Gli avvoltoi dei pregiudizi non atterrano a Capodichino

“Allora devi parlare assolutamente con l’AD dell’Aeroporto di Napoli, non puoi non sentirlo per questo reportage. Aspetta che ti passo il contatto di Giovanna Caiazzo, la responsabile comunicazione. Sì, sì, scrivile un messaggio o anche un whatsapp tanto lei è sempre disponibilissima e poi è davvero brava”.

La mia intervista ad Armando Brunini parte da un aperitivo lungo un bar di via Chiaia, incontrando alcune delle persone che avevano riposto all’appello di Senza Filtro dai canali social. Giovanna la incontro un paio di mattine dopo, non è la Responsabile comunicazione istituzionale che ti aspetti, ha una creatività snella e leggera che facilita il tutto.

In taxi, insieme, raggiungiamo Capodichino, lo stabile degli uffici, la stanza di Brunini.

Anche lui ha una freschezza che se ne frega del ruolo, è immediato, e le idee chiare passano già da una stretta di mano.

“Ho vissuto in più città, l’infanzia l’ho fatta all’estero in Sud Africa e questo su di me ha inciso moltissimo, avevo appena due anni. Ha marcato fortemente il mio carattere. Poi sono tornato in Italia e ho fatto liceo e università tra Roma e Napoli. Ho una Laurea in economia e commercio presa a Napoli nel 1986 e una carriera che potrei raccontare in sintesi in due blocchi: il primo è quello delle grandi società internazionali di consulenza direzionale, ero attratto verso quel mondo, era un modo per imparare velocemente ed era una realtà fatta di giovani, un mondo intriso di velocità e flessibilità, poca gerarchia e meno burocrazia che altrove. In circa 15 anni ho cambiato 3 società e lavorato sempre con base a Roma pur girando moltissimo, era davvero la mia dimensione e mai avrei pensato di lasciare quel profilo a metà strada tra il corporate e il libero professionista. Pensavo sarei diventato partner di una società di consulenza, ne ero quasi certo per quanto amavo quel mestiere e invece accadde che seguii un mio ex collega a quel tempo manager per Aeroporti di Roma, realtà che si trovava in una fase di grande transizione verso l’internazionalizzazione e la privatizzazione. Stavano infornando decine di manager. Fu lì che rimasi stregato dal trasporto aereo”.

Cosa la stregò nel settore dei trasporti?

“Il gusto nel vedere che le cose potevano concretizzarsi. In consulenza i progetti si concludono, dopo vari mesi di lavoro, solo con documenti e tante raccomandazioni. Venne fuori invece tutto il mio senso pratico. Nella fase professionale precedente avevo preso ritmo e metodo che poi mi sono stati vitali ma ogni fase è un ciclo e ogni ciclo a un certo punto può chiudersi. Diciamo che, grazie alla mia esperienza in consulenza ed entrando direttamente come dirigente, mi sono evitato la gavetta aziendale che spesso stringe e soffoca non poco.

Poi mi sono appassionato del settore in quanto tale, dopo Roma ho cambiato ben 3 aziende – una compagnia aerea, l’Aeroporto di Bologna e ora Napoli – ma il macro settore è rimasto sempre lo stesso. Il bello è il suo essere così articolato, da fuori capisco che non sia facile coglierne tutta la complessità e il fascino dettati dal fatto che all’interno ci siano business così differenti: infrastrutturale, logistico, di servizio. Consideri che solo in questo aeroporto ci sono più di 100 società indipendenti che operano e il gestore aeroportuale ha dovere e responsabilità di tenere tutto insieme, tutto al meglio”.

Qual è il ruolo di Napoli in questo mercato del trasporto aereo?

“Siamo un grande aeroporto regionale secondo la classificazione standard, non siamo certo un hub che vorrebbe dire essere non un grande aeroporto ma essere un aeroporto che accoglie una compagnia aerea da lungo raggio. L’hub è l’aeroporto che alimenta quelle tratte. Il ruolo di Napoli è dettato dalla natura delle cose, non potremmo essere mai un hub né tantomeno qualcuno lo desidera o lo ipotizza. Sappiamo bene dove vogliamo e dove possiamo arrivare e ci stiamo arrivando molto velocemente, forse persino più in fretta del previsto. Quando sono arrivato ad aprile 2013 ho ereditato un’azienda sana e ben funzionante, il mercato era molto diverso e quello stesso mercato negli ultimi 5 anni ha avuto un’accelerazione innegabile; senza timori possiamo dire di essere cresciuti più in fretta del mercato stesso e oggi Napoli è l’aeroporto italiano cresciuto in assoluto di più se consideriamo quelli dal milione in su di passeggeri. A fine 2013 eravamo a 5 milioni e 400mila passeggeri, a fine 2018 registreremo un 80% in più del traffico e un raddoppio dei margini economici. Abbiamo spinto molto sul piano commerciale, raddoppiato le rotte da 50 a 100, incrementato il rapporto con le low cost e soprattutto guardato al mercato internazionale perché l’alta velocità erode già buona parte del traffico domestico”.

