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Nel lavoro vince chi sfugge

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Numero 16 - Fare affari con...

Tutti sappiamo che l’abito non fa il monaco: di sicuro però contribuisce a confermare lo status di sceicco. Sono arrivato a questa conclusione dopo una lunga chiacchierata col sarto Gaetano Aloisio. L’appuntamento è di mattina presto nel suo atelier romano, una splendida palazzina con un gran terrazzo da feste tra Via Veneto e Trinità dei Monti, situata in un complesso che ospita anche la redazione de “La Civiltà cattolica”, la rivista dei gesuiti.
Aloisio, 52 anni, di origini calabresi, arrivato a Roma dopo un percorso professionale a Milano, veste gente ricca: ma molto ricca. Per lo più sono businessman stranieri, emiri, sceicchi, capi di stato africani (sorride: “quelli europei hanno timore di farsi vedere con indosso abiti molto costosi”). Del suo atelier, dove lavorano una ventina di persone, non vedrete in giro la pubblicità: la clientela che cerca questo tipo di Made in Italy arriva col passaparola. Di solito – mi spiega – l’abito circola in determinati ambienti e viene quindi notato. Sono quindi i suoi stessi clienti i primi testimonial che, dietro richiesta di un amico o conoscente che ha apprezzato le fattezze di giacca e pantalone, lo contattano per fare da tramite. E qui parte il film. Di solito l’aspirante cliente facoltoso organizza il viaggio per il sarto: biglietto aereo (se proprio non dispone di un jet di proprietà) limousine a bordo scaletta, albergo extralusso e accoglienza come si deve. Spesso, è il caso degli sceicchi, sono loro stessi che lo prelevano in albergo per portarlo a casa e mostrargliela (“è un gesto di riguardo”). È a questo punto che il cliente chiede di essere completamente vestito secondo una formula che nel mondo anglosassone si chiama “total look”.
Aloisio in questo caso deve pensare non solo al completo ma anche a camicia, pochette, cravatte, calzini e scarpe (che commissiona ad artigiani di sua fiducia). I gemelli no: sono fuori dalla sua competenza anche perché di solito gli sceicchi hanno gioiellieri di fiducia. Il nostro sarto romano prende personalmente le misure e la prima volta prepara un modello che servirà per tutti i capi che seguiranno: questa è gente che non ha tempo per farsi strisciare addosso il metro per ogni abito nuovo anche perché sarebbe complicato visto che ordina tra i 30 e i 40 vestiti l’anno.
Emiri sceicchi e presidenti si fidano del taglio e del gusto di Aloisio che comunque deve adattare l’abito allo status del committente: le tasche posteriori dei pantaloni ad esempio sono cucite perché quel tipo di clientela non gira col portafogli avendo di solito a disposizione segretari e assistenti. Gli uomini che veste Aloisio pretendono la perfezione (“c’è un capo di stato africano che indossa l’abito una sola volta: sostiene che poi le pieghe non sono più perfette come quando è nuovo”) e spesso gli chiedono di non cucire più vestiti per altri. Sono insomma un po’ capricciosi, gelosi, ma pian piano il sarto riesce a convincerli che non può garantire esclusive di questo genere. Sul tessuto però non transigono: quello del loro abito non deve averlo nessun’altro (immaginate l’imbarazzo). Per questo quando ordinano la stoffa (la cerchia si restringe a quattro fornitori, italiani inglesi ed un belga) si assicurano che venga consegnata tutta la produzione. Il grosso del costo dell’abito dipende appunto dalla stoffa che può arrivare anche a 10.000 euro per ogni completo. A questo aggiungete il costo di 70 ore di lavoro sartoriale e il prezzo è fatto (di preciso però non sono riuscito a farmelo dire).
La consegna è altrettanto particolare. Se si tratta di recapitare l’abito in alcuni paesi africani – diciamo &#8211; non molto stabili, Aloisio manda un suo uomo di fiducia in aereo col porta-abiti. Non è raro che lo sceicco di turno mandi invece un suo volo privato per ritirare i capi. Del pagamento il cliente non se ne occupa: è faccenda per i suoi collaboratori che a volte saldano in anticipo, altre volte in uno o due mesi, sempre puntuali comunque. Molto importante il supporto post vendita. Di solito dietro ad ogni sceicco ci sono 2 o 3 persone che si muovono con lui nei viaggi, per curargli il guardaroba: arrivano in albergo il giorno prima, prendono possesso di un intero piano (si portano i cuochi e anche le vettovaglie) per anticipare il Principale.
Aloisio deve istruire quindi i guardarobieri e il maggiordomo lasciando delle schede su come abbinare vestito-camicia-cravatta senza dimenticare le modalità per la stiratura (è sempre meglio anche consigliare che ferro usare). Per il resto, il suo cellulare deve essere sempre acceso giorno e notte, sabato e domenica, a disposizione per ogni interrogativo o necessità sull’illustre guardaroba. Non è raro – mi spiega – che il sarto di questi personaggi ne diventi col tempo anche una sorta di confidente o persona di fiducia, col quale si crea un rapporto di stima che va oltre l’abbigliamento.
Le persone molto ricche sono tra loro in competizione e i pochissimi professionisti della sartoria “top”, frequentando regge panfili e ville di vacanza extralusso, sono molto ascoltate e considerate perché in grado di fare comparazioni. Per questo può anche capitare che un emiro chieda al suo sarto di metterlo in contatto con un determinato cantiere navale per il nuovo yacht o con la società che gestisce immobili in determinate zone del pianeta. Ad un certo livello insomma ci si arriva, certo, con l’ago e il filo ma se poi ci si vuole rimanere bisogna imparare a conoscere ogni aspetto dell’affascinante, irraggiungibile e a volte folle mondo dei miliardari.

