Nonostante i numeri pirotecnici snocciolati dalle grandi società di consulting sui fatturati generati nel 2018, l’attività di consulenza esterna rivolta alle piccole e medie imprese italiane fatica molto ed è in netta controtendenza. Il settore del Management Consulting in Italia è composto da quasi 23.000 imprese, che generano un fatturato di circa 4,5 miliardi di […]
Nonostante i numeri pirotecnici snocciolati dalle grandi società di consulting sui fatturati generati nel 2018, l’attività di consulenza esterna rivolta alle piccole e medie imprese italiane fatica molto ed è in netta controtendenza.
Il settore del Management Consulting in Italia è composto da quasi 23.000 imprese, che generano un fatturato di circa 4,5 miliardi di euro e impiegano quasi 45.000 addetti. Le microsocietà, con meno di 3 addetti, sono quasi 20.000. Nel complesso queste imprese realizzano circa il 19% del fatturato del settore. Il loro peso è in continuo calo: nel 2010 rappresentavano infatti quasi il 30% del fatturato.
Nel mondo delle PMI la figura del consulente freelance – non legato alle grandi società di consulting – è rappresentata da un professionista super partes che viene chiamato dall’impresa per offrire i servizi che le mancano: o perché al suo interno non esiste un ufficio che se ne occupi, oppure perché si richiede un parere esterno da integrare a quello elaborato dalla specifica funzione aziendale interna.
Chi è un consulente d’impresa, e da cosa si differenzia davvero con un dipendente d’azienda?
Un consulente porta all’azienda la sua esperienza professionale, la conoscenza del mercato, e in tale contesto è fondamentale il rapporto di fiducia tra il committente e chi fornisce la consulenza. Il rapporto di fiducia è il denominatore comune che esiste sia per il dipendente che per il consulente, ma credo fortemente che sia l’unico elemento oggettivo che li avvicini davvero. Lasciando perdere i dipendenti a partita iva, che rappresentano le soluzioni creative di talune aziende (forse neanche poi troppo poche), qual è il valore aggiunto che può portare il consulente a un’azienda? Quali sono le sue capacità e quali le competenze distintive che fanno decidere a un’azienda di richiedere i suoi servizi?
Di norma la figura del consulente deve essere giocoforza super partes, e la sua professionalità, oggettivamente riconosciuta (titoli accademici, pubblicazioni, clienti con cui si è lavorato) deve essere conquistata sul campo e certificata. Con questo pedigree il consulente può fornire una prestazione professionale di marcata indipendenza dalla proprietà d’impresa, anche criticando le scelte aziendali.
Il consulente ragiona out of the box, dando una visione differente. Conosce approfonditamente il mercato di riferimento dell’azienda cliente e fornisce esempi concreti di modelli di business validi e vincenti, magari alternativi al modo di agire tradizionale, mettendo in campo delle best practice che aiutino l’azienda a misurarsi con nuove sfide.
È una figura ibrida: non è un dipendente dell’impresa ma dipende da essa, perché la consulenza dovrà essere pagata dal committente. Va detto che il costo del servizio è una variabile neanche troppo indipendente: un piano di rilancio per una PMI prevede circa un anno di durata e svariate migliaia di euro di investimento. Sono proprio le cifre di cui si andrà a discutere a fare la differenza: le piccole imprese italiane sono vittime anche di un gap culturale non indifferente, viste le resistenze continue all’utilizzo della consulenza esterna, trattata come una voce di bilancio “pesante” e di cui si potrebbe fare tranquillamente a meno.
Le aziende, nonostante le oggettive carenze interne di figure specialistiche che possano aiutarle in un percorso strategico – obbligatorio per la crescita e la sopravvivenza –, spesso sono rappresentanti di quel nanismo (termine utilizzato per le imprese che impiegano meno di 15 addetti al proprio interno) di cui il nostro Paese è sempre stato vittima.
