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Nel lavoro vince chi sfugge

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Sono cresciuta professionalmente in (e con) John Peter Sloan — la Scuola—, dove sono diventata Responsabile dei corsi aziendali. Mi occupo di didattica e progetti formativi che permettano a chi è coinvolto — persone, aziende e insegnanti — di mettersi in gioco, crescere e divertirsi. Ho studiato cinese perchè mi piace l’idea di specchiarmi nella diversità. Ho vissuto e lavorato in Inghilterra, Spagna e Cina, ma mi sento molto italiana.

Chiara Da Cruz

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Numero 46 - Gli altri siamo noi

Los Angeles, 2029. John Connor ha un sogno: liberare la Terra dal dominio di Skynet, la rete di supercomputer, che raggiunta l’autocoscienza si ribella all’uomo e scatena un olocausto nucleare. Los Angeles, 1984. T-800 è un cyborg venuto da un futuro non troppo lontano, un’unità di infiltrazione, parte uomo e parte macchina. Sotto ha uno chassis da combattimento in superlega, controllato da un microprocessore totalmente blindato, fortissimo, ma al di fuori è normale tessuto umano. Vivo. Carne, pelle, sangue, capelli elaborati per i cyborg sono difficilissimi da distinguere. La polizia lo chiama «il killer dell’elenco telefonico», per gli omicidi seriali di donne, tutte rigorosamente con lo stesso nome. Ma il vero scopo del Terminator è cambiare il corso della storia: terminare Sarah Connor, una giovane studentessa universitaria, che serve pasti veloci a clienti molesti in una piccola tavola calda. E ancora ignara madre incinta proprio di John Connor, futuro capo della resistenza contro le macchine (<a href="http://www.mymovies.it/film/1984/terminator/" target="_blank" rel="noopener">Terminator</a>, J. Cameron, 1984).
Detroit, 2029. Il poliziotto Alex Murphy viene brutalmente massacrato durante il primo giorno di servizio nel nuovo distretto. La multinazionale OCP, che si sostituisce all’amministrazione pubblica nel contrastare il crimine nelle strade, prende la palla al balzo: sequestra il corpo di Murphy e lo converte in cyborg. Ed ecco che, in uno scenario degradato e distopico nasce Robocop, automa corazzato e invincibile, «parte uomo, parte macchina, tutto poliziotto», con tanto di memoria computerizzata. La gente lo ama, il crimine lo detesta. Perché, «quando il crimine regna, non c’è giustizia» (<a href="http://www.mymovies.it/film/1987/robocop/" target="_blank" rel="noopener">Robocop</a>, P. Verhoeven, 1987).
New York, 1988. L’indice di criminalità negli Stati Uniti ha raggiunto il 400%. Quella che un tempo era la libera città di New York è diventata il carcere di massima sicurezza per l’intero Paese. Un muro di cinta di 15 metri circonda l’isola di Manhattan. Non ci sono guardie dentro il carcere: solo i prigionieri e i mondi che si sono creati. E le regole sono semplici: «una volta entrati, non si esce più». New York, 1997. Ora. Snake Plissken (Jena, nella versione italiana) è un ex eroe di guerra solitario e maledetto, pluridecorato prima, ergastolano poi. Plissken ha 24 ore di tempo per infiltrarsi nella Manhattan claustrofobica del futuro, liberare il presidente degli Stati Uniti, ostaggio di una banda capeggiata dal Duca e portare in salvo un nastro magnetico contenente importanti segreti di Stato. E soprattutto, per evitare che le due microcapsule esplosive, che il commissario di polizia Bob Hauk gli ha iniettato nel collo, gli tolgano la vita (<a href="http://www.mymovies.it/film/1981/1997fugadanewyork/" target="_blank" rel="noopener">Escape from New York</a>, J. Carpenter, 1997).