Gaetano Aloisio, Il sarto degli sceicchi

Il cibo giapponese nasce da un processo di sottrazione. Più si toglie, più si arriva all&#8217;essenza, al contrario di molte cucine occidentali, come ad esempio quella francese e in parte quella italiana, dove è l&#8217;aggiunta di ingredienti crescere il valore del risultato. Su questo concetto si è basata nel tempo lo sviluppo e la creazione dei piatti giapponesi, e punta la Japan Foodservice Association (JF) assieme all&#8217;Organizzazione che si occupa di promuovere i ristoranti giapponesi all&#8217;estero. 
Per chi intende avvicinarsi al settore della ristorazione giapponese è importante tenere presente che, pur essendo una cucina preparata con ingredienti molto semplici, nasconde percorsi e standard a volte complessi da raggiungere o replicare. Associazione come la JF cerca di far conoscere meglio e sensibilizzare chi si avvicina alla preparazione di piatti giapponesi e anche chi li degusta. 
In questo contesto ci sono alcuni elementi da tenere in considerazione. La concorrenza e la trasformazione dell&#8217;industria del cibo a livello internazionale stanno imponendo nuovi standard e un riadattamento delle tradizioni dell&#8217;estremo oriente. Sono trascorsi anni dall&#8217;arrivo dei primi ristoranti giapponesi in Italia, a Roma. Negli anni &#8217;70 fu il momento del maestro Minoru Hirazawa, mandato nel nostro paese per le sue grandi capacità nel preparare il sushi e con l&#8217;obiettivo di far nascere negli italiani la passione per questo cibo. Una tecnica nelle mani solo di pochi discepoli.
Oggi, avvicinarsi alla preparazione dei principali piatti della tradizione nipponica è più semplice.
Un&#8217;esempio più recente è l&#8217;apertura dell&#8217;Accademia del sushi di Tokyo, che dal 2002 ospita apprendisti maestri nella preparazione del sushi, non solo giapponesi ma anche stranieri, con corsi dedicati in inglese. In poche settimane di studio intensivo è possibile ricevere una prima qualifica e superare la barriera dei &#8220;tre anni per lavare il riso e otto per modellarlo&#8221; richiesti dalla tradizione. 
&#8220;Oggi il paese sta cambiando e siamo preoccupati per il fatto che molti ristoranti si definiscono giapponesi pur servendo cibo diverso dalla tradizione del nostro paese&#8221;, spiega Kazu Katō, ora amministratore delegato ed ex presidente di JF.
Per questo l&#8217;intento che sostiene di prefiggersi l&#8217;associazione non è quello di stabilire quale sia la tradizione giusta e quale no, perché nel tempo, quell&#8217;accostamento di ingredienti entrato in Giappone dalla Cina, o portato dagli occidentali, è cambiato. La sua rielaborazione ha creato il sushi o il tempura che conosciamo oggi. Negli anni il Giappone ha affinato anche uno studio per gli ingredienti che si pongono come misura della qualità del prodotto e come tratti distintivi delle numerose tradizioni giapponesi.
Dall&#8217;altro lato questa qualità si traduce spesso in complessa burocrazia che riguarda i certificati necessari per gli alimenti, gli standard di conservazione o i modi per servire le pietanze. 
&#8220;Al di là di tutto, vogliamo diffondere la consapevolezza di che cosa sia il cibo giapponese come stile antico e moderno&#8221;. Katō insiste su questo aspetto, nonostante il tempo e la formazione richiesti per arrivare a preparare piatti nel pieno rispetto della tradizione dell&#8217;arcipelago si scontrano spesso con un mercato esigente, veloce e più attento ad abbattere i costi.
Ad aver colto la forza d&#8217;immagine della cucina giapponese e aver approfittato della richiesta di un mercato in crescita, negli ultimi anni sono stati anche ristoratori di altri paesi, soprattutto cinesi e coreani. Hanno rapidamente appreso tecniche e puntato sulla vicinanza geografica per proprorre interpretazioni della cucina giapponese per il pubblico occidentale, non sempre nel rispetto della qualità degli ingredienti. Il risultato è che in Italia, buona parte degli esercizi sono gestiti o vedono in cucina chef che non sono giapponesi e soprattutto propongono piatti fusion, che sono altro rispetto all&#8217;originale di cui riprendono il nome.
&#8220;Questo ci preoccupa. E far capire che la cucina giapponese è anche ricerca del materiale giusto è difficile&#8221;, ha aggiunto Katō. &#8220;Sarebbe bello che paesi come la Cina o la Corea del sud puntassero sulla valorizzazione delle eccellenze delle proprie cucine, che sono molte&#8221;. 
Il problema dei costi è uno degli ostacoli alla diffusione delle cucina giapponese, secondo tradizione, anche in paesi come l&#8217;Italia. A questo si aggiunge la progressiva semplificazione e la riduzione alla sola immagine del sushi dell&#8217;intera gastronomia estremorientale. In questo senso, secondo JF, l&#8217;Expo di Milano per il Giappone è diventato un&#8217;occasione per attrarre con le proprie installazioni code da record di visitatori, che all&#8217;interno hanno però potuto conoscere tutta la varietà delle pietanze, dalla carne di Kobe, tra le più pregiate al mondo, al curry cucinato alla giapponese. &#8220;Per noi quest&#8217;esperienza è stato un laboratorio per il futuro&#8221;, conclude Katō. &#8220;Accostando ristoranti e piatti diversi in una &#8220;Food Court&#8221; che abbiamo ricreato al secondo piano del padiglione, abbiamo messo assieme esercizi diversi che altrimenti da soli avrebbero fatto fatica a sostenere alcuni costi.
Pur servendo in totale migliaia di pasti al giorno. Speriamo di riproporre lo stesso modello di business anche in futuro, magari proprio in Italia&#8221;. 
Il Giappone sta affrontando una fase di transizione anche nell&#8217;industria alimentare, che ha risentito in parte di alcune misure economiche, tra cui l&#8217;innalzamento della tassa sui consumi che ha fatto registrare un calo dei guadagni nel settore della ristorazione dello 0,2 % nel 2015 (dato della Japan Foodservice Association). Inoltre, nonostante non siano ancora chiare le conseguenze, il nuovo accordo commerciale del TTP (Trans Pacific Partnership), che creerà una zona di libero mercato con standard lavorativi e ambientali comuni per i paesi coinvolti, non è stata accolta con positività da alcuni settori in precedenza protetti che saranno costretti ad adattarsi alle regole della liberalizzazione per sopravvivere.
La ristorazione giapponese del futuro sarà influenzata anche di questi fattori mentre il successo del padiglione giapponese fa ben sperare in un nuovo stimolo per approfondire la conoscenza da parte di molto italiani che si affacciano per affari nel Sol Levante.
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Quel Giappone ben oltre il sushi

Questo è lo spazio dedicato al nostro contest. L’appuntamento è ogni quindici giorni: il vincitore del contest precedente darà il tema per quello successivo. Inoltre, l’autore dell’articolo vincitore sarà invitato a partecipare alla successiva riunione di redazione.
Non resta che tirare fuori le vostre opinioni, commentate in massimo 2.000 battute e speditele entro lunedì 9 novembre alla mail: senzafiltro@fiordirisorse.eu.
Questa settimana vi proponiamo una riflessione che parte da qui: &#8220;Fisso o mobile? Non si parla di telefonia ma di lavoro&#8221;. 

