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Nel lavoro vince chi sfugge

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Giornalista bilingue italiano-francese, con una lunga esperienza nell'ambito della comunicazione in Italia e all'estero, lavora tra Parigi e Milano. Ha insegnato all'Université Catholique de l'Ouest di Angers ed ha fondato Pariseuro, l'associazione che riunisce i cittadini dell'Unione Europea residenti in Francia. L'esperienza maturata in aziende non francesi con una filiale a Parigi, gli hanno permesso di specializzarsi nella consulenza in business developpement e comunicazione, destinata alle aziende che scelgono di investire in Francia. Corre semi-maratone per raccogliere risorse in favore dell'associazione francese di lotta contro il cancro e per altre associazioni.

Matteo Ghisalberti

Giornalista bilingue italiano-francese, con una lunga esperienza nell&#8217;ambito della comunicazione in Italia e all&#8217;estero, lavora tra Parigi e Milano. Ha insegnato all&#8217;Université Catholique de l&#8217;Ouest di Angers ed ha fondato Pariseuro, l&#8217;associazione che riunisce i cittadini dell&#8217;Unione Europea residenti in Francia. L&#8217;esperienza maturata in aziende non francesi con una filiale a Parigi, gli hanno permesso di specializzarsi nella consulenza in business developpement e comunicazione, destinata alle aziende che scelgono di investire in Francia. Corre semi-maratone per raccogliere risorse in favore dell&#8217;associazione francese di lotta contro il cancro e per altre associazioni.

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Numero 17 - I nuovi rischi del mestiere