Insomma, nel cinema cyberpunk e postmoderno della Hollywood degli anni Ottanta, lo scenario è dominato da matrici e innesti artificiali, città degradate e dispositivi elettronici. Dalla dialettica uomo-macchina e, soprattutto, dalle anticipazioni in chiave distopica del futuro: quelle che oggi chiamiamo le previsioni dei tempi. Ed ecco, che autori come John Carpenter e Ridley Scott, David Cronenberg e Paul Verhoeven prendono in prestito le storie di Kafka, Huxley, Orwell e Dick che, miscelate in salsa chimica e psichedelica, danno vita a mondi futuri dominati da cyborg, allegoria di un corpo umano che cessa di esistere nel significato letterale del termine, per aumentare le sue capacità: un corpo umano capace di tramutarsi in una sorta di Frankenstein, che dopo avere vestito i panni della robot ribelle nella Metropolis del futuro (<a href="http://www.mymovies.it/film/1927/metropolis/" target="_blank" rel="noopener">Metropolis</a>, F. Lang, 1927), abbandona l’espressionismo per rinascere in uno scenario decadente e ipertecnologico, dominato da macchine e multinazionali.
In Videodrome, definito da Andy Warhol “L’Arancia Meccanica degli anni Ottanta” e metafora dello strapotere televisivo, Max Renn è il proprietario di una piccola TV via cavo, che trasmette pornofilm a base di sadismo e capaci di trasportare l’ignaro spettatore in una realtà perturbante e allucinatoria (<a href="http://www.mymovies.it/film/1983/videodrome/" target="_blank" rel="noopener">Videodrome</a>, D. Cronenberg, 1983). Quella realtà dominata dallo showbiz, in cui le persone non sono quelle che sembrano e in cui, venuto in possesso di uno strano paio di occhiali da sole, il disoccupato John Nada cercherà in tutti i modi di denunciare il complotto degli alieni, intenzionati a sottomettere un’umanità condizionata da continui messaggi subliminali (<a href="http://www.mymovies.it/film/1988/essivivono/" target="_blank" rel="noopener">They Live</a>, J. Carpenter, 1988). E quella stessa realtà, «da qualche parte nel Ventesimo Secolo», dominata dal potere e dalla burocrazia e all’origine dei guai che capitano allo sventurato funzionario Sam Lowry che, come il Winston Smith orwelliano, si scopre prima inaspettato oppositore del sistema, per poi venirne inevitabilmente soggiogato (<a href="http://www.mymovies.it/dizionario/recensione.asp?id=3685" target="_blank" rel="noopener">Brazil</a>, Terry Gilliam, 1985).
E, mentre nella Los Angeles infetta e sovrappopolata del 2019 (ci siamo quasi!) l’ex poliziotto Rick Deckard torna in servizio per dare la caccia ai replicanti, androidi organici dotati di memoria artificiale (<a href="http://www.mymovies.it/film/1982/bladerunner/" target="_blank" rel="noopener">Blade Runner</a>, R. Scott, 1982), negli Stati Uniti del 2084 l’operaio edile Doug Quaid si rivolge all’agenzia Recall per organizzare un viaggio virtuale su Marte, salvo poi scoprire di essere già stato sul pianeta nei panni di Hauser, agente segreto a servizio dello spietato dittatore locale (<a href="http://www.mymovies.it/film/1990/attodiforza/" target="_blank" rel="noopener">Total Recall</a>, P. Verhoeven, 1990). E la realtà extraterrestre non fa eccezione. A metà del XXII secolo, un&#8217;astronave si aggira per lo Spazio: è la navicella scout Dark Star, in viaggio da venti, lunghi anni in missione intergalattica. Il tran-tran dell’annoiato equipaggio — scandito da erba, rock e dialoghi fenomenologici con una bomba — procede tutto sommato tranquillo, ma all’improvviso il viaggio prende una piega inattesa e l’equipaggio diventa preda delle manie claustrofobiche della bizzarra mascotte aliena, a forma di pallone da spiaggia, destinata ad essere trasportata sul pianeta Terra, mentre la bomba si rivolta contro la stessa Dark Star e diventa fondamentale «parlare con lei». (<a href="http://www.mymovies.it/dizionario/recensione.asp?id=6954" target="_blank" rel="noopener">Dark Star</a>, J. Carpenter, 1974).