Il posto a tempo indeterminato in Italia è stato per anni il mito e l&#8217;obiettivo da raggiungere per vivere bene e non avere preoccupazioni.
Oggi quest&#8217;isola felice si è erosa e sempre più esperti, politici, studiosi e istituzioni ci descrivono il lavoro come qualcosa di flessibile e dinamico, non collocabile dal punto di vista spaziale e assolutamente personalizzabile.
Trovare un modo di lavorare unico sembra essere la chiave di volta del successo. L&#8217;uomo ha adattato le tecnologie per agevolare questo cambiamento ma, ci chiediamo, fino a che punto i lavoratori potranno e soprattutto vorranno adeguarsi a questi cambiamenti?
Voi cosa ne pensate? Diteci la vostra, raccontateci un&#8217;esperienza, fatevi sentire. Open Space è uno spazio aperto, realizzato per dar voce a chiunque voglia condividere le proprie idee e il mondo in cui lavora.
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Teodora Stefanelli

Giornalista professionista. Ex allieva della Scuola di giornalismo di Urbino (biennio 2012/2014). Dallo sport alla cultura, il ruolo di ufficio stampa e di giornalista &#8220;dietro le quinte&#8221; le si addice. Ha conseguito una laurea magistrale in Editoria, informazione e sistemi documentari presso l&#8217;Università di Urbino e una triennale in Scienze della Comunicazione presso l&#8217;Università di Macerata. Da sempre è appassionata di arte, cinema e moda.

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Open Space, il nostro contest: &#8220;Fisso o mobile?&#8221; Nessun telefono, si parla di lavoro

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Numero 15 - Produttività

Pochi giorni fa Marino Golinelli, noto filantropo e fondatore di Alfa Wassermann, azienda farmaceutica con sede bolognese, ha fondato <a href="http://www.wired.it/play/cultura/2015/06/29/opificio-golinelli-centro-sapere-bologna/" target="_blank" rel="noopener">l&#8217;opificio Golinelli, la scuola museo del sapere e della conoscenza</a>. Novemila metri quadrati dedicati ai giovani a partire dai 18 mesi. Dimentico di dire che questo signore ha 95 anni e va come un turbo. Ripenso a due collaboratori di SenzaFiltro: <a href="http://www.informazionesenzafiltro.it/author/piero-formica/" target="_blank" rel="noopener">Piero Formica</a> e <a href="http://www.informazionesenzafiltro.it/author/riccardo-ruggeri/" target="_blank" rel="noopener">Riccardo Ruggeri</a>, entrambi hanno svoltato la boa dei 70, ma se leggete ciò che scrivono e provate a seguirli per una giornata sarà come essere stati in palestra con l&#8217;enciclopedia nell&#8217;ipod.
Mi sono dunque chiesto se esistano delle soluzioni &#8220;corporate&#8221; con le quali le aziende possano garantirsi una soluzione di continuità in termini di esperienze e competenze, nella controtendenza generale che tratta gli over 60 (ma anche già gli over 45&#8230;) come cenci da buttare, puntando ai giovani talenti. Denominazione che testimonia il vuoto pneumatico della cultura HR del nostro Paese. Ecco cosa ho trovato.
&#8220;Si chiama BMS Bosch Management Support ed è rivolto alle persone che già sono in pensione. Un programma destinato a chi richiede all&#8217;interno del Gruppo una consulenza su attività ad alto valore aggiunto: lean production, lean administration, logistica avanzata. In genere sono ex operai specializzati che in maniera volontaria decidono di rimanere, a partita IVA. Una vera e propria squadra di consulenza ma cresciuta all&#8217;interno dell&#8217;azienda. Anziché chiamare grosse firme di consulenza, ci avvaliamo di ex dipendenti che hanno il grande valore aggiunto di conoscere alla perfezione strumenti, processi e dinamiche interne&#8221;
Faccio due chiacchiere con Roberto Zecchino, direttore del personale di Bosch in Italia, mentre rientra da un viaggio di lavoro a Budapest. &#8220;I viaggi di lavoro sono l&#8217;occasione peggiore per visitare una città&#8221; mi dice, suggerendomi comunque un paio di dritte su cosa visitare.
In genere vengono richiamati per l&#8217;avviamento di un nuovo stabilimento, una problematica tecnica o per missioni speciali. Vengono regolamentati da un hub che sta a Stoccarda e che regola a livello mondiale come se fosse uno share service a cui ogni Paese segnala gli interessati a partecipare a questo programma e l&#8217;hub li smista per il mondo a seconda delle esigenze.
Alla faccia di chi aspetta di andare in pensione per prendere una boccata d&#8217;aria ma che come dice Renzo Libenzi direttore generale del Gruppo Loccioni &#8220;organizziamo la loro festa di commiato, grandi festeggiamenti, pacche sulle spalle e dopo un mese che stanno a casa da soli o a tribolare con la moglie, si presentano con un nuovo look e diventano i tutor dei giovani&#8221;.
Continua Zecchino, spiegando quali sono i ritorni sociali per le Persone e produttivi per l&#8217;azienda: Dal punto di vista sociale il ritorno è enorme: si riesce a dare una seconda vita a persone che a 60-65 anni hanno ancora voglia di rendersi utili. Da un punto di vista produttivo ancora di più. Personalmente sono per un giusto mix fra consulenze esterne ed interne, ma di certo il quantum economico e di tempo che si riesce a risparmiare con questa operazione, è significativo.
La disintermediazione delle società di consulenza è un tema che ritorna anche nello scambio con Libenzi. Da un punto di vista produttivo questi progetti sono strategici: immagina di dover sbarcare su un nuovo settore come per noi adesso l&#8217;aeronautica ed avere la possibilità di mettere allo stesso tavolo 4-5 persone che hanno lavorato in questo campo tutta la vita in posizioni diverse (produzione, ricerca, sviluppo..). Noi abbiamo la competenza della misura ma ci vorrebbero anni e migliaia di euro di consulenze per conoscere approfonditamente le problematiche tecniche quando si costruiscono questi nuovi aerei. Le società di consulenza hanno metodo ma sui temi specifici non possono essere così puntuali come gli specialisti. Così come quando invitiamo qui da noi i clienti per le dimostrazioni o per illustrare nuovi progetti, immagina che impatto diverso possa avere far parlare queste Persone, piuttosto che parlare noi che in fin dei conti siamo dei semplici fornitori.
In Loccioni lo stesso esperimento porta il nome di Silver Zone, qui un 85% degli over 60 reimpiegati sono esperti provenienti dall&#8217;esterno e il 15% dal bacino degli ex dipendenti. Il progetto nasce dalla volontà di creare un vivaio di persone over 60 e si configura come una vera e propria mappatura di esperti in vari campi tecnici e civili che hanno il piacere o il gusto di trasferirsi o di collaborare con Loccioni su tematiche molto specialistiche legate ai progetti in corso. Mario Ricco l&#8217;inventore del common rail è una delle persone a cui affianchiamo i nostri stagisti. Tutti i mesi da Bari prende la macchina e viene a vedere i progetti in via di sviluppo e a parlare con i nostri ragazzi. Quest&#8217;estate abbiamo coinvolto una preside in pensione che aveva ancora tantissima voglia di rendersi utile e l&#8217;abbiamo inserita all&#8217;interno dei programmi di sviluppo che facciamo con le scuole. Per noi è stato fondamentale avere qualcuno che conoscesse le problematiche dei professori, le dinamiche della scuola dal suo interno.
Libenzi li chiama ponti generazionali: Da questi ponti è nato uno dei nostri brevetti di misurazione più importanti che hanno visto collaborare insieme un giovane studente della Federico II di Napoli, Carmine Ungaro e l&#8217;Ingegner Surace, numero uno dell&#8217;Alfa Romeo, un giovanotto di 82 anni. Se li vedi insieme sono un team strepitoso.
Sembrerebbe dunque esserci una frangia imprenditoriale ancorché culturale che sta riuscendo a far dialogare la produttività aziendale con le competenze acquisite, ma soprattutto che riconosce un valore alla fedeltà aziendale non dimenticando chi ha lasciato una traccia importante del proprio passaggio. Esperimenti ancora poco diffusi ma che potrebbero lasciare il ruolo di semplici storie per assumerne uno più strategico nei processi di formazione dove la caccia al talento, la cui unica grande qualità è quella di costare poco, sta bruciando letteralmente centinaia di giovani alla prima esperienza a cui si chiede autonomia decisionale e operativa a fronte di alcuna competenza e ancor meno formazione.
Un mix perfetto utile a chi mette piede nel mondo del lavoro e a chi troppo presto deve lasciarlo.

