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Nel lavoro vince chi sfugge

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LucaBn4

Dopo la laurea in Economia Aziendale sviluppa una carriera “orizzontale” maturando competenze trasversali nell’area dell’organizzazione e risorse umane e del controllo di gestione. Cresce le sue competenze come counselor e coach, trainer di programmazione neuro-linguistica ed esperto di dinamiche a spirale. 
Si avvicina gradualmente al mondo delle imprese di famiglia arrivando a fondare FBU, Family Business Unit, una realtà internazionale presente ora in Irlanda, Repubblica Ceca ed Italia e dedicata allo sviluppo delle imprese di famiglia. Nel 2013/14 è docente a contratto di Family Business per il Corso di Laurea Magistrale in Economia e Direzione Aziendale dell’Università di Padova ed è regolarmente docente sui temi delle imprese di famiglia presso il CUOA, business school vicentina, e varie associazioni di categoria.

Luca Marcolin

Dopo la laurea in Economia Aziendale sviluppa una carriera “orizzontale” maturando competenze trasversali nell’area dell’organizzazione e risorse umane e del controllo di gestione. Cresce le sue competenze come counselor e coach, trainer di programmazione neuro-linguistica ed esperto di dinamiche a spirale. Si avvicina gradualmente al mondo delle imprese di famiglia arrivando a fondare FBU, Family Business Unit, una realtà internazionale presente ora in Irlanda, Repubblica Ceca ed Italia e dedicata allo sviluppo delle imprese di famiglia. Nel 2013/14 è docente a contratto di Family Business per il Corso di Laurea Magistrale in Economia e Direzione Aziendale dell’Università di Padova ed è regolarmente docente sui temi delle imprese di famiglia presso il CUOA, business school vicentina, e varie associazioni di categoria.

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Numero 78 - Effetto Nobìlita

Non amo questo termine, “diversità”,
che si è affermato con molta forza all’interno dei progetti aziendali.



Intendiamoci, il tema che questa etichetta descrive non è solo interessante, ma anche profondamente attuale. Ma per impostare efficacemente delle azioni che servano sia agli individui che alle organizzazioni è necessario partire con il piede giusto, e soprattutto cercare di evitare di peggiorare la situazione corrente.



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<h2>Diversità? No: meglio pluralità</h2>



Mi spiego meglio: se si considera qualcuno diverso si sottintende che altri sono uguali, mentre non è così. Siamo tutti diversi, ed è interessante, quando si ha di fronte un gruppo, provare a delineare i tanti sottogruppi che esso contiene. C’è <a aria-label=" (si apre in una nuova scheda)" href="https://www.youtube.com/watch?v=jD8tjhVO1Tc&amp;t=7s" target="_blank" rel="nofollow noreferrer noopener">uno spot</a> della tv danese che mette in luce questa dinamica: siamo uomini e donne, potremmo avere un differente orientamento sessuale, siamo nati in posti differenti, con famiglie che ci hanno offerto un’ampia gamma di valori, abbiamo studiato in scuole con obiettivi e contenuti variegati, ora votiamo partiti opposti, oppure facciamo scelte che gli altri non condividono. La nostra personale carta d’identità è molto più ampia delle poche informazioni che raccoglie il documento ufficiale.



Un’identità che, nel posto di lavoro,
trova coerenze o momenti di frattura. Sono proprio le coerenze, che diventano
un modo di vivere organizzativo, a creare quelle “linee di faglia” che
escludono una o più persone per caratteristiche che con il lavoro non c’entrano
niente.



Comprendere queste dinamiche, sia individuali che organizzative, è il primo
passo – quello giusto – da fare in un’azienda. Parafrasando Tolstoj e il suo
celebre incipit si potrebbe dire: tutte le aziende felici lo sono allo stesso
modo; sono quelle infelici – quelle che escludono qualcuno – a esserlo in modo
diverso.



Allora è importante parlare di pluralità, e i “cluster” tipici di ogni progetto di diversity e inclusion (donne, età, orientamento sessuale, culture e disabilità) sono solo delle piste di riflessione per riconoscere quella cultura che diventa talmente ovvia da non essere più analizzata. Ed è in questa personale cultura che si possono riconoscere le barriere da affrontare, non con un programma fotocopia, ma attraverso la consapevolezza, in primo luogo di chi siamo.



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<h2>L’educazione al rispetto e alla diversità in azienda</h2>



C’è un altro aspetto da considerare: quanto più collettivamente si
sottolineano le differenze, tanto meno ci si rende conto di quanto, invece, le
persone abbiano un’ampia parte di bisogni, motivazioni e richieste simili da porre al contesto
organizzativo. Per questo, oltre al termine pluralità, credo sia necessario
inserirne un altro: rispetto. Vi
sono aspetti di comportamento, e non solo manageriale, ma anche tra colleghi,
che sono da riaffermare in una dimensione di dialogo. Troppo spesso, complici
anche le nuove “mode” social-politiche di lasciarsi andare a esternazioni
improbabili, ci si trova di fronte a linguaggi
e azioni estremamente disturbanti. Il tema non è solo morale, ma
profondamente economico. Come si può lavorare insieme, costruire soluzioni,
provare a innovare, se non si comunica correttamente e in modo convincente?



Il rispetto è quella necessaria
attenzione che ciascuno richiede quando si esprime, e ognuno può elencare
le situazioni organizzative in cui tale attenzione è venuta a mancare: momenti
di prevaricazione, di colpevole disattenzione, di messa in ridicolo delle
proprie caratteristiche. Ecco, quindi, un elemento omogeneo, che riguarda
tutti, ma che assume modalità differenti proprio in virtù delle singolarità di
cui ciascuno è portatore.



In questo campo vi sono comportamenti estremi che hanno dell’incredibile: una recente sentenza della Corte di Cassazione ha condannato in via definitiva un celebre e rinomato imprenditore per avere, per anni, apostrofato con il termine “finocchio” un suo dirigente. Fantascienza? Non sembra, dalle cronache.



È evidente che i comportamenti di coloro che rivestono posizioni di leadership sono imitati dal gruppo, e costituiscono poi
una cultura di contesto che legittima linguaggi e modalità di comunicazione. I
capi che mandano mail nel fine settimana, senza un’urgenza particolare, e che
pretendono immediate risposte, configurano anch’essi degli atteggiamenti irrispettosi
del tempo di lavoro. E probabilmente sono gli stessi che irriderebbero un
collega che chiedesse il permesso di paternità. Gli esempi, purtroppo,
potrebbero continuare all’infinito.



La cultura del rispetto si
costruisce innanzitutto con la consapevolezza delle proprie azioni, fermandosi
un momento a riflettere su che tipo di reazioni possono provocare, magari con
un esercizio di reciprocità,
mettendosi per un momento nei panni dell’altro. Poi è opportuno consolidare delle
prassi culturalmente condivise di attenzione all’individualità dell’altro.



Non si vuole invocare la perfezione. È però importante essere consapevoli
che l’accettazione della diversità
non è qualcosa che si realizza per invocazione. Occorre conoscere e condividere
dei fenomeni assolutamente fisiologici per l’essere umano, che sono quelli del
giudizio repentino, spesso inconsapevole, dal punto di vista individuale; e
della costruzione dei confini tra i gruppi, quei confini che sono conforto per
identità deboli e che diventano muri, quando condivisi.