Nel cinema, però, previsione dei tempi non significa solo tensione al futuro, ma anche confronto col passato: dialettica tra fascinazione e decostruzione, partecipazione e distanziazione, necessità della memoria e fatalità dell’oblio. E così, nel Giappone post-bellico un’attrice francese rivive l’amore infelice per un soldato tedesco attraverso una notte di passione con un architetto e trasforma il ricordo, uno stato, in memoria, un atto (<a href="http://www.mymovies.it/film/1959/hiroshimamonamour/" target="_blank" rel="noopener">Hiroshima mon amour</a>, A. Resnais, 1959); mentre nella piovosa Boulogne-sur-Mer, Bernard è ossessionato da Muriel, morta sotto tortura in Algeria, in una dimensione in cui la memoria incide sulla realtà e viceversa (<a href="http://www.mymovies.it/dizionario/recensione.asp?id=15693" target="_blank" rel="noopener">Muriel ou le temps d’un retour</a>, A. Resnais, 1963). Ma è in una delle opere-simbolo del realismo poetico francese, sceneggiata da Jacques Prévert sulla base di un fait divers (un fatto di cronaca nera), che il tema della memoria irrompe in tutta la sua violenza. Ucciso Valentin, il rivale in amore, l’operaio François si barrica nella sua modesta stanzetta e, assediato dalla polizia, rivive i fatti che lo hanno condotto al tragico epilogo (<a href="http://www.mymovies.it/film/1939/albatragica/" target="_blank" rel="noopener">Le jour se léve</a>, M. Carné, 1939). Nel lungometraggio di Carné, tutto concorre a costruire la dimensione soggettiva e memoriale della narrazione. Un piccolo orso di peluche, una spilla, alcune fotografie sono gli oggetti che François e Françoise si sono scambiati nel corso dei mesi e che permettono al protagonista di ricostruire mentalmente il passato; i tre flashback soggettivi articolano la narrazione su due livelli temporali: presente e passato, realtà e memoria. Mentre il commento sonoro, dominato dalle percussioni secondo un ritmo di tre in tre, annuncia la morte che, come nella tradizione dell’opera lirica, bussa sempre tre volte.

In definitiva, dunque, sebbene l&#8217;essere umano sia tradizionalmente spinto verso un&#8217;idea di decodifica del passato e inconoscibilità del futuro, il cinema la pensa in modo diverso. E, per una Sarah Connor ancora inconsapevole del destino che la attende e scoraggiata di fronte all’ennesima soverchieria di un cliente dispettoso, una cosa è certa: «Non prendertela, — le spiega una collega — i clienti saranno così anche fra cent&#8217;anni».

