HR coinvolti nella trasformazione digitale delle loro imprese (Avio, Policlinico Gemelli, Sabre, Istituto Italiano di Tecnologia, TIM, molto probabilmente clienti di INAZ) che elevano anche il livello interlocutorio della ricerca. I risultati di questa non sono poi così differenti da quella del TAG se valutiamo i processi delle organizzazioni (smartworking, nuovi modelli di formazione) mentre cambiano in maniera radicale su temi che sono evidentemente caratteristici delle risorse umane quando il pubblico intervistato ha competenze alte su quei temi: welfare (un aspetto fondamentale delle organizzazioni del futuro) e performance management (che vedremo dopo, nella ricerca del TAG viene addirittura considerato “in dismissione”) in prima battuta.
Ma chi opera nelle risorse umane sa che il vero nervo scoperto è la necessità di far aderire questa area a quella del business in senso stretto: rendere più percettibile e concreta a tutta l’organizzazione la relazione fra HR e fatturato che non a caso ha portato negli anni passati alla denominazione di HR Business Partner, rimasta ancora ad oggi poco più di un’etichetta. Elemento che emerge nella ricerca INAZ, totalmente assente negli intervistati di TAG.
A questo aggiungerei un approfondimento sui temi delle strategie retributive e di crescita professionale e sui temi dell’automazione dei processi e Intelligenza artificiale che nella ricerca del TAG si limitano a qualche buzzword posizionata all’interno dei capitoli, come vedremo dopo.
Tuttavia, se sorprende in una ricerca del genere la scarsa rappresentatività di figure professionali di rilievo in area HR (o quantomeno non risultano essersi espresse) è evidente che non siano i baby boomers il pubblico ideale del Talent Garden. Questo mi offre l’occasione per aprire anche una parentesi sulla cultura generazionale di alcune realtà molto vicine al pubblico di generazioni emergenti in cui l’incapacità di riconoscere alle precedenti il ruolo di ponte con il futuro, vedendo in qualsiasi ultra quarantenne un nemico da combattere che ha rubato loro il futuro, non permette a queste organizzazioni di esprimere contenuti manageriali di vera qualità. Uno storytelling che grande successo ha avuto in tutto il 2019, smontato platealmente da canali di vera divulgazione manageriale come l’Harvard Business Review che finalmente ha introdotto il concetto di Reverse Mentoring di cui in questa ricerca non si parla nemmeno per sbaglio e che è invece uno straordinario vettore di crescita per le organizzazioni.
Basti vedere il lavoro che fanno Bosch (multinazionale) e Loccioni (realtà locale) con i cosiddetti “colletti grigi”.
Si parte dal presupposto di una “grande consapevolezza ormai diffusa nel paese (con la “p” minuscola) dell’esigenza di evolvere organizzazioni e professionalità“. Concetto smentito platealmente sia a pagina 8 che a pagina 17 e almeno in un altro paio di occasioni dove, invece, pare emergere secondo la ricerca “grande confusione” e “una scarsa percezione” del ruolo HR.
Il sospetto che il campione intervistato sia “sballato” rispetto ai ruoli e al contesto della ricerca emerge in dati come questo: il 40% degli intervistati ammette di non avere chiaro il termine “digital transformation” e l’86% blocca la trasformazione digitale a causa di incapacità al cambiamento e resistenza alla trasformazione. Dati fra l’altro che chi mastica un minimo di cultura manageriale conosce almeno da cinque anni e su cui si stanno facendo tantissimi studi ed esperimenti ma soprattutto tantissima divulgazione proprio per favorire la transizione. Ma è evidente che il vero freno al cambiamento è continuare a dire che c’è un freno al cambiamento.
E ancora, sulle proposte adottate per superare i freni all’innovazione: da blandi slogan sulla necessità di “cambiare mindset” a “strategie di comunicazione” non ben definite, la creazione di “digital ambassador” fino al refrain sull’open innovation (che da almeno cinque anni sta bene un po’ su tutto). Peccato che siano risposte che avrebbero potuto dare i partecipanti di un qualsiasi congresso confindustriale su qualsiasi argomento a caso.