I progetti di D&amp;I quindi, o di rispetto e inclusione, come preferisco chiamarli, sono un lungo cambiamento culturale che ha un duplice obiettivo: aiutare i singoli a comprendere le modalità di comportamento individuale e di gruppo, e aiutare le organizzazioni a diventare più ampie e inclusive. Da questo, dicono le ricerche, nascono anche maggiori risultati economici e innovazione.



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Photo by Deva Darshan on Unsplash

La diversità non esiste perché non siamo tutti uguali

Siamo bombardati da tecniche, consigli, guide definitive. Viviamo sotto un fuoco costante di guru, persone che ti dicono cosa sia assolutamente necessario fare, e fate, persone e idee che ti propongono un percorso facile e sempre con un lieto fine. La maggior parte delle volte, anche ad ascoltare e obbedire ossequiosamente, i risultati non arriveranno e il finale sarà un futuro ancora più problematico. In altri casi i risultati potrebbero invece arrivare, ma il costo sarà quello di perdere la propria individualità e vivere una vita priva di senso. Quello che fate e guru non dicono, quando vendono i loro manuali e i loro corsi in location mozzafiato, è che il successo non è raggiungere qualcosa applicando regole stereotipate ma conquistare il proprio futuro in linea con il proprio potenziale, i propri valori, le proprie abitudini.



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<h2>Cacicchi, guru e fate</h2>



Nel 1820
dalle Americhe arrivò a Londra Sua Altezza Serenissima Gregor I, Sovrano e Cacicco
dello stato di Poyais, un paese al di là dell’oceano, pieno di ogni
ricchezza e opportunità. Il Poyais era un paradiso dove, in un’atmosfera di
perenne estate, la terra era così fertile da soddisfare con poco lavoro tutti i
bisogni dell’uomo. Dalle maestose montagne, rivestite di foreste di sequoie,
cedri e mogano, i fiumi nobili scendevano al mare su sabbie d’oro vergine.
C’era anche oro in quelle montagne – brillanti affioranti da cui ogni uomo
poteva ricavare una fortuna – e pietre preziose potevano essere raccolte come
ghiaia dalle colline.



Le persone erano stremate dalle recenti guerre, e quel racconto sembrava rispondere a ogni genere di preghiera.
D&#8217;altra parte, “erano giorni di cartografia imperfetta e c&#8217;era spazio per un
centinaio di utopie tra gli spazi vuoti delle mappe. Dato che per fare una
traversata transatlantica ci volevano settimane, a volte mesi, era spesso
difficile verificare l&#8217;accuratezza dei racconti di viaggio inverosimili”.



In poco
tempo la storia di diffuse a macchia
d’olio e iniziò a “costare”: furono stampati libri e opuscoli, aperti
uffici per la vendita dei terreni. Un ettaro di terra veniva venduto a 4
scellini. Furono tantissimi a vendere i propri possedimenti, le proprie
attività commerciali, e a investire nel
Poyais; quello che rimaneva del loro denaro veniva convertito con banconote
pagabili alla Bank of Poyais, che erano state appositamente stampate a
Edimburgo.&nbsp;Tra il 1822 e il 1823 oltre
250 persone si imbarcarono verso il Poyais, dove chiaramente non le
aspettava nulla se non una cocente beffa – e la disperazione.



La storia del Cacicco del Poyais racconta bene una questione che ancora oggi si ripete: la tendenza, soprattutto nei momenti difficili, a credere alle fate e ai guru; a dimenticarsi che ciò che non costa fatica non produce risultati. La storia del Cacicco del Poyais è una storia che ancora oggi si ripete, sotto forme diverse e nuove, veicolate dai social e impreziosite da effetti speciali e colpi di Photoshop. Una storia vecchia raccontata in modo nuovo, ma con lo stesso finale: guru senza scrupoli che si arricchiscono, fate che seducono con storie felici, persone che finiscono nella disperazione e nell’irrilevanza.



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<h2>Le zavorre per un futuro concreto</h2>



Se racconti che è facile, vendi. Se credi che sia facile, compri e diventi
la vittima. Il meccanismo si basa ancora su questi due punti, e altre
complicazioni e fattori che sono humus per i venditori di olio di serpente, i
cacicchi e i guru. Le chiamo &#8220;zavorre&#8221;
perché rendono perfettamente l&#8217;idea.



La zavorra della facilità. Le persone tendono a massimizzare i propri vantaggi
quando si palesa la possibilità di realizzare tanto a poco prezzo: è come se si
disattivasse la capacità critica. Quando ci si rende conto che non era vero ci
si ritrova con meno soldi, e in ritardo sul proprio cammino. La zavorra della
facilità non genera azione, non genera risultati.&nbsp;



La zavorra del lieto fine (magico). “Segui la tua passione”, “domani andrà meglio”, “Michael
Jordan ha sbagliato 9000 tiri”, “il bene ritorna”. Sono solo alcune delle frasi
e promesse che distolgono le persone dal creare un progetto futuro. Storie
vendute a caro prezzo che per un breve periodo di tempo fanno sentire meglio le
persone, ma presto o tardi le porteranno fuori da ogni gioco,
nell&#8217;irrilevanza.&nbsp;



La zavorra del perché. Indugiare nel perché non genera l&#8217;azione (per quanto in una prima fase sia utile). Sottovalutare e dedicare poco o nessun tempo al cosa e al come è un errore che si paga a caro prezzo. La letteratura e gli stimoli che abbiamo intorno, specie oggi, nell&#8217;era digitale, non sono equilibrate. Anzi. Tanto perché, qualcosina del cosa, quasi niente sul come.&nbsp;Il fatto che Start with why di Simon Sinek abbia tanto successo è sintomatico. C&#8217;è molto di vero, ma quando oltrepassiamo un ragionevole livello di attenzione sul perché e continuiamo a parlarne come se fosse l&#8217;unica cosa su cui concentrarsi tendiamo a perdere concretezza, tendiamo a perdere il cosa e il come che invece sono determinanti per la riuscita del nostro piano. Una vita significativa, come diceva Victor Frankl, è invece “una vita ricca di compiti; dove il compito è un appello alla nostra capacità di rispondere a un problema nella convinzione di poterlo risolvere”.



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<h2>Come creare un progetto futuro: da dove partire</h2>



La mia
esperienza mi dice che a scelte
difficili corrispondono vite facili; a scelte facili, vite difficili. Non
chiedo a nessuno di crederci, ma chiedo a tutti di testare e avere un
atteggiamento critico verso le ricette che promettono facilità e semplicità, non foss’altro che questo meccanismo è il
primo che viene insegnato in qualunque corso di vendita.



Suggerisco
dunque di rovesciare la storia che guru
e fate ci raccontano e di iniziare ad accettare le difficoltà, la fatica,
gli imprevisti. Anzi, di partire necessariamente da qui.&nbsp;



Introdotto il
fattore “ostacoli”, diventa più
chiaro come costruire il nostro futuro. Si tratta quasi sempre di superare gli
ostacoli: chi li conosce, e chi li conosce prima che si presentino, ha buone
possibilità di riuscire. Una tecnica efficace è
innanzitutto comprendere quali degli
ostacoli e imprevisti sono in nostro controllo e quali no.