&#8220;Guarda, non voglio correre rischi&#8221; è la frase con la quale i manager delle imprese, nel segreto del confessionale di alcuni incontri di consulenza, bocciano spesso l&#8217;adozione di scelte coraggiose, preferendo a esse modalità prudenti di azione. In molti casi la parola rischio, nel lessico manageriale, è sinonimo di pericolo. In realtà il pericolo e il rischio sono due concetti da tenere sempre ben distinti. Il pericolo è generato da fattori esterni non governabili dall&#8217;azienda, il rischio è invece calcolabile ed è collegato a una nostra decisione organizzativa.
Il concetto di rischio venne elaborato in età moderna proprio nel mondo del commercio, dove si registrarono i primi contratti ad risicum et fortuna o pro securitate et risico. In volgare risciare significava “osare”, soprattutto in mare dove il mercante, spinto dall&#8217;obiettivo del profitto, rischiava appunto i suoi beni. Rischiando il carico su una sola nave era possibile fallire. Se invece si distribuiva il rischio su più navi, era assai improbabile che tutte affondassero contemporaneamente. Chi fa business quindi non sceglie mai fra il rischio e la sicurezza assoluta ma sempre fra rischi diversi. Altrimenti semplicemente non si sta occupando di business ma di tutela del patrimonio.
<h2>Gestione del rischio #1: che qualcuno dimostri l&#8217;innovazione</h2>
Negli anni della crisi alcuni team direzionali, mossi dalla paura generata da un ambiente incontrollabile, hanno adottato nella presa delle decisioni il criterio della sicurezza assoluta, un criterio che appunto nega l&#8217;imprenditorialità e lo spirito commerciale. Questo rifiuto del rischio, confuso con il concetto di pericolo, si è tradotto e tuttora si traduce in diversi comportamenti tipici.
Il più diffuso è il desiderio di lanciare un progetto di innovazione, a patto però che questo progetto innovativo &#8220;unico sul mercato&#8221; sia già stato realizzato da altre imprese e sia stato già oggetto di 15 ricerche di una famosa business school internazionale che possa certificare con il sangue dei suoi ricercatori l&#8217;assoluta bontà del protocollo di innovazione. Se poi, nella pratica internazionale, il progetto &#8220;innovativo&#8221; (cioè già implementato da altri negli ultimi 15 anni) è stato di successo, il manager vorrà la prova provata che anche nel contesto italiano è possibile agire la stessa modalità attraverso un benchmark nazionale. La prova sarà impossibile e quindi il progetto sarà chiuso in un cassetto. Per fare innovazione si tratta semplicemente di accettare che non possiamo conoscere il futuro a sufficienza, nemmeno quello che viene prodotto dalle nostre decisioni.
<h2>Gestione del rischio #2: abbiamo sempre fatto così</h2>
Una seconda modalità di gestione del rischio è l&#8217;adozione di pratiche che si sono sempre usate nella risoluzione dei problemi, &#8220;come abbiamo sempre fatto&#8221;, anche di fronte ad una evidente mutazione di scenario. Spesso il risultato sarà pessimo (&#8220;operazione perfettamente riuscita, paziente deceduto&#8221;) ma in ogni caso nessuno potrà avere nulla da ridire sulla razionalità delle scelte fatte. Poi certo, il contesto è mutato, lo scenario emergente ha prodotto situazioni assolutamente imprevedibili e quindi la responsabilità reale di chi ha scelto di non scegliere, adottando il modello dell&#8217;immobile &#8220;ramarro al sole&#8221;, sarà assai ridotta. Fare come si è sempre fatto ci permetterà di sostenere che non abbiamo voluto tradire l&#8217;identity e l&#8217;heritage