A volte tornano: andare in pensione e restare in azienda

Quando gli chiedo: posso definirla un pensionato? Ferdinando Beccalli Falco non raccoglie la provocazione. Seduto al tavolo per riunioni nel suo enorme (e spoglio) ufficio romano di presidente dell’ENAV, l’ente che gestisce il traffico aereo in Italia, il manager dai capelli brizzolati sorride gentilmente e mi risponde che non si sente un pensionato bensì uno che a 65 anni è all’inizio della seconda carriera. Di fatto abbiamo ragione tutti e due. Beccalli Falco, detto “Nani” (così firma le email) torinese con laurea in ingegneria chimica, ha lasciato lo scorso dicembre la General Electric (GE) dopo 40 anni: una lunghissima carriera cominciata negli Stati Uniti nel 1975 e che l’ha portato a ricoprire la carica di amministratore delegato in Germania, vice presidente di GE e di responsabile delle attività europee. Quello che è uno dei top manager italiani più conosciuti a livello internazionale ha dovuto accettare l’inflessibile regola della multinazionale americana che vuole, a 65 anni, tutti fuori dalle scatole. Il suo periodo di disoccupazione è durato però poco.
 È vero che questo all’ENAV è il suo primo lavoro in Italia?
Si, sono qui dal 30 giugno e mi trovo con gli stessi dubbi della “prima” carriera, con le stesse incertezze sul successo e la necessità di imparare umilmente. A dicembre 2012 sono andato dal presidente di GE Jack Welch per chiederli consiglio su cosa avrei dovuto fare dopo e lui mi ha detto: “vai a fare il private equity” [ndr: investimenti privati]. Ed è quello che ho fatto aprendo una società a Zurigo, mantenendo la presidenza del CDA di alcune aziende. È difficile passare da una grandissima società, una large corporation, al private equity. Quando lavoravo a GE loro erano la controparte, non avevo mai affrontato il loro modello. Questa nuova situazione personale e professionale, dicevo, va affrontata con totale umiltà, però rinfresca e apre nuovi orizzonti. Ad esempio, ti ritrovi a dover fare un’intervista con un cacciatore di teste come accadeva con il tuo primo lavoro. Certo è un po’ diverso: adesso hai esperienza, non c’è il panico finanziario, ma sei comunque di fronte a qualcuno al quale cerchi di piacere e ne vuoi catturare lo “spirito”.
Perché GE manda via a 65 anni mentre la tendenza è a far lavorare più a lungo i dipendenti?
Puoi andare via a 60 e devi andartene a 65. E’ una vecchia regola che fa parte della storia della società: si è sempre fatto così. Penso sia stata creata in un periodo in cui la gente campava meno. Se non ricordo male anche alcune grandi banche svizzere ti congedano a 60 anni.
Non è una perdita di risorse?
Si. È una regola che dovrebbero correggere. Però a 65 si può anche cominciare una seconda carriera. A 70 anni non lo so: magari si, magari no. A 70 anni ti guardano in modo diverso; meglio cambiare a 65.
 Cosa ne pensa di quella che in Italia viene chiamata “staffetta generazionale”: lasci il lavoro un po’ prima della pensione per fare assumere un giovane o magari tuo figlio?
Andarsene per fare assumere il figlio? Non lo condivido: magari il figlio è un cretino. Lasciare perché un giovane possa essere assunto mi sembra invece un’ottima idea.
Lei una volta ha dichiarato che la vera flessibilità è la libertà totale di licenziare: ne è ancora convinto?
La flessibilità è la totale libertà di licenziare. Si può però avere meno flessibilità ed un sistema che funziona lo stesso come accade ad esempio in Germania. Il concetto di flessibilità deve insomma essere interpretato all’interno del sistema economico.
In Italia che sistema economico abbiamo? Ma soprattutto: c’è la consapevolezza tra le Parti Sociali che ne abbiamo uno?
Andiamo per ordine. Prendiamo il sistema americano: è aggressivo e brutale – forse troppo &#8211; libero, liberale ma è accettato da tutte le parti ed è efficace e produttivo. Quello giapponese: dal giorno in cui ti assume, l’Azienda si prende carico di te fino a quando muori. Non esagero: anche da pensionato partecipi alle attività per la terza età dell’azienda. Ricordo che quando ero amministratore delegato di una società giapponese dovevo persino approvare i matrimoni dei dipendenti. Il sistema tedesco ha invece un equilibrio tra sindacati ed imprenditori che risulta vantaggioso: tutti capiscono le necessità degli altri. Ora, non so se in Italia c’è questa – chiamiamola – “capacità sociale”. Non siamo americani, non siamo giapponesi… direi che siamo a metà tra questi ultimi e i tedeschi, magari forse un po’ più vicini alla Germania. Il vero problema è che qua in Italia c’è troppa conflittualità tra le Parti Sociali: uno deve essere sempre “contro” qualcuno. E questo non porta a decisioni che favoriscono il progresso.
Da 1 a 10 quanto favorisce il licenziamento il Jobs Act?
Sono da poco in Italia, non glielo so dire. Dovrei approfondire.
Che ne pensa del recente salto dell’Italia di 6 posizioni nella classifica della competitività del World Economic Forum?
Leggere le classifiche non aiuta e non dovrebbe aiutare, potrebbe essere misleading [ndr: trarre in inganno]. Quand’ero in GE sono stato in Paesi “fuori dal mondo” ma la visita sul territorio, il contatto con la gente alla fine è più importante di qualsiasi classifica per prendere le decisioni su dove aprire stabilimenti. Per fare investimenti ritengo poi sia più importante per le grandi corporation essere in contatto con i Governi. Le classifiche insomma non ti fanno prendere la decisione definitiva, anche se possono aiutarti.