Se fossi un Direttore delle Risorse Umane mi sentirei quanto meno offeso nell’essere ritratto in maniera così schizofrenica:
il 18% degli intervistati imputa la resistenza al cambiamento alla mancanza di una guida nei processi di formazione che a chi legge rappresenta quantomeno un’ammissione di colpa, considerando che è proprio l’area HR che dovrebbe attendere ai processi di formazione. È evidente che il pubblico HR interpellato è riferito ancora una volta a profili non strategici. O semplicemente non-HR (ovvero ben il 44% degli intervistati che parla di futuro delle Risorse Umane senza essere nelle Risorse Umane. Siamo dunque nello spettro delle opinioni, valido per le chiacchiere da bar, un pò meno quando si vuole fare “ricerca”)
I processi che vedono open innovation e mix tra contenuti ispirazionali, experience diretta e woorkshop applicativi sono al primo posto nella formazione del futuro, mentre e-learning e aula frontale in caduta libera agli ultimi posti. Sarebbe molto bello, ma le aziende raccontano purtroppo, un’altra storia.
A confermare un campione d’inchiesta poco aziendale e a farmi sospettare fortemente dell’attività poco culturale (e molto commerciale) della ricerca del TAG arriva la risposta su come le aziende investono in organizzazione. Secondo la ricerca:
il 40% attraverso il coinvolgimento di startup (il pubblico più rappresentativo del TAG), università (ci può stare, ma fino a un certo punto e solo per motivi di comunicazione – vedi gli inutili e costosi “osservatori”) e l’organizzazione di hackathon e call for ideas tipico anche qui del cliente del TAG.
Un altro 40% degli intervistati sembra che si affidi a consulenti esterni che mi sembra sia proprio l’attività che il TAG ha lanciato anche in area HR attraverso corsi di formazione e consulenze.
Il mio osservatorio invece mi dice che sempre di più le aziende stanno riportando all’interno le competenze, anche in area digitale.
Infine, la ricerca si sposta sulla retorica dei “mestieri del futuro”. Un tema che almeno una volta all’anno le agenzie di comunicazione suggeriscono a tutti coloro che vogliono vendere servizi HR: fate un articolo sui lavori più ricercati nel prossimo anno. Ne avrete viste a decine, eccone un’altra.
Per il 53% degli intervistati la funzione che più si sta evolvendo è proprio quella HR, premette il paragrafo a smentire totalmente quanto asserito fino ad ora in cui i mindset (parola ripetuta almeno 5 volte), i processi, la formazione, i ruoli, sono tutti da cambiare e ancor di più la resistenza al cambiamento è sopra l’80%!
In questo paragrafo si inciampa ancora una volta nella confusione fra cultura dell’errore e cultura del fallimento. Sebbene sbagliare sia un dovere e un diritto di tutti, non lo deve essere il fallire. In Italia il fallimento – ricordiamolo – ha portato a vere e proprie tragedie e non andrebbe mai e poi mai divulgato come buona pratica: è l’errore tipico di chi continua a fare cultura in maniera pappagallesca, in circuiti sempre autoreferenziali e mai si confronta con i veri centri del pensiero manageriale. Le mode, nell’area startappara in particolare, stanno producendo disastri culturali e imprenditoriali spaventosi che solo un vero confronto con le generazioni precedenti potrebbero risolvere.
Anche qui, nell’individuare le pratiche HR “obsolete”, al primo posto c’è lo screening dei cv che, guarda caso, è l’attività primaria su cui si sono concentrate le “start-up” che operano in area HR. Peccato che nessuna di queste abbia al momento prodotto risultati degni di attenzione che vadano oltre qualche bot e oltre la selezione semantica attraverso parole chiave non di certo sufficienti a selezionare i candidati. Al secondo posto saranno le attività amministrative basilari ad essere “sollevate” dalla trasformazione digitale. Ma anche qui niente di nuovo; è almeno da 20 anni che aziende come Zucchetti (per citarne una) lavora sull’automazione dei processi amministrativi.