aziendale, alibi pronto all&#8217;uso. In realtà quando scegliamo di non scegliere, il rischio non si annulla, semplicemente si trasferisce dal tavolo del management a quello dei dipendenti dell&#8217;azienda che rischiano il loro posto di lavoro a causa di scelte poco lungimiranti della direzione, o sul tavolo dei fornitori che rischiano la loro sopravvivenza, o su quello dei clienti che rischiano di non avere più a disposizione il prodotto o il servizio di cui adesso avevano davvero bisogno. Esistono cioè rischi di cui non vogliamo talvolta prendere coscienza: quelli di scelte irresponsabili sul piano sociale che alla fine possono far perdere ogni credibilità all&#8217;azienda e al management stesso.
Nella selezione del personale il rischio si riduce apparentemente a zero assumendo solo persone che abbiano un MBA certificato da cento associazioni di categoria piuttosto che una persona di provincia con una laurea &#8220;normale&#8221; e occhi che brillano di intelligenza. Un errore commesso da un professionista con il pedigree sarà comunque più facile da gestire di un&#8217;azione coraggiosa e rischiosa (cioè commercialmente interessante) di un neoassunto troppo coraggioso.
<h2>Gestione del rischio #3: muoversi con lentezza</h2>
Una ulteriore strategia di riduzione del rischio consiste nell&#8217;avviare un progetto in azienda agendo solo alcuni passi alla volta. Del progetto si comincia ad agire un primo evento di lancio, seguito sei mesi dopo dalle primissime azioni, lasciando che la gestione del caso passi magari al prossimo collega che, nel gioco della scopa aziendale, si troverà in mano il progetto quando finisce la musica.
La storia umana, se ci pensiamo, è un processo di progressiva trasformazione del pericolo in un rischio. Abbiamo scoperto il fuoco per difenderci dal pericolo degli animali feroci e da quello della fame, accettando il rischio di vedere le capanne del villaggio incenerite dallo stesso fuoco. Il rischio quindi sostituisce il pericolo, ma non lo annulla. Senza correre rischi, semplicemente ci mettiamo nella condizione di correre pericoli ancora più grossi. Il pericolo più grave che il management corre si chiama perdita della dignità professionale.
Questa perdita è il premio che a volte si decide di pagare per sottoscrivere una polizza contro qualsiasi rischio. Questo &#8220;contratto&#8221; sposta l&#8217;indeterminatezza del caso verso il futuro: non rischiamo di perdere il posto per aver lanciato un nuovo progetto di innovazione, ma magari in futuro rischiamo di non essere più impiegabili e attrattivi sul mercato del lavoro perché non abbiamo delle storie di business e degli obiettivi raggiunti da raccontare all&#8217;head hunter nel nostro percorso di carriera. Alla domanda: &#8220;quali obiettivi ha raggiunto nelle sue posizioni precedenti?&#8221; potremo rispondere al massimo &#8220;Come il ramarro al sole, immobile, mi sono tenuto la posizione per 5 anni, le pare poco?&#8221;.
La sicurezza, in azienda, non è l&#8217;opposto del rischio, ma è la rimozione psicologica del pericolo in nome della paura di avere paura. Alcune volte il timore si giustifica in virtù della nostra volontà di proteggere l&#8217;azienda così come è, per non sottoporla agli scossoni di un progetto di innovazione. Ma proteggere le imprese dal cambiamento, così come accade nell&#8217;accudimento dei figli, non sempre rende le stesse resilienti al mondo esterno: anzi esse, indebolite, risulteranno più esposte ai pericoli, e non ai rischi, dell&#8217;ambiente. 
[Credits photo: Rob Bye, www.robertbye.com]