Spoiler &#8211; &#8220;La previsione dei tempi&#8221; nel prossimo Senza Filtro

Cosa fanno oggi le aziende che funzionano meglio, competono e vincono sui mercati globali?
Queste imprese, purtroppo poche in Italia, <a href="https://www.manageritalia.it/files/20889/dir-1-2-2017-copertina-pero.pdf">sono quelle che hanno avviato e spesso conquistato una vera innovazione organizzativa</a>. Alla base ci sono le persone e il filo conduttore è il loro coinvolgimento, la loro capacità di lavorare in team all’interno di un sistema organizzativo snello che punta su innovazione, qualità e produttività.
<h2>L&#8217;indagine di ManagerItalia</h2>
Un dato di fatto che trova riscontro e promozione proprio nel management, come emerge da una recente indagine Manageritalia. Infatti, tra le azioni per migliorare la produttività, i dirigenti e quadri intervistati mettono ai primi posti: miglior organizzazione del lavoro (85%), capacità del management (79%), livello di engagement dei lavoratori (74%), formazione (67%), investimenti in nuove tecnologie (65%) e, sempre a livelli superiori al 50%, il livello di benessere dei lavoratori.
Allora perché nulla o molto poco cambia? In primo luogo perché la presenza di manager esterni alla famiglia dell’imprenditore e capaci è spesso inesistente o quasi nelle nostre imprese, soprattutto nelle Pmi. Mentre questo è indubbiamente un lavoro da manager, che devono volere, progettare, gestire e promuovere questa innovazione organizzativa.
Questo cambiamento epocale nella visione e organizzazione del lavoro è facile a dirsi, molto meno a farsi. Perché se è vero che ormai ci riempiamo la bocca e la giornata di concetti quali talento, merito, lavoro in team e via dicendo è altrettanto vero che spesso non li applichiamo o li applichiamo male.
Pensare che anche la politica e lo Stato sono arrivati a capire e premiare questo indispensabile salto culturale. Per favorire la produttività, nelle imprese hanno puntato su premi di produttività e welfare aziendale, quella parte di retribuzione non monetaria. Un vero salto culturale, visto che gli incentivi statali sotto forma di detassazione sono tesi a premiare i risultati e non a sostenere gli sforzi, puntano a determinare performance di qualità, efficienza e flessibilità, a introdurre un’innovazione partecipata e monitorata, detassano gli utili, ma non gli straordinari. Un processo che la stessa legge impone parte da una programmazione e misurazione dei risultati ottenuti.
Insomma, in tutto questo c’è tanta managerialità. Ma una managerialità nuova che vede i manager innovare prima di tutto il loro “senso” e ruolo, mettendo in campo una forte leadership nei processi di cambiamento e un forte impegno sia tecnico che etico. Questi sono i manager che ci servono per uscire dalla crisi.
<h2>Ma di quale talento stiamo parlando?</h2>
Veniamo allora ad alcuni aspetti chiave di questo cambiamento. Partiamo dal talento, di cui si parla tanto. Proprio per quanto abbiamo detto prima, il talento è una delle componenti indispensabili per arrivare a questo nuovo lavoro.
Ma di quale talento stiamo parlando? Del talento di chi ne ha di più, del campione, o del talento di tutti? Questo è il vero dilemma. In questo processo di cambiamento noi abbiamo bisogno di tutti, del talento di tutti. Quindi, il primo passo è quello di scoprire e mettere a fattor comune il talento o i talenti che tutti abbiamo in vari ambiti e a vari livelli. Certo, chi è più talentuoso in assoluto non deve essere appiattito, ma va messo in sinergia con gli altri, perché li trascini e insieme si ottenga un risultato superiore alla somme dei singoli talenti. Perché se non giochiamo in squadra andiamo poco lontano.
Questo è uno dei compiti più importanti e più difficili di chi deve guidare il cambiamento. Tanti hanno sino ad oggi vissuto il lavoro più come un dovere che come un piacere, hanno intrapreso percorsi professionali poco consoni al loro talento. Mentre oggi dobbiamo guardare tutti a questo e a come metterlo al servizio del proprio sviluppo professionale e delle performance aziendali. Se non lo facciamo in un momento di forte cambiamento come quello attuale, dove buona parte delle competenze che abbiamo diventano obsolete in pochi mesi o anni, non lo faremo mai più e rimarremo intrappolati in quel meccanismo infernale che vede il lavoro come dovere e non anche come piacere e realizzazione.