Diceva Epitteto nell&#8217;Enchiridion: “Tra le cose che esistono,
le une dipendono da noi, le altre non dipendono da noi. Dipendono da noi:
giudizio di valore, impulso ad agire, desiderio, avversione e, in una parola,
tutti quelli che sono propriamente fatti nostri. Non dipendono da noi il corpo,
i nostri possedimenti, le opinioni che gli altri hanno di noi, le cariche
pubbliche, e in una parola tutti quelli che non sono propriamente fatti nostri”.



Massimo Pigliucci, filosofo e autore di Come essere
stoici, lo spiega bene anche in relazione a un contesto concreto e
lavorativo.&nbsp;



<blockquote class="wp-block-quote">Poniamo che vogliate chiedere una promozione sul lavoro e che pensiate di poterla ottenere in considerazione degli anni in cui avete lavorato in azienda, delle vostre ottime prestazioni e dei buoni rapporti che intrattenete con i colleghi e il capo. Ammettiamo che domani sia il giorno in cui scoprirete se avete ottenuto o meno la promozione. Adottare un approccio stoico vi consentirà di dormire serenamente questa notte e di essere pronti domani mattina ad affrontare qualsiasi risultato, con un atteggiamento non rassegnato ma fiducioso. La vostra fiducia non dipenderà però dal risultato, perché quello non è in vostro potere. Esso è infatti il prodotto di troppe variabili, non ultime le politiche aziendali, la simpatia (o l&#8217;antipatia) che il vostro capo prova nei vostri riguardi e l&#8217;eventuale presenza di altri colleghi in corsa per lo stesso posto. Dovrete invece essere sicuri di voi stessi, perché saprete di avere fatto tutto ciò che era in vostro potere, perché solo e soltanto questo potete controllare. L&#8217;universo non si piega ai vostri desideri, ma fa quello che deve; il vostro capo, i colleghi, gli azionisti dell&#8217;azienda, i clienti e moltissimi altri fattori fanno parte dell&#8217;universo: perché mai dovrebbero essere al vostro servizio?</blockquote>



Un altro esempio potrebbe essere la ricerca
di un lavoro. Anche qui ci sono cose che non possiamo controllare: le
politiche di assunzione dell&#8217;azienda, le scelte personali del recruiter, il
livello dei candidati.&nbsp;Che cosa possiamo controllare, invece? La nostra
preparazione sulla materia, la preparazione sull&#8217;azienda che andiamo a
incontrare, la puntualità e il modo di presentarci.&nbsp;Così come possiamo
aumentare le probabilità a nostro favore se aumentiamo i colloqui ai quali ci
presentiamo.&nbsp;



Ammettere che il risultato non dipende spesso da noi non significa rassegnarsi: significa invece fare il massimo in ciò che possiamo perché un determinato evento si verifichi.



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<h2>La tecnica pre mortem</h2>



La tecnica pre mortem,
immaginare la morte e gli eventi peggiori che potrebbero verificarsi, può
spaventare ma è molto peggio morire, fallire e finire nell&#8217;irrilevanza.



Così scrive Gary Klein della
Harvard Business Review:



<blockquote class="wp-block-quote">La pre-mortem è l&#8217;ipotesi opposta della post-mortem. Una post-mortem, in un contesto medico, permette ai professionisti della sanità, e alla famiglia, di apprendere cosa ha causato la morte di un paziente. Tutti ne beneficiano, tranne naturalmente il paziente. Una pre-mortem in un contesto di business, si fa all&#8217;inizio di un progetto, piuttosto che alla fine, in modo che il progetto possa essere migliorato anziché sottoposto a un&#8217;autopsia. A differenza di una tipica sessione di analisi critica, in cui i membri del team di progetto si chiedono cosa potrebbe andare storto, la pre-mortem opera sul presupposto che il &#8220;paziente&#8221; sia già morto, e ci si chiede quindi cos&#8217;è che è andato storto. Il compito dei membri del team è quello di produrre delle ragioni plausibili per il fallimento del progetto. </blockquote>



<blockquote class="wp-block-quote">(…) Cominciate con il vostro team che immagina che il cliente (o la cliente) abbia completato il suo percorso di acquisto, e che non abbia acquistato affatto, o non abbia acquistato quello che vendete (in favore di una soluzione alternativa), o che abbia acquistato da un concorrente. Ora domandatevi: Cos&#8217;è che, andando storto, ha portato a questi risultati? Le vostre intuizioni sui cattivi risultati più probabili e sulle cause più probabili saranno più perspicaci di quanto immaginate.</blockquote>



<blockquote class="wp-block-quote">Questo processo darà il permesso ai membri del vostro team di esprimere dubbi o paure, sull&#8217;interazione del vostro marchio con i clienti, che altrimenti potrebbero non sentirsi di esprimere.</blockquote>



Anche se Gary Klein, nelle righe qui sopra, parla di team e contesti
aziendali, la tecnica pre mortem è applicabile ed efficace anche quando si
tratta di noi e dei nostri progetti personali.



<h2>Cronostesia: Il miglior consigliere, il miglior alleato e il peggior nemico
del tuo futuro</h2>



Esiste un intero campo di studio sul viaggio
mentale nel tempo e i suoi benefici nel processo decisionale. Il
neuroscienziato Endel Tulving,
professore di psicologia all&#8217;Università di Toronto, ha aperto la strada
all&#8217;analisi e alla ricerca sulla cronostesia,
un termine che indica il viaggiare con la mente nel tempo attraverso la
capacità di essere consapevoli del nostro passato o del nostro futuro.



Nel creare un progetto futuro, ognuno di noi è al tempo stesso il miglior consigliere, il miglior alleato o il peggior nemico. È utile chiedersi ogni
volta: “Il mio sé futuro sarà contento di quello che ho scelto di fare
oggi?&#8221;. Perché il sé del futuro vivrà la vita che hai scelto di vivere
oggi.&nbsp;



Scelte difficili, vite facili. Scelte facili, vite difficili. Forse può fallire nel breve periodo, ma non sbaglia
mai nel lungo periodo. Ci sono sicuramente momenti in cui le cicale sembrano
più furbe delle formiche, ma mai durante l&#8217;inverno.



Quello che serve è dunque agire nel
presente in modo veloce e concreto, produttivo,
anche se sarà spesso difficile. Perché sai che stai costruendo il tuo futuro e
il tuo sé futuro ne sarà ben lieto.&nbsp;



Detto questo, c&#8217;è solo da andare avanti e lavorare per creare ognuno la
propria Grande Differenza. Quel che
serve, mentre lo si fa, è applicare La Grande
Indifferenza: focus, impegno e orecchie da mercante a fate, guru e
qualsiasi consiglio e critica di chi, come direbbe Taleb, &#8220;non ha la pelle
in gioco&#8221;.&nbsp;



Ciascuno è il solo direttore marketing e il padre
spirituale della propria vita e del proprio futuro, e chiunque abdichi a questi ruoli abdica alla
propria esistenza, consegnandosi all&#8217;irrilevanza.