Una polizza sul rischio manageriale

Chiedersi come sarà il futuro, quali lavori esisteranno e soprattutto come fare a prepararsi emerge come primario generatore d’ansia. &#8220;Cosa farai da grande?&#8221; era, nel secolo scorso, la domanda canonica rivolta ad ogni virgulto. La risposta aveva da fare con chiare e definitive categorie professionali: l’astronauta, il maestro, il pompiere, il poliziotto, il giornalista, il cuoco.
Se la stessa domanda la si pone ai ragazzi di oggi, il silenzio regna sovrano, oppure le risposte riguardano professioni ex-temporanee (non-modelli generati dalla TV e dai green-social &#8211; tatuaggi sportivi, unghie fashion, street food), il calciatore, la modella, l’assaggiatore (Man versus Food è un must in queste risposte), il cuoco di strada.
Mai una volta che capiti di sentire idee vicine alle diffuse conversazioni in rete sul futuro-del-lavoro (sui silver-social tipo LinkedIn per capirci): l’ottimizzatore-di-siti, il web-analista, il ricercatore-umano-di-risorse-umane, il costruttore-di-blog, il consulente-dimmi-solo-che-faccio-bene, l’health-coach, il design-thinker, lo story-teller, il social-media-coso, il community-manager, l’innovation-expert, l’open-sourcer, il fiero-maker. Un mondo di professioni-trattino. Questi astrusi, fumosi, opachi ruoli professionali una cosa la svelano: è in movimento un popolo di disorientati, sedicenti, esperti che si leggono, parlano e condividono reciprocamente. Un mi piace non si nega a nessuno.
Pensare il futuro del lavoro è certamente difficile, eppure è in mezzo a noi. Il mondo è cambiato, gli inglesismi proliferano (questo testo ne è la prova definitiva) e quello che possiamo pensare a discolpa è che le professioni, forse, non sono più delimitate da mansionari precisi, da specializzazioni, da ingaggi su misura e da parole chiare per dirle.
Premesso che amo tutto questo e che sono un entusiasta della caduta dei modelli (è una prospettiva sociale che mi attrae ancora più della caduta delle ideologie o della caduta degli dei), chiunque attraversi il mondo del lavoro, quello delle aziende, dei brand, dei prodotti, sa che multidisciplinare non è solo una visione, è una necessità che porta con sé un fattore, enorme, di rischio: i trattini. Stretti tra un passato che non torna ed un futuro nebbioso, ci aggrappiamo infatti a quelli. Nessuna delle attività che riguardano il futuro sembra possa limitarsi ad una singola tecnica, conoscenza, professionalità, anzi; oggi i profili sono multi-identity, multi-tasking, multi-pro. Ancora trattini tra noi, appunto.
Da qualche parte si legge che in futuro ognuno farà 7/8 lavori diversi, non nel corso della vita, ma in contemporanea. Fuor di provocazione, saper fare bene, molto bene, una cosa sembra non bastare più. 
Prendiamo una qualunque professione di quelle “che fanno la differenza”, che so, il designer. Una volta si arrivava in azienda grazie a studi o ad esperienze pregresse o per via dell’appartenenza ad una certa lobby, associazione o bottega, si condivideva il briefing concreto che qualcun altro aveva ben pensato, si discuteva con l’ufficio tecnico; magari il capo ci dava un’infarinata sui canoni dei prodotti in relazione al brand (lo styling), magari ci invitava anche a guardare qualche produzione concorrente. L’ultimo invito era ad essere creativi, molto creativi, “poi, fai un po&#8217; come ti pare”.
Semplificando: ci si incontrava, si iniziava la procedura di progettazione, ci si interrogava intimamente, si disegnava, si costruiva qualche prototipo, si disegnava ancora. Si discuteva coi tecnici della produzione nel merito dell’oggetto e delle prassi di costruzione, si adattava qualche scelta ed infine si finiva il progetto con la presentazione al committente. Insomma, competenza, esperienza, umanità, bisognava saper progettare.
Oggi, prima si deve aver cura degli aspetti relativi alla propria formazione continua, delle metodiche di ricerca sui settori di esperienza e potenziali e, soprattutto, di un personal-brand riconoscibile per segno, reputazione ed identità sociale (meglio rendersi visibili con qualche articolo su testate/social/portali trendy); è bene aver rilasciato qualche intervista del tipo altrimenti non esisti, condivisa, liked, cuoricinata (tu quoque twitter?), virale, youtubed (questo soprattutto in età fotogeniche; se uomo, con obbligo di barba hipster). È fondamentale che ognuno di questi passaggi abbia forti KPI e che emerga dai motori attraverso metriche che implicano straordinarie capacità di manipolazione dei google-algoritmi. Strategico sembra, ora, pubblicarsi un selfie-taggato con chiaro esponente di famosa-intellighenzia.
Dopo il primo incontro sul progetto, ci si deve auto-briefare perché in effetti, “anche noi, in azienda, non abbiamo le idee chiare” e, quindi, definire il processo in relazione al mondo del design thinking (o del design sistemico per quelli maggiormente up-to-date), poi effettuare ricerche sia sul piano evolutivo culturale che su quello antropologico-strutturale, sui profili di consumo e sugli andamenti dei mercati e sui cambi di paradigma (un minimo di video-interviste ad illustri sociologi ed a sconosciuti studiosi, è sempre gradito dal cliente), andare a caccia delle ultime soluzioni tecnologiche e dei nano-materiali più nuovi, fare benchmarking (funzionale, ergonomico, competitivo, formale, comportamentale; in due parole, inutile fuffa), proporre soluzioni facilmente industrializzabili (se il committente applica principi di lean production, sarà ancora più facile, “perché questo e quello non si possono fare”, quindi? “in verità, siamo a posto così”) ed economicamente vantaggiose, anzi miracolose, “ci interessano i mercati esteri”.