<h2>Come si premia il talento?</h2>
In logica sequenza viene il merito e la possibilità di premiarlo. Quindi la retribuzione variabile, quella legata ai risultati. Ma a quali risultati? Quelli che sono espressione degli obiettivi dell’azienda e a cascata dei singoli team. Certo, deve esserci spazio anche per gli obiettivi individuali e quindi per il premio alla persona. Ma questo deve essere solo una componente, e minoritaria, del premio globale che ognuno di noi può ricevere e in ogni caso deve essere collegato alla nostra capacità di giocare in squadra, di fare squadra.
Visto che noi in Italia su questo fronte stiamo di fatto cominciando ora, vediamo di non ricadere in errori che hanno fatto scuola e che oggi ancor più sarebbero deleteri. Chi non ricorda negli anni &#8217;80 casi quali come quelli dei premi garantiti ai buyer della moderna distribuzione sulla base degli sconti ottenuti, che hanno portato spesso a ritrovarsi sugli scaffali prodotti che non si vendevano in assoluto o in quella quantità? Quel modello, poi risolto con la nascita del category manager, che era responsabile anche delle vendite finali, portava a un vantaggio per il singolo e a uno svantaggio, una perdita secca, per l’azienda.
Questo oggi non possiamo più permettercelo perché sarebbe deleterio per l’azienda dal punto di vista economico e organizzativo, e sarebbe la negazione del lavoro di squadra e di una più diffusa responsabilità e delega per il raggiungimento degli obiettivi aziendali.
Ecco perché anche nella strutturazione dei piani di incentivazione dobbiamo guardare all’insieme, considerare il risultato dell’azienda, quelle delle singole divisioni e team e solo per ultimo, con un peso mai superiore al 50%, quello del singolo. Singolo che nelle aziende più virtuose e intelligenti avrà parte del suo premio individuale determinato anche dalla capacità di fare squadra.
È così che oggi dobbiamo giocare nel mercato globale, prima lo capiamo e lo agiamo e meglio è per tutti.
<table width="103%">
<tbody>
<tr>
<td colspan="4" width="100%">La produttività secondo i manager</td>
</tr>
<tr>
<td width="69%">Su cosa punterà la tua azienda nei prossimi 2 anni per aumentare la produttività? (molto e abbastanza d’accordo)</td>
<td width="9%">Molto</td>
<td width="12%">Abbastanza</td>
<td width="8%">M+A</td>
</tr>
<tr>
<td width="69%">Miglior organizzazione del lavoro</td>
<td width="9%">38,2</td>
<td width="12%">46,4</td>
<td width="8%">84,6</td>
</tr>
<tr>
<td width="69%">La capacità del management</td>
<td width="9%">38,0</td>
<td width="12%">41,2</td>
<td width="8%">79,2</td>
</tr>
<tr>
<td width="69%">Il livello di engagement dei lavoratori</td>
<td width="9%">29,8</td>
<td width="12%">43,9</td>
<td width="8%">73,7</td>
</tr>
<tr>
<td width="69%">Formazione continua, aggiornamento dei lavoratori</td>
<td width="9%">24,1</td>
<td width="12%">42,6</td>
<td width="8%">66,8</td>
</tr>
<tr>
<td width="69%">Riduzione del costo del lavoro</td>
<td width="9%">26,8</td>
<td width="12%">35,6</td>
<td width="8%">62,4</td>
</tr>
<tr>
<td width="69%">Investimenti in nuove tecnologie di gestione delle informazioni (es. ERP)</td>
<td width="9%">21,3</td>
<td width="12%">42,8</td>
<td width="8%">64,1</td>
</tr>
<tr>
<td width="69%">Utilizzo di strumenti e metodi innovativi di comunicazione e collaborazione (es. web conference, wiki aziendali, blog ecc.)</td>
<td width="9%">21,4</td>
<td width="12%">43,8</td>
<td width="8%">65,2</td>
</tr>
<tr>
<td width="69%">Investimenti in nuove tecnologie produttive</td>
<td width="9%">19,6</td>
<td width="12%">41,4</td>
<td width="8%">61,0</td>
</tr>
<tr>
<td width="69%">Livello di benessere dei lavoratori nell’azienda</td>
<td width="9%">19,2</td>
<td width="12%">41,3</td>
<td width="8%">60,5</td>
</tr>
<tr>
<td width="69%">Incremento del ricorso a forme di lavoro flessibile (es. Part time)</td>
<td width="9%">13,1</td>
<td width="12%">31,2</td>
<td width="8%">44,3</td>
</tr>
<tr>
<td width="69%">Cambio del top management</td>
<td width="9%">8,8</td>
<td width="12%">27,0</td>
<td width="8%">35,8</td>
</tr>
<tr>
<td colspan="4" width="100%">Fonte: Osservatorio Manageriale Manageritalia (2016)</td>
</tr>
</tbody>
</table>