Scelte difficili per vite facili

Famiglia e impresa sono due 
istituzioni fondamentali del nostro vivere sociale.
Nella famiglia nasciamo e ci 
formiamo, troviamo riparo e sostegno per crescere e sviluppare le nostre 
potenzialità. I genitori, ma anche fratelli, nonni, zii e cugini vari, sono la 
nostra prima esperienza di vita sociale, e ci insegnano i valori su cui 
fondiamo il nostro stare con gli altri. La famiglia ci definisce nella 
relazione che ci unisce; dalla famiglia riceviamo educazione, esperienze, 
cultura. 
L’impresa è l’ambiente di lavoro per antonomasia. Nell’impresa mettiamo in gioco i nostri talenti, forgiamo le nostre abilità, formiamo la nostra professione. Creiamo una comunità di saperi per produrre valore sociale prima ancora che economico. Il ruolo che abbiamo al lavoro definisce gran parte della nostra identità, facciamo quello che siamo e siamo quello che facciamo.
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<h2>L’impresa familiare e il problema dei cambi al vertice</h2>
Quando famiglia e impresa si intersecano diventano famiglia imprenditoriale e impresa 
familiare. A questo punto accade qualcosa di speciale: due sistemi che 
spesso hanno obiettivi in contrasto creano un ambiente unico, speciale, capace 
di valorizzare sia famiglia che impresa. Lo dimostrano studi italiani e 
internazionali: a parità di dimensione e di settore, l’impresa familiare 
produce risultati migliori dell’impresa manageriale. I principali motivi sono 
il coinvolgimento e la passione di chi la guida e una visione di lungo periodo 
che tiene conto in modo quasi naturale della responsabilità nei confronti della 
comunità in cui è inserita.
Si dice che un’impresa è familiare quando almeno due persone della stessa 
famiglia occupano posizioni di responsabilità al suo interno. C’è da dire però 
che, anche quando l’imprenditore o imprenditrice tiene l’azienda separata dalla 
famiglia, quest’ultima è capace di influenzarne la gestione con le sue 
aspettative e con il suo sostegno, con la sua propensione al rischio e le sue 
necessità di consumo.
Quando chi è alla guida dell’impresa non è più in grado di assicurare 
continuità e sviluppo si apre la stagione della transizione, del passaggio generazionale. La successione 
di un leader al vertice dell’azienda è delicata in qualunque realtà, anche in 
quelle manageriali, ma nelle imprese di famiglia diventa particolarmente 
cruciale, soprattutto se il terreno non è stato preparato per tempo.
Durante le interviste agli imprenditori 
di prima generazione (i fondatori) chiediamo spesso quanti figli hanno. La 
domanda introduce un piccolo gioco per dimostrare che per loro anche l’impresa è un figlio, una creatura a cui hanno dato 
vita, energie e cure per farla crescere. Quando abbiamo condiviso questa 
lettura abbiamo fatto notare che l’impresa, però, è un figlio disabile, provocando reazioni perplesse e allo stesso 
tempo incuriosite.
È disabile, diciamo loro, perché mentre i figli reali possono rendersi 
indipendenti dai genitori, l’impresa rimane profondamente vincolata alla figura di chi la guida. Se chi è al 
vertice non la fa crescere, l’impresa rimane completamente dipendente. Ciò 
accade soprattutto quando l’imprenditore è il fondatore di prima generazione: 
il rischio è che veda l’azienda come qualcosa di cui disporre a piacimento. “Io 
sono il creatore!”, ci disse una volta il fondatore di un’azienda, marcando 
così forte la parola creatore da domandarsi se la “c” la intendesse maiuscola.
Anche nel caso in cui siano presenti persone desiderose di mettersi in gioco e prendersi responsabilità, se l’imprenditore non lo permette non troveranno mai spazio per esprimersi, a meno che non lascino l’impresa. Se le persone più intraprendenti decidono di andarsene e l’imprenditore non prepara il terreno alla stagione che lo seguirà, l’azienda si troverà nella “trappola del fondatore” (Adizes), e sarà destinata a declinare velocemente quando non ci sarà più l’imprenditore alla sua guida.
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<h2>Il lungo lavoro di preparazione al cambiamento</h2>
Il passaggio di testimone diventa, 
quindi, la dimostrazione di un lavoro che dura tutta una vita. Si tratta di 
preparare e di prepararsi alla successione, lavorando sulla maturazione delle 
competenze di chi è coinvolto in azienda o inserendole dall’esterno per trovare 
un equilibrio dinamico tra spinta imprenditoriale e struttura manageriale.
La guida dell’impresa può essere 
affidata a un membro della nuova generazione, a un manager cresciuto 
internamente o inserito dall’esterno, oppure ceduta a terzi. Lasciare il 
testimone alle nuove generazioni ha senso quando i figli sono in grado di 
gestire efficacemente l’azienda e quando l’azienda è nel progetto di 
realizzazione personale dei figli. Non 
rovinare l’azienda per i figli né i figli per l’azienda, è il nostro motto. 
Se non ci sono le condizioni per una serena continuità dell’impresa di famiglia, 
con le nuove generazioni, si può laicamente pensare a percorsi alternativi, 
come la delega della gestione a manager esterni alla famiglia e la cessione 
dell’azienda a terzi.
Ma se si vogliono preparare le condizioni perché ci sia la possibilità di 
una continuità d’impresa attraverso le nuove generazioni, bisogna cominciare 
per tempo un lavoro di avvicinamento 
alla responsabilità di vertice. I figli si preparano all’esperienza 
imprenditoriale ancora prima di entrare in azienda, quando in famiglia 
assorbono i valori e le esperienze che i genitori riportano a casa dal lavoro. 
Questa spinta imprenditoriale verrà poi maturata nelle scelte di studio e nelle 
prime esperienze lavorative fuori e dentro l’impresa, ma soprattutto verrà 
coltivata anno dopo anno, crescendo in competenze, responsabilità e maturità.
La stagione delle due generazioni 
(genitori e figli) presenti 
contemporaneamente in azienda può durare più lustri, e la differenza, 
nell’ottica della successione, viene fatta dall’evoluzione dei ruoli e delle 
responsabilità. Se questa evoluzione non c’è, ci si ritrova a distanza di anni 
con i senior sempre pienamente al comando e i junior incapaci di crescere, e 
che si ritrovano impreparati quando il tempo è maturo. Questo è il rischio 
della cristallizzazione.
Per evitare che succeda è fondamentale che ci siano occasioni periodiche di confronto tra generazioni rispetto alle reciproche aspettative su tempi, ruoli, impresa e famiglia. È un dialogo spesso difficile, ma che se iniziato per tempo può permettere quella continuità fondamentale per l’armonia in famiglia e i risultati in azienda.
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Photo by <a href="https://www.greenplanner.it/2014/12/05/le-aziende-familiari-italiane-superano-la-crisi/" target="_blank" rel="noreferrer noopener" aria-label=" (si apre in una nuova scheda)">www.greenplanner.it</a>

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L&#8217;impresa familiare è un figlio disabile

Una metafora forte descrive l&#8217;impresa familiare e i rischi a cui va incontro al momento di effettuare un passaggio di generazione.