Lo scorso agosto al Meeting di CL di Rimini il ministro dell’economia Padoan – il suo azionista di maggioranza &#8211; ha fatto un ragionamento sulla produttività, di fatto assolvendo i lavoratori e addossando la colpa alle aziende che non li mettono in condizione di essere più produttivi. Che ne pensa?
Che Padoan ha ragione, ma in un senso diverso. Gli italiani non sono fannulloni, lavorano tantissimo. Il problema è il Sistema-Italia: ingessato, bloccato, stitico. I passi che si devono fare per ottemperare alle regole e leggi sono talmente tanti che un dirigente italiano – pubblico o privato – si trova automaticamente in svantaggio nei confronti dei medesimi colleghi di altri paesi dove le regole sono più semplici. Le porto un mio esempio. Io presiedo quattro società, una tedesca, due americane ed una italiana: il tempo passato a cavillare nel CDA italiano è superiore che negli altri consigli (a pensarci bene i tedeschi forse sono anche troppo sbrigativi). Gli italiani ripeto non sono fannulloni ma i loro risultati sono frenati dal Sistema, che è il vero problema.
Che si può fare per rimediare?
Bisogna imparare dai Sistemi più agili, non occorre necessariamente cambiare ma correggere e snellire. Non si fa però dall’oggi al domani: ci vogliono almeno due generazioni per cambiare le cose.
Che si può fare per il Sud? Padoan dice che non bisogna adottare politiche speciali ma fare politica con più assiduità e usare le risorse che già ci sono.
È un dato di fatto che nel Sud Italia ci sono aree che sono messe bene, penso ad alcune parti della Sicilia e della Puglia dove esistono realtà attraenti e soddisfacenti. Quello che penalizza il Sud è il livello di sperpero e di corruzione. C’è dovunque in Italia ma è più presente nel Sud. Fino a quando non si affronta il problema non si muoverà niente. Tempo fa leggevo il rapporto di Trasparency international, la classifica della corruzione percepita nei paesi del mondo: Grecia, Portogallo, Spagna e Italia sono in testa. Sono gli stessi paesi più colpiti dalla crisi del 2008: c’è una chiara connessione tra corruzione e ripresa. Non parlo solo di grande corruzione, ma anche di quella piccola: gente che non paga le tasse, l’idraulico, l’elettricista che lavorano in nero. Sono convinto che con una bella botta alla corruzione si risolverebbero molti problemi. Certo, poi c’è la criminalità organizzata, ma quella è dappertutto.
Lei è stato chiamato all’ENAV per privatizzarne il 49%. Che situazione ha trovato?
Quando dal ministero dell’Economia mi hanno contattato per propormi la presidenza, non sapevo neppure cosa fosse l’ENAV. Ho chiesto: “E che animale è?”. Di recente mi hanno portato a visitare il nostro centro di controllo di Ciampino e allora, lì, ho capito che abbiamo in Italia un’azienda con fatturato notevole, ottimi ricavi ed un contenuto tecnologico ambìto da altri. Tra l’altro il business model di ENAV &#8211; per tutta una questione legata ai rimborsi che le compagnie aeree devono pagare in caso di mancato traffico &#8211; è di fatto risk free, privo di rischi per i potenziali azionisti. Tra gennaio e febbraio andremo in road show: devo pensare bene a come presentare l’azienda, sto riflettendo sullo slogan. Bisogna usare tecniche di marketing moderno per far conoscere ENAV in ambito finanziario. Direi che questa azienda è una gemma nascosta.
Lei è stato per tre anni amministratore delegato di GE in Germania e quindi la conosce bene. Cosa ha pensato di fronte alla notizia che c’erano 11 milioni di Volkswagen col motore diesel taroccato?
Ho pensato che ce ne devono essere almeno altre 60 milioni in altre parti nel mondo e davvero mi stupirei fossero solo Volkswagen.
Ha le prove?
No. Le dico però subito che sono cliente soddisfatto di auto del gruppo Volkswagen. Tornando alla mia reazione: non mi sono scandalizzato, mi è dispiaciuto. Di sicuro bisogna fare qualcosa ma addossare tutte le colpe all’ex amministratore delegato Winterkorn mi sembra esagerato: magari era a conoscenza di qualcosa ma non sapeva la portata. Come le ho già detto sono stato per GE amministratore delegato di una società di materie plastiche in Giappone e in quell’occasione mi sono trovato in una situazione simile: i materiali uscivano dalla produzione con specifiche tecniche non corrette. Ho trovato i responsabili e li ho licenziati: mi ci è voluta una vita per scoprirli. E quella società non era certamente gigantesca come Volkswagen!
Non basterebbe avere una figura che raccoglie le soffiate dei dipendenti, quelli che nel mondo anglosassone si chiamano whistleblower?
In GE l’avevamo. Di solito era un dirigente con una certa anzianità e rispettato da tutti che ricopriva la figura di ombudsman. Il suo compito era di ricevere i dossier con le segnalazioni e aveva l’obbligo di non rivelare la fonte, tipo confessore. Svolgeva un’inchiesta, si attivava per scoprire se c’era malaffare e in tal caso lo segnalava. In GE funzionava molto bene. Il problema nella fabbrica giapponese l’ho scoperto così.
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Cominciare a 65 anni una seconda carriera da manager