Cosa ha trovato, arrivando a Napoli, sul piano di una cultura del lavoro e cosa vede oggi?

“La premessa va fatta, io non rappresento un esempio classico di lavoro a Napoli perché gli aeroporti sono sempre delle realtà un po’ extraterritoriali: fondano radici sul territorio, hanno impatto sul territorio, derivano le loro fortune dal territorio ma alcuni degli interlocutori sono esclusivamente internazionali, gli standard sono in assoluto europei ed extraeuropei. Gestire Bologna e Napoli, per il tipo di lavoro manageriale che scelgo di fare io, potrebbe essere considerata quasi un’attività allo stesso livello se poniamo le basi del ragionamento sul contesto organizzativo e non su quello puramente geografico e culturale. Certo che poi le differenze arrivano e io, che ho sempre messo in cima le persone, vedo sfumature differenti che non vuol dire parlare di migliori o peggiori. Ogni geografia ha una sua matrice che va conosciuta e potenziata.

È sempre molto più semplice disegnare una nuova strategia piuttosto che mobilitare energie capaci di implementarla. La leva sono sempre le persone che vanno chiaramente orientate dentro un quadro strategico e organizzativo”. 

In una visione organizzativa tradizionale lei sta comunque in cima al triangolo. Mi faccia capire come azzera le distanze tra lei e i suoi intermedi, fino alla base, e soprattutto grazie a cosa ci riesce.

“Uno dei nostri obiettivi è incrementare la motivazione dei nostri collaboratori, al punto che abbiamo anche scelto di misurarla grazie a una società europea che proprio di questo si occupa: per nostra fortuna siamo in un filone di ricerca che misura proprio l’engagement delle realtà aeroportuali, abbiamo accettato l’invito ad aderire e ogni due anni facciamo questo esercizio. Ci misuriamo a livello italiano rispetto alla media che comprende ovviamente anche altri settori e, a livello europeo, ci misuriamo rispetto al settore degli aeroporti. La metodologia non è esattamente un’analisi di clima, è parecchio più elaborato, però la macrofamiglia è quella lì. A me serve tradurre quella parola inglese – engagement – in reale coinvolgimento e capire quanto i nostri collaboratori ci mettono del proprio al di là di quello che richiede un contratto di lavoro. La cultura del lavoro in azienda si misura anche da questo”.

Una parola che attrae e spaventa al tempo stesso le figure manageriali è delega.

“Io ho la piena consapevolezza che la maggioranza delle persone che sono in quest’azienda sono più brave di me in qualcosa. Per delegare non si deve mai sottovalutare il livello di maturità a cui portare quei collaboratori e indubbiamente equità e trasparenza sono due strade su cui insisto sempre. Chi lavora qui dentro lo sa”.

Su cosa scommette un uomo come lei?

“Sulla valorizzazione del capitale intellettuale di chi lavora con noi e su una formazione senz’altro tecnica ma soprattutto incentrata sulle competenze personali e valoriali. Senza queste ultime, nessun lavoro può dirsi degno”.

Giovanna è alla scrivania con noi, ci ascolta, gli occhi le parlano senza volere, ogni tanto interviene spontaneamente quando le sembra corretto farlo. Basterebbe questo dettaglio a raccontare chi è Armando Brunini che non fa l’Amministratore delegato per smania di visibilità o per costruirsi scalate politiche. Lo fa con la praticità del leader naturale che rende nano il novanta per cento dei consigli di amministrazione italiani. La ascolta, le passa la parola, non cade minimamente nella trappola da primadonna. Giovanna qui alla scrivania con noi è una pura macchina della verità.

“Un paio di volte l’anno lui incontra tutti noi collaboratori, parliamo di 400 persone come collaboratori diretti e lo fa a turni così che tutti abbiano la possibilità di partecipare. Sono occasioni in cui dialoga con noi di strategia, andamento, risorse umane, scelte aziendali. Il suo scopo è che tutti possano sapere quello che succede in Aeroporto e dove stiamo andando. L’adesione agli incontri è molto alta. Poi ci sono le due o tre giornate con lui in esterna per i manager e gli alti potenziali”, aggiunge lei.

Le viene davvero tutto così naturale?

“Noi non facciamo nulla di straordinario, molte realtà danno centralità alle persone che lavorano in azienda. Alla fine, molto più delle parole e delle strategie, contano i comportamenti. Soltanto i comportamenti raccontano chi sei davvero”.

L’Italia ha una classe manageriale culturalmente fragilissima e uso il culturalmente intendendo maglie molto larghe, che aggrava ancora di più il quadro. Come se non bastasse, chi gestisce un’azienda in Italia – grande o piccola, pubblica o privata – vive spesso in una bolla che lo isola dal senso di realtà interna. Lei come ne viene fuori dalla bolla, come la buca?