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seven

Numero 71 - Solisti Veneti

Scarica il <a href="https://www.spreaker.com/user/9997585/lato-a-antonio-carstulovich" target="_blank" rel="nofollow noopener">podcast</a> della puntata.
Dopo una carriera in società multinazionali, Antonio Carstulovich  è oggi Direttore Generale di una delle più note aziende italiane.
Chi di noi non ha mai pronunciato la frase “Liscia, Gassata o Ferrarelle?”. È uno slogan ormai entrato nel linguaggio comune, come “o così o Pomì” e pochi altri, e che fa parte del nostro bagaglio di ricordi come le figurine Panini e l’ippopotamo della Lines.
Ma andiamo con ordine e raccontiamo la storia dall’inizio, e più precisamente dalla prima canzone: Antonio aveva dieci anni quando acquistò il suo primo 45 giri. È vivido il  ricordo del giorno in cui si recò con sua mamma al negozio di dischi e appena tornato a casa lo inserì nel mangiadischi, dal quale non uscì per i primi venti giorni, riprodotto senza sosta. Non si può dire che Antonio avesse scelto male: quel brano era Whatever You Want degli Status Quo ed era destinato a diventare una canzone senza tempo per gli amanti del rock e non solo.
Non ci sono ricordi precisi sul perché, ma tra il primo 45 giri e il suo primo 33 giri passarono ben tre anni. Ma anche in questo caso la scelta fu quantomai azzeccata: l’LP era Zenyatta Mondatta dei Police e il pezzo che lo fece innamorare era Don’t Stand So Close To Me.
In quella occasione arrivò anche il primo stereo che gli permise di mettere in cantina l’ormai superato mangiadischi. Era un compatto di sottomarca ma completo di tutto: l’immancabile lettore di musicassette, un piatto, la radio e anche un minimo di equalizzazione. Era inoltre nobilitato da due super casse Bose che probabilmente costavano più di tutto lo stereo. Era il periodo della terza media, tredici anni e i primi esami da affrontare, le prime assunzioni di responsabilità. Oggi, quando si confronta con uno dei suoi figli che a tredici anni deve affrontare l’esame di terza media, è inevitabile il salto indietro nel tempo con gli occhi della maturità, dopo le tante sfide affrontate.
Lo sport ha giocato un ruolo fondamentale nella crescita di Antonio. Dopo aver nuotato sin dai tre anni, a dieci iniziò la passione folgorante per il basket dove, dopo pochissimo tempo, già giocava a livello agonistico. Questa esperienza lo aiutò a creare la sua passione per le sfide. Le partite decisive, le forti emozioni conseguenti a una vittoria o a una sconfitta, insegnano a sviluppare molte soft skills che sono fondamentali nella gestione di situazioni complicate.
Anche a causa degli impegni sportivi Antonio ebbe l’occasione di vedere il suo primo concerto solo nel 1990, ma l’esordio può tranquillamente definirsi col botto: il Michael Jackson di Bad e Thriller si esibiva quell’anno all’Autodromo di Monza.
Così la passione per i concerti live si affiancò al suo percorso nel basket, dove a sedici anni divenne allenatore delle squadre dei bambini. Divenne anche arbitro e continuò a giocare per molti anni a buoni livelli: si può dire che vivesse letteralmente in palestra o in campo, accompagnato dalle note dei Queen. Era una piacevole abitudine effettuare il riscaldamento e caricarsi insieme al pubblico ascoltando il ritmo perfetto di We Will Rock You.
In quel periodo Antonio frequenta il liceo scientifico, accompagnato dal più classico dei giudizi: potrebbe ma non si applica. Ma il tempo dedicato al basket lo portò ad affrontare una situazione molto critica in terza liceo. Dopo un primo quadrimestre pessimo con ben otto insufficienze, il papà gli ricordò le priorità attraverso un&#8217;efficace e simbolica privazione: due settimane senza giocare. Fu uno stimolo sufficiente: Antonio fu promosso senza alcuna materia a settembre e provò per la prima volta l’emozione di non dover studiare durante l’estate. A questo si abbinava un ulteriore premio: la prima vacanza quasi da solo, l’estate a Frignano nel Paullo con la famiglia del suo compagno di squadra. Fu un’estate indimenticabile.
In quel periodo la provincia di Modena era una vera e propria roccaforte di fan di band come i Simple Minds e i Depeche Mode i cui brani venivano proposti in ogni occasione, anche in discoteca. Solo gli U2, considerati a un livello superiore, mettevano tutti d’accordo; ma Antonio scelse i Simple Minds.
Dopo il diploma si iscrisse a ingegneria a causa della passione per i numeri e la matematica. Questa scelta era condivisa in particolare da sua nonna: infatti sia il nonno che il papà avevano dovuto abbandonare gli studi per motivi diversi. Antonio avrebbe costituito la rivincita della famiglia.
Non fu un percorso semplice, perché a un certo punto anche la terza generazione fu sul punto di abbandonare gli studi quando, nel periodo in cui allenava in serie C, si presentò l’occasione di trasferirsi per diventare assistente di un allenatore di serie A. Ma alla fine rinunciò e concluse gli studi, sulle note del Lorenzo Jovanotti di Penso Positivo.
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<h2>Il lato B in azienda</h2>
Oggi Antonio è tornato allenatore, questa volta non in palestra ma nel team Ferrarelle. Anche in questo caso la musica gioca un ruolo centrale, grazie alla convinzione che abbia grande potenzialità; soprattutto quella di creare forti emozioni e spingere i team verso risultati eccezionali.
Aveva iniziato il suo percorso in Nestlè, subito dopo la laurea, come stagista in area finanza e controllo come internal auditor, cosa che gli permise di viaggiare, di confrontarsi a vari livelli con business diversi e tutte le divisioni, e di imparare moltissimo. Il suo percorso continuò in area commerciale e nel 2006 culminò con la nomina a direttore vendite di Perugina. In quel ruolo avrebbe sostituito una persona stimata che andava in pensione dopo tanti anni. Per questo alla prima convention nella quale si sarebbe presentato ufficialmente ai commerciali c’era curiosità e aspettativa. Antonio scelse un ingresso a effetto: prese in prestito slogan e colonna sonora della campagna di Adidas “Impossible is Nothing” e sulle note di He’s a Pirate conquistò l’uditorio e mosse i primi passi verso un percorso di successi e soddisfazioni.
Ma nessuna canzone spiega la sua visione del lavoro come Another Brick in the Wall dei Pink Floyd. In un&#8217;azienda, infatti, ogni percorso di costruzione è fatto di tanti mattoncini, ognuno dei quali rappresenta il contributo che ogni persona può portare.
Il viaggio musicale nelle aziende continua
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Credits:
Snooky Records Studio by Marzio Francone
Unsplash.com. Saxophone by A. J. O’Reilly