Questo è lo spazio dedicato al nostro contest. L’appuntamento è ogni quindici giorni: il vincitore del contest precedente darà il tema per quello successivo. Inoltre, l’autore dell’articolo vincitore sarà invitato a partecipare alla successiva riunione di redazione.
Non resta che tirare fuori le vostre opinioni, commentate in massimo 2.000 battute e speditele entro lunedì 26 ottobre alla mail: senzafiltro@fiordirisorse.eu.
Per il terzo anno di fila è Google l&#8217;azienda che si aggiudica il podio del &#8220;<a href="http://www.greatplacetowork.it/migliori-aziende/le-migliori-multinazionali-al-mondo/la-lista/888-2015">Great Place to Work</a>&#8221; , la classifica mondiale elaborata dalla società di consulenza che ogni anno stila il ranking dei migliori luoghi di lavoro in tutto il mondo. Al secondo posto, subito dopo l&#8217;azienda di Montain View, si trova la Sas Institute, mentre la medaglia di bronzo va a W.L.Gore, azienda manifatturiera americana.
Dipendenti felici, soddisfatti e fieri di svolgere un buon lavoro in azienda, rappresentano il carburante necessario a spingere in cima a questa classifica le grandi aziende. Purtoppo non c&#8217;è traccia di imprese italiane nella top 25 e per arrivare ad una multinazionale europea bisogna scorrere fino al quinto posto, dove c&#8217;è Telefonica, impresa di telecomunicazioni spagnola.
Il Bel Paese deve ancora lavorare molto sullo sviluppo e sulla cooperazione aziendale, anche se non mancano occasioni di riflessione importanti come, ad esempio, durante il Festival di Internazionale 2015, dove la business community di Fior di Risorse, insieme a Cir-Food, ha elaborato il <a href="http://www.fiordirisorse.eu/al-festival-di-internazionale-manifesto-dellazienda-che-vorrei/">&#8220;Manifesto dell&#8217;azienda che Vorrei&#8221;</a>: undici punti utilissimi per migliorare la vita in azienda.
Alla luce di questi fatti chiediamo a voi, imprenditori, manager e lavoratori tutti, di rispondere a una sola o ad entrambe le seguenti domande e di farlo inviandoci un breve articolo: 
&#8211; Come possono le aziende italiane entrare a far parte della prossima classifica &#8220;Great Place to Work&#8221;? Quali sono le condizioni affinché i lavoratori possano sentirsi davvero appagati durante l&#8217;orario di lavoro?
&#8211; Avete mai avuto l&#8217;impressione di trovarvi nell&#8217;azienda più bella (o magari più brutta) del mondo?
Raccontateci la vostra esperienza.
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&#8220;Great Place to Work&#8221;: le aziende italiane potranno mai diventare luoghi ideali dove poter lavorare?

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Numero 03 - Dietro le quinte

L’identità è una cosa seria. Lo è per una persona, lo è per un brand ma lo è anche per una start up. Partire verso il mercato con la consapevolezza di chi realmente si è e dove si vuole andare permette di essere più credibili e convincenti nei confronti di Business Angels e Venture Capitalist. È una questione di personalità e potenzialità, e quando si tratta di startup non è proprio come leggere l’oroscopo ma ha fondamenti dichiaratamente scientifici.
Irene Cassarino è curator per l&#8217;Italia del <a href="http://thedoers.co/ebookgenome-landing/" target="_blank" rel="noopener">progetto Startup Genome </a>e si è occupata della traduzione e divulgazione del report Cracking the code of Innovation: &#8220;I dati alla base della ricerca Startup Genome sono stati raccolti in ecosistemi maturi, in cui si è sbagliato così tanto da aver trovato la ricetta del successo. È lecito chiedersi se si applichino anche in Italia, il cui ecosistema startup è ancora in fase di sviluppo, e a startup non digitali: la nostra esperienza, e l&#8217;esperienza delle startup con cui abbiamo lavorato, dimostra di sì. A patto che le indicazioni che emergono dal rapporto vengano comprese in profondità e usate con intelligenza.&#8221;
Ecco, secondo la ricerca, in quali stili ci si può riconoscere.
The Automizer
Rendono automatizzato un processo esistente che prima era manuale. Esempi ne possono essere Google, che ha rivoluzionato i processi di ricerca o Dropbox, che ha reso più semplice creare un archivio. Questo tipo di startup ha founders con competenze prevalentemente tecnologiche, è prodotto-centrica e per conquistare nuovi utenti non ha bisogno dell&#8217;interazione umana. Il modello di business si basa su una nicchia di utenti paganti (circa l’8%) e la monetizzazione indiretta degli altri. Le fonti di guadagno sono la pubblicità, la generazione di nuovi utenti per altri servizi, la vendita di licenze. Si caratterizza dall’avere in partenza costi di struttura aziendale bassi e quindi minor necessità di investimenti iniziali. Ha buone opportunità di successo nell&#8217;affrontare i mercati esistenti. Mercato stimato di 11B di $. Condividono questa personalità Eventbrite, Slideshare, Mint, Pandora, Kickstarter.
Social Transformer
Sono un sottotipo delle Automizer. Come le Automizer vogliono cambiare il mondo. Creano nuovi modelli di interazione e relazione sociale. In questo caso il team ha competenze prevalentemente manageriali o equilibrate fra hard skill e soft skill. Un buon esempio sono le piattaforme di social network come LinkedIn, Facebook, Twitter per i quali è strategica la capacità di raggiungere la massa critica di utenti e l&#8217;effetto bandwagon, cioè quel meccanismo per cui l’interesse per il prodotto viene moltiplicato dall&#8217;interesse di altri utenti (tipicamente i like) . Hanno bisogno del 50% di tempo in più per raggiungere la fase di crescita scalare. Mercato stimato 13B di $. Fanno parte di questa famiglia anche Ebay, Skype, Airbnb, Etsy e Youtube.
Integrator
Trasferiscono le innovazioni nate nel consumer internet alle piccole imprese. Tra i mercati ci sono ad esempio e-commerce e gestione del personale. Un modello della categoria è Hub Spot, sofware per la gestione del marketing online dell’azienda che mette a disposizione strumenti per aumentare visibilità e conversioni. Spesso legate ai settori di marketing e vendite o di analisi dei dati le startup integrator attaccano un mercato esistente con prezzi più bassi e raggiungono economie di scala che rendono efficiente il prodotto. Hanno bisogno di una sezione vendite che finalizzi il contratto e monetizzano una percentuale elevata dei loro utenti (la tariffa Hub Spot ad esempio è 3.000 dollari l’anno). Solitamente mantengono un team ristretto con grandi informazioni sul mercato di riferimento. La dimensione de mercato è di 7B di $. Esempi PBworks, Uservoice, KISSmetrics, Mixpanel, Dim- dim.
Challenger
Rappresentano la categoria legata a prodotti B2B. Il loro successo si basa su relazioni socio professionali forti. Gli elementi distintivi per acquisire clienti sono la costruzione di credibilità e di relazioni di fiducia. Tipico esempio è Oracle, che consente di gestire i dati in maniera personalizzata sulle caratteristiche dell’azienda. L’obiettivo è creare un prodotto di eccellenza capace di portare ricavi a grossi clienti o fargli ridurre i costi semplificando processi e garantendo maggiore sicurezza. In questo caso il team ha prevalenza di competenze manageriali e l’investimento iniziale chiede una raccolta media di circa 4 milioni di dollari. Il maggiore rischio è l’alta dipendenza da clienti di grandi dimensioni, ma i ricavi unitari sono alti e la monetizzazione dei clienti diretta. Gli utenti (spesso i dipendenti dell’azienda cliente) non sono quelli che prendono la decisione d’acquisto. La dimensione del mercato è di 65B di $. Altre case history legate a questo stile sono Salesforce, MySQL, Redhat, Netsuite, Passkey, Cloudera, Splunk, successfactor, Yammer, Postini.
Trovare la propria voce non è solo una questione di indovinare il mercato. Si deve partire sempre dalle proprie risorse, economiche e di competenza e dall’attitudine, anche personale, alle relazioni: si tende ad avere picchi di popolarità o a creare legami lungo termine? Si vuole cambiare il mondo o sostenere quello che c’è?
Una mappa come quella costruita da Startup Genome aiuta a riconoscersi e ridurre i rischi e offre l’obiettivo di essere unici ma non isolati. Lo stesso obiettivo ha la <a href="https://ec.europa.eu/growth/tools-databases/dem/watify">campagna della Commissione europea Watify</a> coordinata in Italia da Anitec . La campagna punta a offrire modelli per raggiungere il traguardo di 70 startup che valgano più di un miliardo di euro: per quelli, insomma, che guardandosi allo specchio si vedono Unicorni.