È bene produrre qualche profezia nello specifico di settore, citare un guru noto a tutti (Steve Jobs e Dieter Rams sono sempre perfetti, Castiglioni e Philip Stark possono essere assunti a dosi alterne, dopo i pasti) ed uno completamente sconosciuto (per auto-referenziarsi come cultore della materia). Forse, alla fine, una piccola parte del tempo lo si potrà investire anche nel pensare veramente l’oggetto; più fruttuoso però un bel render che presenti l’oggetto più desiderabile di quello che sarà alla fine. Talvolta, l’atto creativo (“fai così, fai cosà”) è effettuato direttamente nella lavorazione di un moke-up (attenzione a non chiamarlo prototipo), qualche volta, quasi sempre, si usa il moke-up per fare il disegno ex-post. Carpito il senso del prodotto, ci si dovrà attrezzare per presentarlo in stile Pixar o Mastro Geppetto, a seconda delle radici culturali del committente e poi si lavorerà sull’identità dello stesso, in termini di nome, di collocazione nel contesto della Storia del Design o della Storia dell’Arte e, magari, si daranno due dritte su come comunicarlo, condividerlo via social network, venderlo (sell-in, sell-out naturalmente). Si dovrà partecipare a definitive (per lo spirito umano) riunioni di presentazione-spiegazione alla rete vendita, magari ad una conferenza-convention, scandita da orrendi catering e torride gite in pullman; infine ci si dovrà battere al meglio, tra associazioni ed enti inutili, per vedere di rimediare qualche premio che dia lustro all’idea e reputazione a tutti.
In sintesi, self-marketer, self-publisher, giornalista, social-media-manager, SEO, pensatore-ricercatore della storia del design, sociologo comportamentista, ergonomo, economista d’azienda, esperto dei nano-processi industriali, lean-thinker, ricercatore delle materie, profeta, renderista, attivista social, copywriter, regista, comunicatore, conferenziere, seller-door-to-door, esperto di pubbliche relazioni. E, mi raccomando, “innovatore”. E tutto questo “se non ti spiace”, almeno in lingua inglese.
C’è qualche rischio connesso a questa moderna operatività professionale? Sì, quello di non essere esattamente il massimo esperto in una o due di queste discipline e quindi, di essere bruciati sul filo di lana, da un manager-embedded-esperto-lui-sì-dei-prodotti-di-questo-settore (i manager, si sa, sono collezionisti di trattini), che approfitterà della vostra défaillance, magari sulla work-flow-configuration della Sua-Fabbrica-4.0 o sulla declinazione dei maledetti verbi irregolari inglesi (mannaggia, perché a scuola ho studiato francese?), per cambiare un dettaglio e mettere in produzione l’oggetto di tanto lavoro, senza il vostro nome, ma con il vostro cuore dentro, con il vostro sudore intorno e con la testa che vi gira, a 720° appunto.
Le professioni oggi sembrano diventare un esercizio continuo di hyper-link, un infinito spostamento tra hub tecnici, concettuali e culturali. Il rischio è quello di perdersi tra un link e l’altro, di smarrirsi infra, tra i diversi layer, di inciampare in qualche super-nova concettuale o in qualche buco nero della cultura-immateriale-olivettiana, di scivolare su un trattino: siamo, tutti, moderni affabulatori, che raccontano cose accadute altrove e conoscenze ansiosamente lette, pensate, masticate e poi mistificate. Conoscere le fonti è possibile, ma non praticabile su ogni specifico; viviamo tempi com-plessi, tessuti-insieme, per questo possiamo solo collaborare: veramente tutti quelli che oggi parlano di economia circolare, di management umanistico, di lean-thinking, di imprese-a-rete-simultanee-significanti, di società-della-conoscenza, di open-company, di social-recruiting dominano individualmente questa totalità di materie?
Forse non si tratta di presunzione o di tuttologia, forse si tratta di necessità, qualcuno, insomma, lo deve pur fare, sbagliando in attesa del futuro, qui ed ora, hic et nunc. Sappiamo benissimo che da qualche parte nel mondo qualcuno sta scientificamente dimostrando il contrario di quello di cui siamo convinti. E presto, subito, lo pubblicherà. È il nuovo rischio assoluto ed ultimo. 
Siamo, come scrive Heidegger, gettati nel mondo, nessuno domina definitivamente le discipline del futuro e le esperienze che quotidianamente dipaniamo: siamo esseri umani e quindi curiosi, coraggiosi ma talvolta, esposti al ridicolo. 
Siamo teneri-professionisti-del-futuro.
*ogni riferimento a fatti e persone reali è del tutto immaginario e nulla di ciò che è scritto è mai accaduto. I manager, come noto, sono santi ed intoccabili costruttori di sviluppo; parola di boy-scout-designer-filosofo-antropologo-regista-scrittore-speaker-a-tutto(doppio)tondo.
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Le professioni-trattino