Il Lato A di Antonio Carstulovich

«Un aneddoto vissuto in prima persona sulla cultura imprenditoriale dei veneti? Se vuoi ti racconto quello che mi è capitato anni fa. È emblematico, credimi. Un giorno mi telefona a casa Antonio Albanese. Io non lo conoscevo, poi siamo diventati amici. Lui sapeva che avevo scritto parecchia roba sui veneti, sugli schei, sul loro attaccamento all’azienda, così mi parla di un suo progetto. Voleva raccontare una storia di fantasia, la storia di un industriale veneto che rinuncia ai funerali di suo padre perché deve fare una consegna importante per la sua azienda. “Ti sembra una storia assurda”, mi chiede Albanese. Assurda? Ti posso assicurare che è una storia vera. È realmente accaduto. Mi è capitato di conoscere un industriale veneto, di cui non farò il nome, che ha rinunciato ai funerali di suo padre perché doveva fare una consegna per la sua fabbrica. E quando io gli ho chiesto perché aveva rinunciato a partecipare ai funerali di suo padre lui mi ha risposto: “Papà mi avrebbe capito”. Questo aneddoto la dice lunga sullo spirito dei veneti».
Quando riesco a rintracciarlo attraverso la segreteria di redazione del Corriere della Sera, Gian Antonio Stella accetta volentieri di parlare del “suo” Veneto e di tutti i volti, le luci e le ombre che caratterizzano il Nord Est d’Italia. Lui quelle terre le conosce bene, le ha vissute da ragazzo, le ha guardate con l’occhio dell’inviato del Corsera e le ha studiate da diverse angolazioni, da sempre. 65 anni, nativo di Asolo, un borgo di poco più di novemila abitanti in provincia di Treviso, inviato ed editorialista del quotidiano di via Solferino, autore di numerosi libri di grande successo come La Casta, scritto assieme a Sergio Rizzo, L’Orda, quando gli albanesi eravamo noi, sulla xenofobia e il razzismo contro gli emigrati italiani, Schei, un’indagine ante litteram sulla patria dei Benetton, dei Marzotto, di Leonardo Del Vecchio, deus ex machina di Luxottica, e di migliaia di piccole e medie imprese che costituiscono la fitta rete del territorio industriale più ricco d’Italia. E ancora La Deriva e poi Negri, froci, giudei &amp; co. L’eterna guerra contro l’altro; un libro sul razzismo di grande attualità definito da Claudio Magris “un potente, ferocemente ilare e doloroso dizionario o prontuario universale di tutte le ingiurie, odi e pregiudizi nei confronti del diverso d&#8217;ogni genere”.
 