Startup: che tipo sei?

La carriera è un concetto chiaro. O la fai o non la fai, i perché sono individuali e collettivi ma resta il fatto che all’apice di quella carriera solitamente qualcosa accade.
Nelle aziende coincide con momenti seri, in successione tra loro ma non necessariamente collegati: dagli aumenti di livelli al pensionamento finale, dove nessuno dubita della sacralità di quest’ultimo perché se c’è una cosa capace di omaggiare davvero una carriera, quella cosa è il sentimento dei colleghi e la traccia con cui chi se ne va li aveva impressi.
Fino a pochi anni fa anche la scintillante notte degli Oscar assegnava il premio alla carriera, l’Academy Honorary Award, completamente sganciato dalla competizione di tutti gli altri riconoscimenti ma attesissimo dal grande pubblico. Forse a qualcuno è sfuggito ma dal 2010 c’è una cerimonia a parte, più discreta, che si tiene a novembre e il cui verdetto onorario è deciso dal collegio dei Governors e non dalla storica Academy. Lauren Bacall è stata l’ultima a riceverlo pubblicamente durante la notte delle stelle, ora quei premi ci arrivano con meno enfasi dalla stampa e dalla rete, quasi fosse un premio da dietro le quinte per addetti ai lavori che se la spassano allegramente lontano dalla folla. Hayao Miyazaki, il maestro dell’animazione giapponese, ha in casa la statuetta dorata 2015.
Dietro le quinte è così: meno artificio, più corpo. Anche il lavoro che fa grande un’azienda muove dalle periferie del palcoscenico e le decisioni cruciali si nutrono della più onorata discrezione o normalità. Chi ostenta premi o valori, quasi mai se li merita: lo raccontiamo, in questo numero, nella rubrica Open Space che dedica il contest all’etica di Falciani e all’ipocrisia delle forme.
Senza Filtro ha colto al volo l’occasione degli Oscar anche per divertirsi e sfidare: a cinque firme autorevoli del mondo manageriale italiano abbiamo chiesto cosa serve alle aziende per concorrere sul mercato, contando di vincere nelle diverse categorie da nomination. Non pretendevamo formule magiche e infatti ci hanno dato risposte. Miglior film, migliore sceneggiatura, migliore attore non protagonista, migliore scenografia, migliore film straniero.
Lavoro e cinema tengono insieme la struttura di questo numero: il film prodotto da tre aziende italiane che hanno restituito ai detenuti del carcere di Bologna il senso della riabilitazione, il product placement, i nuovi mercati digitali, il doppiaggio. Per l’attualità abbiamo invece raccontato il caso Infocontact e le migliaia di licenziamenti scampati grazie alla mediazione di Fiorello e al suo peso in Wind: quanto abbia inciso lo abbiamo chiesto a un direttore del personale che non si è affatto risparmiato in pareri. Ammortizzatori sociali e decreti attuativi del Jobs Act per non perdere mai di vista la riforma del lavoro ancora in corso.
Cosa ricorderemo di Birdman? Credo la corsetta timida ma inevitabile di Michael Keaton rimasto in mutande mentre cerca di rientrare in teatro dopo esserne rimasto chiuso fuori per errore. Neil Patrick Harris, come vuole la tradizione degli Oscar che chiede al presentatore di omaggiare le scene migliori dei film in concorso, ha dedicato la sua parodia proprio a quel momento e lo ha fatto partendo dietro le quinte, dove tutto accade.
Come sempre, per Senza Filtro abbiamo generato notizie sul lavoro partendo dalle storie che ci sono arrivate o che abbiamo cercato. E’ tutto vero, non ci siamo fatti nessun film.