Pare che mansionari e job description non saranno più in voga nei prossimi anni. Un dato preoccupante, se vero, insieme alla scomparsa delle valutazioni delle competenze che va preso molto sul serio. Il fatto di non prendere seriamente in considerazione job description e valutazioni di competenze è un campanello d’allarme sociale da tenere in grande considerazione perché è l’evidenza di almeno due generazioni cresciute nel timore della valutazione e nell’amplificazione dell’importanza dell’errore. Lo vediamo da come sono cambiati i modelli scolastici e quelli educativi anche in famiglia, fino alla relazione con i maestri di scuola e gli arbitri sui campi di gioco. C’è da riflettere, insieme al dato della ricerca che vede nell’11% degli intervistati la necessità di strutture “orizzontali”, senza guide.
E dunque, tornando ai mestieri del futuro, anche l’HR – dice la ricerca da cui emerge un improbabile polpettone – dovrà evolvere:
per il 24% degli intervistati, l’HR deve infatti farsi Digital Transformation Leader, in grado di plasmare l’organizzazione nelle sue strutture e abilitare le persone a nuove modalità di lavoro, dallo smart working all’agile, dal knowledge sharing all’open innovation, confermando un trend molto forte che in particolare per l’agile ha fortemente impattato il mondo HR nell’ultimo anno. Uguale percentuale ritiene però che l’HR debba diventare una sorta di Marketer e Communication Manager, gestendo la comunicazione verso l’interno e l’esterno dell’azienda, in modo da coinvolgere le risorse e attrarre talenti. A breve distanza, il 21% degli intervistati ritiene che l’HR debba assimilare le migliori tecniche di analisi dei dati, così da poter prendere decisioni strategiche data driven. Il 18% vede l’HR come change maker, ovvero la vera guida al cambiamento in azienda, probabilmente proprio grazie ad un mix delle altre figure.
È evidente che non saranno i robot ma “gli HR” a rubarci il posto di lavoro.
Ora, al di là della battuta e dell’accozzaglia di informazioni da cui si conferma la qualità del campione e da cui si evince la modalità di raccolta delle informazioni, la mia impressione è che non solo non ci sia niente di nuovo in questo “modello HR del futuro” – poiché da sempre le organizzazioni sono evolute con i tempi, dalle carrozze a cavallo di FORD alle sue auto, dal fax alle email, dalle trasferte alle video conference, dalle paginate sui giornali ai social network.
L’unica differenza è che, mai come in questo tempo, si è vista un’attenzione esponenziale a “raccontare i successi” prima ancora di averli visti o conseguiti. Raccontare le grandi trasformazioni prima ancora di averle generate o anche solo pianificate: non a caso, il futuro di due anni in due anni è totalmente diverso da come se n’era parlato proprio perché si interpellano coloro che non sono chiamati in causa nelle grandi evoluzioni o perché i riferimenti culturali non hanno la cultura di base per parlarne con cognizione di causa: blogger, influencer, Montemagni e Forchielli sono i nuovi “esperti di settore” che calcano palcoscenici, trasmissioni televisive, convention aziendali.
Mai come in questo tempo c’è la necessità di definire le generazioni di due anni in due anni e di inscatolarle in categorie come si fa con gli oroscopi.
Eppure l’evoluzione va avanti da sola attraverso le Persone, spesso silenziose e poco visibili che operano nelle organizzazioni, piccole o grandissime. L’innovazione va avanti senza la necessità di qualcuno che la intervisti minuto per minuto, senza chiedere il permesso delle associazioni di categoria, della politica e di tutte le scorciatoie che sono state il male di ogni generazione comprese queste ultime che tanto si definiscono “diverse”, ma che purtroppo lo sono solo nelle anagrafiche, ma non certo negli atteggiamenti.
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