 
Torniamo indietro negli anni. Schei è un libro di 22 anni fa e racconta come il denaro sia uno degli elementi cruciali per capire il Nord Est. Che cosa è cambiato da allora?
Ovviamente è cambiato tutto. C’era una regione che usciva dal dominio della Democrazia Cristiana ed entrava in una nuova era. A mio parere non è stato neppure un passaggio troppo traumatico: la Lega, anche se il 1996 fu l’anno della dichiarazione d’indipendenza a Venezia (parole, parole, parole…) si rivelò sul territorio assai meno guerresca, subentrando quasi senza traumi, qua e là, alla vecchia dc dorotea.
Dunque la politica ha svolto un ruolo importante nei mutamenti degli ultimi 20 anni.
Direi di no. I cambiamenti sono passati per altre vie. Anzi, sai cosa penso? Che nella politica italiana il Veneto ha sempre contato ben poco. Poi ci torniamo, su questa questione. C’era una battuta: la politica andava lasciata al mona de’a fameja. C’era l’idea che il bravo imprenditore non aveva il tempo di occuparsi di politica, tutto il suo tempo doveva essere dedicato a fare impresa. L’orgoglio più grande in quelle zone è l’azienda di famiglia, non la politica. Luca Zaia è stato coraggioso a ricordare, dopo la tragedia genovese, che fino a due mesi fa i Benetton erano l’orgoglio del Veneto. Poi è crollato il ponte e tutto è cambiato. È giusto indagare sulle responsabilità di quella tragedia e chi ha sbagliato deve pagare, ma nei confronti dei Benetton ci sono stati online anche insulti e volgarità infami. La famiglia Benetton non è solo la Società Autostrade. Fino al ponte di Genova (ripeto: chi ha sbagliato paghi) c’erano stati reportage e polemiche per le immense tenute comprate in Sudamerica, per i rapporti con imprenditori dai modi spicci come Briatore, per qualche operaio troppo giovane assunto in qualche fabbrica delocalizzata. Cosa, com’è noto, sempre negata. Ma in ogni caso nessuno aveva messo in dubbio la loro storia di imprenditori venuti dal nulla: anche loro, nel Veneto di allora, hanno cominciato a lavorare da ragazzi. Giuliana cominciò a 11 anni, a 14 era caporeparto che faceva due turni per portare a casa due stipendi. Gilberto diceva di essere quello dei fratelli che aveva studiato di più: fino a 14 anni. Luciano lo stesso. Semmai si è discusso sull’autosfruttamento, molto diffuso tra gli imprenditori veneti, non solo tra i Benetton.
Una storia simile a quella di Leonardo Del Vecchio, che partendo dallo sfruttamento del lavoro a domicilio nelle case di Agordo è riuscito a costruire un impero come Luxottica. Un’accumulazione di capitale piuttosto dura, fondata spesso sul lavoro dei minori, che ricorda quella dell’Inghilterra del 1700.
C’era anche questo aspetto. È vero. Ma parliamo di aree svuotate da decenni di povertà ed emigrazione: quella era l’alternativa. In ogni caso anche per Leonardo del Vecchio vale il discorso dell’autosfruttamento: la sua vita era pazzesca. Partiva alla mattina prima dell’alba per Milano con la sua Fiat 1100, consegnava gli occhiali, tornava subito ad Agordo (e non c’era l’autostrada di oggi), lavorava fino a notte e la mattina dopo tornava a Milano. Così ogni giorno. In ufficio, dietro la sua scrivania ad Agordo, paesotto di quattromila abitanti dove venne fondata la Luxottica nel 1961, Leonardo Del Vecchio teneva attaccata alla parete la cambiale del primo prestito.
Mi stai dicendo che questi due esempi, Benetton e Leonardo Del Vecchio, rappresentano lo spirito imprenditoriale del Veneto?
Non solo loro. Ci sono tanti casi simili. Penso ad esempio a Ivano Beggio, il fondatore di Aprilia (poi passata alla Piaggio) morto nel marzo di quest’anno. Il giovane Beggio si costruisce il primo “cinquantino” da solo, nel negozio di bombole, ferramenta e biciclette del papà. Quando gli subentra comincia a fabbricare motorini e vent’anni dopo, battendo la Honda, vince il primo di 56 titoli mondiali e comincia ad assumere, lui con la terza media, decine e decine di ingegneri.
Oggi il Nordest che ho conosciuto e che ho provato ad analizzare e capire è molto diverso. Il passaggio generazionale non sempre ha funzionato come era nelle speranze dei “condottieri” degli anni d’oro. Si pensi, ad esempio, al caso di Pietro Marzotto, che era un gigante, ma…
Che cosa invece non è cambiato a tuo parere?
Il rapporto con la politica. Ne parlavamo all’inizio della nostra conversazione. Nonostante il Veneto, dagli anni ‘60 in poi sia stato uno dei motori più potenti dell’economia italiana, non ha mai avuto un peso né nella politica né in Confindustria. Pietro Marzotto è stato per anni vicepresidente di Confindustria ma non è mai arrivato alla presidenza. E quando gli chiedevano perché non si candidava a guidare la Confindustria lui rispondeva: «Mi son un industrial, no un presidente». Lo stesso vale per la politica. Dopo il democristiano Mariano Rumor (unica eccezione con Luigi Luzzatti in 150 anni di storia!), citami un politico veneto che abbia avuto un peso vero a livello nazionale. Gui? Tremonti, forse. Ma è solo di origine veneta. Sì per un certo periodo, negli anni Ottanta ci sono stati uomini politici come Gianni De Michelis e Carlo Bernini. Ma è poca roba se si pensa al peso che il Veneto ha avuto nella crescita economica dell’Italia.
E la Lega di Matteo Salvini ce la siamo dimenticata? Lo sanno tutti che il Nord Est è la base elettorale della Lega.
Direi che anche in questo caso non cambia niente. Anzi: si tratta di una conferma della regola. Bossi, Maroni, Salvini: ma un veneto, gli altri sono lombardi. I contrasti sono noti e comunque non credo che gli imprenditori del Nord Est si identifichino totalmente con la Lega che oggi governa. Certo, i voti vengono anche da quel bacino, ma ad esempio sul tema dell’immigrazione e dell’integrazione ci sono modi diversi di gestire il fenomeno.
Questo è vero. Un imprenditore del Nord Est mi raccontava che, se gli portassero via la manodopera straniera, per le loro aziende sarebbe un tragedia. È così?
Certo che è così. Poco tempo fa sul Corriere della Sera ho raccontato una storia che è significativa a proposito dell’immigrazione.
Racconta.
Bepi Covre, proprietario a Oderzo, nella grassa provincia trevisana, di un’azienda metalmeccanica che fa componenti per l’arredamento e di un’altra che fa tavole e sedie (soprattutto per Mondo Convenienza, «roba buona perché alla prima “carega” che si rompe, nel nostro settore, hai chiuso»), mi ha raccontato di avere cercato a lungo personale da assumere. «Ne abbiamo 250, ce ne servivano quaranta. Non sono poche, quaranta assunzioni a tempo indeterminato. Con uno stipendio di partenza intorno ai 1.300 o addirittura 1.500 euro. Niente da fare. Alla fine, dopo il “decreto dignità” di Di Maio ne ho presi una decina qui della zona e una trentina di varia provenienza. Rumeni, moldavi, indiani, bosniaci, africani; residenti in Italia, magari nati in Italia, scolarizzati in Italia. Gente che non fa problemi a spostarsi e andare a lavorare dove c’è il lavoro. Gli diamo anche una mano a trovar casa».
Meridionali niente? Zero, mi ha risposto l’imprenditore: «Solo uno, Piero, viene da Norcia, dove aveva perso il lavoro a causa del terremoto. L’ho assunto e son contento. Come è contento lui». Il punto è che qui sì, il lavoro c’è. Ma, dispiace dirlo, non troviamo giovani meridionali disposti a venir su. Non solo io, anche tanti colleghi. C’è un mio amico, importante fornitore di Ikea, oltre 1.200 dipendenti, che ha incaricato le agenzie interinali di fare scouting al Sud per cercare lavoratori disposti a trasferirsi in provincia di Pordenone. Non per lavori in miniera: soprattutto periti, tecnici, operai specializzati. Niente da fare. Pensi che siamo arrivati a “prenotare” ragazzi che vanno ancora a scuola», mi ha detto l’imprenditore in quell’intervista che ti ho citato. La realtà è che in Veneto molti immigrati si sono integrati meglio che in altre regioni. E quando c’è stato un problema è stato gestito e risolto. Guarda il caso di via Anelli a Padova. Via Anelli era il simbolo italiano del degrado, della violenza, dello spaccio. Simile (in peggio) a quello che oggi è il quartiere di San Lorenzo a Roma. Lo hanno risolto. Ora quel problema non c’è più. Ma non l’hanno risolto con le ruspe. Hanno sparpagliato la gente, hanno trovato appartamenti e lavoro a chi ne aveva bisogno. Hanno risolto in modo semplice un problema complicato. È un po’ questa la natura dei veneti.
Alla fine di questa conversazione vorrei farti una domanda su un tema assai delicato. Come mai il livello dei suicidi è stato così alto in Veneto negli anni della grande crisi?
Se il lavoro è tutto, se pensi solo a quello, se tutto il resto passa in secondo piano (la famiglia, gli amici, il tempo da spartire con gli altri, la fede religiosa stessa), se lavori anche di notte e poi anche il sabato e poi anche la domenica, se rinunci ai funerali di tuo padre per una consegna urgente… Alla fine, se le cose vanno male, ti spari. Perché ti manca tutto. Il centro di gravità. L’ossigeno. La crisi? È stata come una giungla, è sopravvissuto chi è riuscito a non farsi schiacciare dalle difficoltà. Oggi in Veneto la disoccupazione è bassissima. Di recente il Sole 24 ore ha pubblicato un servizio nel quale si dimostrava che il manifatturiero italiano (Veneto in testa) è cresciuto negli ultimi tre anni più che in Germania, in Gran Bretagna o Francia.

Gian Antonio Stella e quando il Veneto rinunciava ai funerali

Perché chiudo l’azienda di famiglia? I miei figli non la vogliono. Con questo titolo il compianto Giuseppe Bortolussi presentava il paradosso del passaggio generazionale in Veneto nel Settembre del 2012, ancora nel pieno della grande crisi scoppiata nel 2008. Dall’essere un onore, una fortunata predestinazione, acquisire l’impresa di famiglia stava diventando un onere, un peso poco gradito e poco ambito.
Una terra, quella veneta, baciata da un’industriosità contadina, artigianale, capace di inventare quel fenomeno dei distretti studiato ad Harvard e da lì sdoganato e valorizzato come modello vincente. Il modello del “piccolo è bello”, che ha visto proliferare zone artigianali e industriali come se piovesse e senza una vera politica del territorio e della sua economia. Ma bastava poco: c’era da fare, fare, fare, in una gara a chi faceva di più e meglio.
 