“Gestire vuol dire fondamentalmente misurare, avere concretezza, non aver paura di guardare in faccia né le persone né i numeri. Misurare non con un’accezione arida ma al contrario positiva, capace di far capire se mi sto sbagliando, se le percezioni che ho sono o non sono corrette, dove andare a raccogliere i segnali deboli perché di certo non raccolgo tutto. Proprio in quanto Amministratore delegato non riesco a conoscere ogni aspetto ma questo non può mai essere un alibi, al contrario devo darmi da fare il doppio per capire nel profondo ciò che non colgo da solo”.

Su quali ripetitori pensa di essere più incisivo?

“Sul posto di lavoro siamo tutti esseri umani pronti a replicare le stesse debolezze che si chiamano lotte di potere, scarichi di responsabilità, conflitti a vario livello. Non vanno mai lasciati a se stessi perché tutte quelle energie inutilmente disperse vanno raccolte e proiettate verso l’esterno, rendendo quella energia funzionale al lavoro e al benessere comune. I conflitti nascono per motivi diversi: c’è chi non dà loro importanza, c’è chi non ne sa venir fuori, c’è di sicuro anche chi ci sguazza. Il vero tema, al lavoro, alla fine dei conti è l’interpretazione del potere. Piccolo o grande che sia. Il potere è un istinto naturale, è selvaggio, e quando non gestito crea danni immensi; il potere invece va sostituito coi fatti, il potere ogni tanto va esercitato proprio per educare a una convivenza che tenda alla massimizzazione dei risultati e al benessere generale”.

Quanto serve avere consenso per il ruolo che lei ricopre?

“A me il consenso non fa paura, so bene che avere il consenso di tutti è un’utopia. Rispondo con la coerenza anche alle persone a cui magari piaccio meno”. 

C’è un limite che a un certo punto fa da sbarramento tra il vostro grande sforzo come Aeroporto e la crescita di una città come Napoli?

“Noi da soli possiamo arrivare fino a un certo punto. Guardando nel 2013 ai dati macro di penetrazione del turismo, ci eravamo subito accorti dello squilibrio totale tra asset potenziale di accoglienza e numero di presenze internazionali: tutto il turismo era spostato sulla costa, pochissimo sul culturale. Noi potevamo metterci in gioco per quello che era la nostra spinta commerciale ma ci sarebbe servito entrare dentro la città, ragionare con gli interlocutori giusti e con lo scopo di generare un movimento positivo a fini turistici”. 

Avrete quindi orientato diversamente anche la comunicazione istituzionale.

“La comunicazione dell’Aeroporto di Napoli è stata una comunicazione che ci ha visti investire in prima persona non solo economicamente ma come idee e creatività, oltre che come spinta di relazioni istituzionali. Era un gioco che serviva a tutti, non potevamo tirarci indietro quando abbiamo capito che la nostra spinta poteva essere di aiuto se messa al servizio della collettività”.

Concretamente?

“Ad esempio abbiamo finanziato un vero e proprio piano turistico della città affidato al principale esperto di marketing delle destinazioni. La città se lo è fatto praticamente suo, purtroppo lo ha attuato solo in parte ma resta una carta preziosa. Oppure abbiamo spinto molto sul piano della comunicazione digitale, come leva di marketing della destinazione”.

Torna a parlare Giovanna, a toccare un tasto tanto debole quanto ingrato: la reputazione. 

“Una delle trasformazioni più significative messe in campo dall’Amministratore è stata quella di riaccendere dialoghi istituzionali che in passato si erano un po’ interrotti, abbiamo riattivato un canale positivo di dialogo con tutti gli interlocutori e soprattutto con i mezzi di comunicazione e con la stampa. Finalmente ci percepiscono come positivi, ci sentono come traino cittadino, hanno capito che siamo disponibili: questo vuol dire che hanno colto il valore del nostro lavoro sia come Aeroporto, sia come istituzione, sia come management guidato da Brunini. Quando le relazioni sono di questo genere, scatta anche la comprensione davanti a possibili errori o difficoltà e si cerca di capirne le cause raccontandole con l’oggettività dell’informazione piuttosto che con il solo gusto di affossarti”.

A Napoli si generano cose fatte bene, in Europa questo modello è raccontato come uno degli esempi più virtuosi e non a caso Capodichino ha vinto il premio come miglior aeroporto nella categoria 5/10mila passeggeri nel 2017. Hanno lavorato normalmente ma hanno dovuto faticare tanto contro gli avvoltoi del pregiudizio.

“Lavoriamo continuamente contro i pregiudizi intorno a Napoli, mi ribatte Brunini tanto con lo sguardo che con le parole. “Però non ci spaventa perché i nodi si superano quando non guardi solo ai nodi. Di certo dobbiamo stare attenti a dosare le energie, questo sì. Siamo un Aeroporto e il nostro obiettivo è offrirne al meglio il servizio, non sta solo a noi diventare virtuosi ma serve che lo faccia l’intero sistema, la città tutta”.