I dirigenti di Air France aggrediti in diretta tv? Se la sono cercata. Questa frase sintetizza l’opinione di una maggioranza di francesi, interrogati dall’istituto di statistica IFOP, dopo i tumulti del 5 ottobre negli uffici della compagnia aerea. Il 54 % degli intervistati, per conto del quotidiano Sud Ouest, in merito a questa reazione violenta ha infatti dichiarato di “comprendere pur senza approvare”.
Come dire: i “cattivi” non sono i dipendenti perché 2900 potenziali esuberi possono giustificare qualche “scaramuccia” per usare un eufemismo. 
Visto dall’estero può sembrare assurdo che le forze dell’ordine non siano intervenute in maniera decisa per evitare le aggressioni o che alcuni esponenti politici (anche dell’attuale maggioranza di sinistra) abbiano apprezzato la reazione dei sindacati. Ma questa è la Francia. Il paese della Rivoluzione. Un evento che a oltre 200 anni di distanza è ancora presente. E questo bisogna sempre ricordarselo se si fanno affari con i cugini d’Oltralpe.
Già nel periodo più nero della crisi economica, tra il 2008 e il 2010, i media avevano dato ampio risalto ai numerosi sequestri di manager e dirigenti, effettuati dai dipendenti di aziende a rischio di chiusura. In pratica, in caso di fallimento delle trattative sul destino di siti produttivi, i rappresentanti del personale e dei sindacati avevano optato frequentemente per trattenere a tempo indeterminato i responsabili di tali decisioni nei loro uffici. La polizia è intervenuta raramente di fronte a queste forme di riduzione della libertà personale. Sebbene la Francia fosse in quegli anni governata dal centro-destra, la tendenza era quella di non esacerbare ulteriormente il confronto sociale.
Ma i sequestri non furono i soli atti di contestazione implicitamente accettata dalle autorità francesi. In alcuni casi, delegazioni di sindacalisti e dipendenti si sono cimentati in vere e proprie opere di saccheggio e distruzione di uffici pubblici. È quello che è successo ad esempio, il 21 aprille 2009, alla sotto prefettura di Compiègne. Di fronte al rigetto dell’istanza di annullamento della chiusura della fabbrica di Clairoix, da parte del tribunale di Sarreguemines, i manifestanti hanno devastato i locali della sotto prefettura. Solo qualche anno dopo, sei persone partecipanti all’azione sono stati condannati a pagare un’ammenda piuttosto risibile di 4000 euro. Al giornalista del <a href="https://youtu.be/56WjT1mqYvs">TG delle 20 di France2</a> che chiedeva se non credesse di aver esagerato, Xavier Mathieu, il sindacalita leader della protesta, rispondeva: “sta scherzando, vero? Questi non erano dei vandali ma della gente arrabbiata. Non ho rimpianti”.
Si potrebbe pensare che tutto questo basti ad introdurre delle nuove regole contro la violenza, e invece no. Già nel 2013 i deputati del fronte di sinistra (comunisti) avevano presentato una proposta di legge per un’amnistia sindacale. Insomma un colpo di spugna sulle azioni violente dei sindacati ai danni di alcune aziende. La proposta di legge non è piaciuta nemmeno a una buona parte dei deputati della maggioranza socialista ed è quindi stata lasciata da parte. Tuttavia non sono mancati i sostegni “di peso” come quello del Ministro della giustizia di estrema sinistra, Christiane Taubira, che ha dichiarato che “si tratta di un’opera di giustizia sociale”. Naturalmente ha sostenuto il progetto di legge anche il leader del Front de Gauche, Jean-Luc de Melenchon. Certo il presidente Hollande ha dichiarato di essere contrario “per principio e per esperienza” alle amnistie. Tuttavia, dopo le proteste dell’alleato Melenchon, ha parlato della possibilità di esaminare le singole situazioni.
Non c’è dunque da sorprendersi se il governo di Manuel Valls abbia, in un primo momento, sostenuto Air France davanti alle scene di violenza sindacale per poi fare un passo indietro, sotto il peso della pressione del sindacato di sinistra CGT.

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Violenze Air France: se la sono cercata

I dirigenti di Air France aggrediti in diretta tv? Se la sono cercata. Questa frase sintetizza l’opinione di una maggioranza di francesi, interrogati dall’istituto di statistica IFOP, dopo i tumulti del 5 ottobre negli uffici della compagnia aerea. Il 54 % degli intervistati, per conto del quotidiano Sud Ouest, in merito a questa reazione violenta [&hellip;]

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