<h2>Tutte le difficoltà dei passaggi di testimone</h2>
Poi il vento è cambiato. Prima la delocalizzazione, con le produzioni che scappavano negli est vicini e lontani e reti di laboratori artigiani che chiudevano o si reinventavano come tecnici, esportatori di competenze per insegnare mestieri a chi non li sapeva ancora fare. E infine la grande crisi che ha destabilizzato tutto. Quel gennaio del 2009 in cui la pausa natalizia è stata innaturale, più lunga del solito, con il dubbio di non sapere chi si sarebbe trovato di aperto tra i clienti e i fornitori.
Se c’è uno spartiacque è quello. Da allora il dramma di un ruolo, quello di fare l’imprenditore, diventato onere, spesso vissuto in solitudine rispetto alla famiglia e ai collaboratori. Una solitudine malata che ha portato a una moria di tanti piccoli imprenditori suicidi, incapaci di condividere tensioni e fallimenti con la famiglia e con i collaboratori.
Questo è il contesto nel quale si è giocato e si sta giocando il primo passaggio generazionale in Veneto. Se in Lombardia e in Piemonte le imprese di famiglia sono arrivate alla terza o quarta generazione, in Veneto siamo alle prese con l’uscita di scena dei fondatori della prima generazione. Quindi non è solo una prima volta, l’unica in vita, per chi ne è personalmente coinvolto, ma è la prima per tutto il sistema familiare e sociale: manca l’esperienza e la cultura per affrontare al meglio un passaggio tanto delicato.
Si sa che i cambi al vertice, le successioni, sono fonte di grande tensione, nuovi equilibri, nuovi rapporti di forza in tutte le imprese, e ancor di più nelle imprese di famiglia. Più ricerche concordano che meno di un’impresa di famiglia su tre ha successo nel passaggio generazionale. E se questo accade nel pieno di una crisi che ha cambiato e sta cambiando la pelle dell’economia globale, il passaggio generazionale è reso ancora più ostico.
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<h2>Il banco di prova della seconda generazione di imprenditori veneti</h2>
Ed è da qui che parte l’analisi di Bortolussi e la nostra esperienza di accompagnamento degli imprenditori e delle loro imprese familiari, dove la sfida non è solo industriale o finanziaria, ma è soprattutto personale e relazionale. Se non è più un percorso privilegiato dato per scontato, che cos’è che motiva le nuove generazioni a prendere il testimone e mettersi in gioco?
Ognuno ha le sue motivazioni e fa storia a sé, ma tutte le storie che incrociamo sono storie in cui la razionalità economica è spesso secondaria, in cui la prima molla è la complessa dinamica delle famiglie e dei loro membri.
In un momento in cui la fame non è più economica è necessario che la molla parta da un’altra fame, una fame che non può essere posticcia, bensì ancora più profonda, pena l’incapacità di prendere davvero le redini della gestione e piuttosto lamentare le condizioni avverse del mercato o le resistenze della famiglia.
C’è Franco, terzo di quattro figli, che spinge perché il padre gli lasci la guida dell’impresa di famiglia e sancisca una leadership che è nei fatti, ma non accettabile – che un figlio possa prevalere sugli altri. Il primo dei dilemmi, forse, tra l’uguaglianza promessa dalla famiglia e il merito richiesto dall’impresa. Franco dopo anni di lotte ha lasciato l’impresa di famiglia e ha aperto una sua società di servizi. Offre sul mercato globale competenze che sono sue, ma anche frutto di un intero territorio, mentre i fratelli si barcamenano con quel che resta del patrimonio.
C’è Mauro che con i suoi due fratelli ha lottato per il governo di una impresa piccola nei volumi ma grande nel numero dei soci, con una decina tra zii e cugini che si spartivano il lavoro, ma anche scelte strategiche su dove e come condurre l’azienda. Scelte che hanno diviso i nuclei familiari e costretto a una separazione conflittuale e dolorosa, da cui però è rinata una società condotta con una visione capace di dare futuro al mercato e coinvolgimento ai collaboratori.
Ci sono Sonia e Federico, anche loro alla seconda generazione, ancora fortemente influenzati da un padre uscito dalla gestione dell’impresa, ma presente nelle loro conflittualità e nella loro fatica di affermarsi, quasi più in competizione tra loro che con il mercato. Fino a quando non hanno cominciato a guardarsi con occhi nuovi e riconoscersi reciprocamente mancanti di chi è stato più un capo che un padre. E da allora hanno cominciato a dare spazio ai collaboratori e a valorizzarli, più che a cercare di primeggiare per dimostrare a se stessi e agli altri quanto valgono.
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<h2>Gestire l’impresa, gestire la famiglia</h2>
Se c’è una chiave che può raccontare il passaggio di consegne che è avvenuto e sta avvenendo in tante imprese venete in questi anni, è un passaggio di testimone come un cambio culturale, di necessità e di virtù.
Ma non è sempre così. A volte è più facile nascondersi dietro ruoli e rendite di posizione senza mettersi davvero in gioco, ma il nostro lavoro sul campo ci conferma che c’è ancora tanta voglia di fare impresa, nonostante tante fatiche e tante resistenze interne ed esterne.
Fortunatamente molto spesso siamo di fronte a un cambio in cui, all’abilità artigianale e al fiuto imprenditoriale della prima generazione, si aggiunge maggiore consapevolezza del mondo che sta fuori dal capannone regno del fondatore. Un’apertura ai mercati e alle relazioni che porta nelle imprese nuovi modi di concepire e gestire dinamiche organizzative, di coinvolgimento dei collaboratori e di tutte le relazioni: sta crescendo la sensibilità per strumenti come la certificazione del Family Audit, viene dato spazio allo stimolo delle Società Benefit. Università come Padova o Business School come il CUOA istituiscono percorsi di formazione sui temi del family business per preparare imprenditori e manager a nuove dialettiche e consapevolezze da portare in azienda e in famiglia. Anche dall’estero si importano modelli di sviluppo organizzativo per supportare la crescita delle giovani leve e la maturazione di nuovi modelli gestione dell’impresa.
Come ha fatto Sandro, che, consapevole di non avere le doti artigianali dei due genitori, mette in gioco la sua solidità da ingegnere per far crescere in modo significativo la dimensione dell’impresa di famiglia, senza fermarsi agli aspetti operativi; si rimbocca le maniche e partecipa a percorsi di sviluppo personale per non nascondersi dietro i limiti della sua rigidità, va all’estero a studiare nuovi modelli organizzativi da integrare nella gestione tradizionale della famiglia.
E poi ci sono nuove sensibilità per gli strumenti che in questi anni hanno accompagnato e sostenuto il passaggio di testimone dalla prima alla seconda generazione. Statuti societari, trust, fondazioni, patti di famiglia o costituzioni di famiglia. Strumenti fondamentali per regolare le dinamiche di governo, ma ancor di più per dare occasione alla famiglia di sedersi attorno a un tavolo e superare una tradizionale ritrosia veneta al confronto, per paura di un conflitto che si teme di non saper gestire in modo efficace.
Siamo allora di fronte a un Veneto in cui una seconda generazione che è partita remando contro non solo l’interno ma anche l’esterno, sta prendendo piede, spinta da una voglia di affermazione non solo dal punto di vista economico, ma ancor di più per concretizzare un progetto di vita e di realizzazione familiare e sociale.
Per riuscire a essere soci, e fratelli, al 100%.
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Seconda generazione: fratelli al 100%?

Perché chiudo l’azienda di famiglia? I miei figli non la vogliono. Con questo titolo il compianto Giuseppe Bortolussi presentava il paradosso del passaggio generazionale in Veneto nel Settembre del 2012, ancora nel pieno della grande crisi scoppiata nel 2008. Dall’essere un onore, una fortunata predestinazione, acquisire l’impresa di famiglia stava diventando un onere, un peso [&hellip;]

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Luca Marcolin

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