Premiare un nuovo modo di lavorare

Da un lato il professore antiquato lamenta il disinteresse e l’impreparazione dei propri studenti, dall’altro lo studente disilluso punta ad ottenere un pezzo di carta facendo esami che trova inutili, poco aderenti alle competenze che servirebbero per lavorare.
E se lo studente disilluso ed il professore antiquato si parlassero? Prima di scoprire cosa ne verrebbe fuori, mettiamoci nei panni di ciascuno dei due.
Breve storia triste dello studente disilluso
Entri in università e sei un numero, il numero di matricola che ti accompagna negli esami in cui vai male e in quelli in cui prendi un 30 facile. Sei uno dei tanti, sia quando cerchi un posto a sedere per la lezione &#8211; rigorosamente frontale- sia quando provi ad orientarti nella burocrazia della segreteria universitaria.
Affronti gli studi perchè sai che senza laurea non andrai da nessuna parte e vieni bombardato di messaggi che ti dicono che non andrai da nessuna parte comunque. Ti imbatti nel video di Steve Jobs che ti incoraggia a “follow your dream”, ti entusiasmi per un attimo, ma poi non sapendo bene cosa sognare ti accontenti di un aperitivo.
Se sei di quelli studiosi, che inanella un 30 e lode dopo l’altro, rischi di convincerti che saper citare teorie e concetti altrui sia sufficiente per avere successo e quando al primo stage non ti coinvolgono da subito nella definizione delle strategie aziendali ti senti sottovalutato perchè vorresti fare di meglio.
Visto che ti dicono che di lavoro in Italia non ce n’è ti convinci che dovrai andare in un fantomatico estero fatto di amici che sono già partiti a fare gli infermieri in UK o gli architetti in Egitto. Sai che ti mancherà la pizza, ma che bene o male sarà un’esperienza, perchè tanto di quello che hai studiato a livello lavorativo te ne fai poco.
L’intollerabile degrado culturale agli occhi del professore antiquato
Seguire un numero crescente di studenti sempre meno preparati è un’impresa, mantenere le distanze e proporre prove a sbarramento è l’unico modo per mantenere uno standard qualitativo alto. Negli ultimi anni i ragazzi arrivano in università con gravi lacune di cultura generale, scrivono facendo banali errori di ortografia. E’ demotivante, l’unica arma che ho per spronarli è bocciare al primo errore.
Si è sempre fatto così, chi propone di modificare un programma ed un sistema di comprovata qualità per adeguarsi ai tempi moderni non sa di cosa parla.
Lezioni in webinair, portali su cui condividere slide di presentazione&#8230;tutte queste diavolerie tecnologiche costringono i docenti ad investire tempo ed energie a titolo personale senza essere del tutto preparati. Per non parlare dei frequenti problemi tecnici&#8230;
<blockquote>
Seguirla per la tesi? Lo farei volentieri, ma quello che vuole investigare è un argomento davvero poco affine al mio ambito di ricerca. Sa io mi occupo principalmente di sistemi di trascrizione fonetica alternativi per lingue estinte, o meglio, morte.
</blockquote>
Due facce dello stesso sistema universitario
Se lo studente disilluso parlasse con il professore antiquato gli direbbe basta con le lezioni frontali! Stare in cattedra a riversare contenuti su una platea passiva non significa insegnare. Una vera lezione deve prevedere partecipazione attiva, interazione e rimandi a temi di attualità ed ad altre discipline.
Per argomentare le sue posizioni lo studente disilluso citerebbe il cliccatissimo TED talk del 2006 dove <a href="https://www.ted.com/talks/ken_robinson_says_schools_kill_creativity?language=it" target="_blank" rel="noopener">Ken Robinson sosteneva che il sistema scolastico classico uccide la creatività.</a> Una volta riconosciuto il valore della creatività allora professore e studente si chiederebbero come svilupparla e penserebbero a seminari, dibattiti e laboratori da inserire all’interno dei corsi, prevedendo occasioni di scambio tra studenti, professori e aziende.
Confrontandosi con lo studente disilluso il professore antiquato si renderebbe conto che il più importante cambio di strategia consiste nello spostare il focus dalle conoscenze alle competenze, progettando percorsi formativi che offrano agli studenti occasioni per sviluppare le skill effettivamente necessarie nel mondo del lavoro. Invece di chiedere chi, come e quando ha ideato una tale teoria, gli esami dovrebbero richiedere allo studente di dimostrare di saper fare, attingendo alle conoscenze acquisite.
Ascoltando le obiezioni ed i timori del professore antiquato, lo studente disilluso si renderebbe conto che gli stessi docenti necessitano di formazione continua per sviluppare ed affinare competenze didattiche, tecnologiche e comunicative. Le tecnologie non devono essere un’antipatica scocciatura, ma uno strumento prezioso, un’occasione da sfruttare.
Lo studente disilluso ed il professore antiquato se comunicassero riuscirebbero a capire che sono due facce della stessa università alla disperata ricerca di risposte. Perchè tra le parti si instauri un confronto costruttivo è indispensabile che il professore antiquato trovi il coraggio di scendere dalla cattedra che lo separa dal mondo reale e che lo studente vinca la voglia di lamentarsi a vuoto e trovi la forza di dire la sua. Gli studenti con la loro intelligenza ed il loro tempo sono una delle principali risorse a disposizione per costruire soluzioni per un’università diversa che sia all’altezza di questi tempi. Se lo studente disilluso ed il professore antiquato si parlassero ne uscirebbero più moderni e più fiduciosi.

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E se lo studente disilluso ed il professore antiquato si parlassero?

Da un lato il professore antiquato lamenta il disinteresse e l’impreparazione dei propri studenti, dall’altro lo studente disilluso punta ad ottenere un pezzo di carta facendo esami che trova inutili, poco aderenti alle competenze che servirebbero per lavorare. E se lo studente disilluso ed il professore antiquato si parlassero? Prima di scoprire cosa ne verrebbe [&hellip;]

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