Ci sono datori di lavoro che hanno creato le loro (piccole) imprese da soli, magari utilizzando vecchi metodi che risultavano validi negli anni Ottanta-Novanta, senza mai voler cambiare il paradigma vincente, senza effettuare nuovi investimenti e senza sviluppare un focus più orientato su ricerca e sviluppo, decidendo di mantenere ostinatamente un modello d’impresa ormai obsoleto. A volte, seppur recalcitranti, possono piegarsi all’idea di chiedere il parere professionale di un consulente esterno all’impresa, che porti loro un progetto strategico di riposizionamento aziendale sul mercato. Quando questo accade, sapete quanto è difficile convincere un cliente che ci sono nuove strade da percorrere anche se lui non ci aveva (ancora/mai) pensato? E quanto sia complicato evidenziare che il suo modello di business, che si era rivelato vincente per anni, risulti oggi superato e da sostituire completamente?
Sovente il titolare della piccola impresa che ti accoglie nel suo ufficio porta con sé in dote il fido collaboratore, dipendente aziendale che affianca fisicamente e moralmente il boss, sostenendolo in maniera acritica su ogni tipo di resistenza che il proprio datore di lavoro mette in atto: se lo dice lui, che è il capo, è senz’altro giusto, incontrovertibile; tu chi saresti, o vile consulente esterno, arrivato dal mondo di mezzo? Come puoi contraddire colui il quale ha creato tutto quello che vedi qui?
Il consulente è stretto così tra l’incudine e il martello, iniziando una lotta impari dove non solo deve convincere il datore di lavoro, ma anche Fido. È un lavoro arduo. Si deve legittimare ciò che si è studiato e preparato per molto tempo, e farsi pagare, scontrandosi con chi crede che i modelli di business del passato siano ancora validi, mentre il Fido consigliere difficilmente si guarderà dal fargli notare che il consulente esterno da lui chiamato ha ragione da vendere.
Il consulente delle PMI è il mondo di mezzo.
Che differenza c’è tra la vita del consulente e quella del dipendente, vista da chi ha vissuto entrambe le esperienze?
In Italia secondo l’ultimo Rapporto Istat sulla partecipazione al mercato del lavoro della popolazione residente in Italia relativa al Secondo Trimestre 2018, su 23 milioni di lavoratori, 18 milioni sono dipendenti, gli altri 5 sono autonomi. Mi sono sempre chiesto: un dipendente può davvero considerarsi libero di manifestare contrarietà alle scelte aziendali, o spesso ne sottolinea positivamente tutte le azioni intraprese? Nella maggior parte dei casi risulta assai restio a manifestare le proprie perplessità su quanto fa la sua azienda.
Secondo uno studio del WorkForce Europe 2018 condotta da ADP, il 40% dei lavoratori italiani è stressato dal proprio lavoro e lo vorrebbe cambiare. Un dato che ci pone al vertice dei Paesi europei. A questa fotografia alquanto deprimente si affianca uno scenario altrettanto sconfortante: sono pochi i dipendenti che, in qualsiasi funzione aziendale si trovino a ricoprire, abbiano il coraggio di criticare – o quantomeno definire carenti – alcune scelte aziendali adottate dai vertici.
Non comunicare, non affermare la propria contrarietà o una visione critica differente da quella operata dai vertici, disegna un meccanismo quasi militare dove il comandante in capo decide e gli altri lo seguono acriticamente. Lo si fa per non avere problemi, per paura di ritorsioni, perché oggi troppo spesso si viene premiati se si agisce in questo modo.
Se poi ci si trova in epoca di crisi mai passata, ecco spuntare la litania: “Sei fortunato ad avere un lavoro”. Così si crea una sorta di psicologia conservativa che premia chi si nasconde e rimane nell’ombra; il dado è tratto.
Il privilegiare soldati e “signor sì” rispetto a persone dotate di senso critico è un male della società odierna che privilegia l’omologazione rispetto alla ricchezza che può portare un contributo, un’idea, una sollecitazione differente e destinata a migliorare o perfezionare una decisione aziendale. Si può guarire: è un male ciclico che così come ha avuto un inizio, arriverà alla sua fine. Speriamo presto. A mio avviso, è durato anche troppo.
Photo credits: Mediabias.it
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