Editoriale 03. Dietro le quinte

Ormai lo sapete, questo è lo spazio dedicato al nostro contest. L&#8217;appuntamento è ogni quindici giorni: il vincitore del contest precedente darà il tema per quello successivo. Inoltre,  l&#8217;autore dell&#8217;articolo vincitore sarà invitato a partecipare alla successiva riunione di redazione.
Non resta che tirare fuori le vostre opinioni, commentate in massimo 2.000 battute e speditele entro lunedì 9 marzo alla mail: senzafiltro@fiordirisorse.eu.
La vincitrice dello scorso numero è stata <a href="http://www.informazionesenzafiltro.it/letica-e-il-problema-di-metterla-pratica/" target="_blank" rel="noopener">Valentina Valle</a>. Ecco il tema che Valentina ha scelto per il prossimo numero:
GAP Year e quel &#8220;buco&#8221; nel Curriculum
Per Fernando Alonso, reduce da un brutto incidente sulla pista, si prospetterebbe un anno sabbatico. Scelta dovuta o opportunità?
È difficile definire quanto in ambito sportivo, e a quei livelli, il Gap year possa essere considerato un&#8217;opportunità, di certo però sappiamo quanto l&#8217;età e la permanenza sui circuiti sia fondamentale per chi ha impostato la propria vita attorno a quel circus che non perdona defaillance.
E per tutte le persone che si trovano quel &#8220;buco nero&#8221; sul curriculum per la chiusura dell&#8217;azienda per cui lavoravano, a causa della crisi economico-finanziaria, il Gap Year, come dovrebbe essere recepito?
Dovrebbe essere vissuto come un periodo di accrescimento personale e professionale durante il quale si ha l&#8217;opportunità di cambiare la propria vita.
È un periodo di cambiamento e di scoperta; cambiamento perché ci si trova a dover lasciare quel punto di riferimento che per molti è stato un condizionamento personale, per immergersi in qualcosa di nuovo che permette il raggiungimento di una nuova consapevolezza di se&#8217;.
Scoperta perché la capacità di adattarsi a nuovi contesti e a nuove abitudini permette di scoprire le molteplici opportunità nascoste al dì fuori dell&#8217;ambiente in cui ci si era abituati a esistere.
Alla fine del Gap Year, meglio conosciuto come anno sabbatico, si avrà la possibilità di avere idee più chiare e di essere apprezzati da quelle aziende verso le quali ci si propone per un nuovo posto di lavoro.
Molte realtà infatti, le più evolute che hanno visto la crisi come un&#8217;opportunità (Kei-Zen: Crisi-Opportunità), saranno ben disposte ad avere tra i propri collaboratori risorse che siano state in grado di mettersi in discussione cambiando la propria visione globale.
Per concludere vorrei riferirmi ad un concetto dell&#8217;autore Lilin nel suo libro &#8220;Educazione siberiana&#8221; dove la vita viene definita come un nemico da combattere e dove emerge chiaramente l&#8217;idea concreta che la vita va vissuta con tutti i cambiamenti che essa ci pone davanti e che non basta vivere nell&#8217;esistenza.

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GAP Year e quel &#8220;buco&#8221; nel Curriculum

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Numero 04 - Ritorno al futuro

«Non perdete la speranza, lo dico soprattutto a voi giovani. Incontrerete moltissimi ostacoli, i maggiori verranno da quanti sono contrari al cambiamento, da coloro che rischiano di perdere i loro benefici. Non arrendetevi, perseverate: se perdete la speranza significa che voi stessi avrete deciso di essere sconfitti». Potrebbero essere le raccomandazioni di uno startupper di talento, indirizzate a chi lo voglia imitare. Invece sono le parole appassionate di un premio Nobel per la pace, Tawakkul Karman, una giovane donna di 36 anni che &#8211; con le sue battaglie per i diritti civili &#8211; sta lottando per la libertà del suo paese, lo Yemen.
Quando qualche tempo fa l’ho incontrata per intervistarla per Wired (<a href="http://www.wired.it/tv/tawakkul-karman-i-diritti-si-conquistando-in-prima-linea-non-seduti-in-poltrona/">qui il video</a>) mi ha colpito il fatto che le stesse frasi, lo stesso spirito vitale, calzano come un guanto anche a chi decide di fare impresa in Italia. E forse la chiamiamo impresa non a caso, visto che ci vuole una certa dose di eroismo civile, di lucida follia, per intraprenderla.
 Ma i casi di successo che incontro ogni giorno stanno lì a testimoniare che farcela è possibile. Certo non abbiamo i capitali della Silicon Valley, non ci sono le exit miliardarie (anche se nel biotech di recente ne abbiamo viste diverse da centinaia di milioni), ma  la buona notizia è che alcune delle macrotendenze che stanno rivoluzionando l’economia incrociano e interrogano anche la nostra realtà.  Non mi riferisco solo alle start up del digitale, anzi.  Io preferisco chiamarle piccole imprese innovative. Se ci pensate, hacker e maker li abbiamo da almeno dieci secoli, sono gli artigiani. Sono quanti – prima ancora di inventare prodotti geniali – hanno forgiato da sé gli strumenti per realizzarli. Se la nostra manifattura è ancora al quinto posto al mondo &#8211; nonostante negli ultimi sette anni il prodotto interno lordo italiano abbia perso più di nove punti percentuali &#8211; il segreto è proprio nella resilienza, nell’antifragilità di un sistema che è riuscito a reinventare la propria sopravvivenza con l’export e l’efficienza. In questo modo le tre F che caratterizzano l’Italia nel mondo – food, fashion, furniture – hanno continuato, nonostante tutto, a prosperare.
Oggi ci sono nuove opportunità, e saperle sfruttare dipende da noi. A cominciare dalla stampa 3D che – applicando alla manifattura tradizionale le accelerazioni del digitale &#8211; consente di trasformare le merci in file. Per proseguire con internet delle cose, la diffusione di sensori collegati alla rete e inseriti negli oggetti tradizionali della vita di ogni giorno: utensili che incorporano tecnologia, per i quali va riprogettata l’interazione tra uomo e macchina. Una capacità di design che fa parte della nostra tradizione migliore. Senza dimenticare il biomedicale, un settore che da sempre vede le nostre aziende e la nostra ricerca protagoniste. Con l’invecchiamento della popolazione, la domanda di salute nei paesi sviluppati è destinata a diventare sempre più importante. Sapremo soddisfarla?
Ma non è solo una questione di settori e servizi in cui possiamo dire la nostra. Anche le condizioni di contesto stanno cambiando. Digitale ed economia della condivisione abbassano le barriere all’entrata, riducendo l’entità dei capitali necessari per intraprendere. La possibilità di accedere ai mercati internazionali attraverso le piattaforme del web fa calare inoltre i costi delle esportazioni, un tempo accessibili solo alle grandi aziende. Il tutto in quadro normativo che si va semplificando: con <a href="http://www.wired.it/economia/start-up/2015/02/11/startup-innovative-vs-pmi-innovative-dice-linvestment-compact/">l’investment compact</a>, entro fine mese il parlamento licenzierà una serie di norme che parificheranno sotto molti aspetti le piccole e medie imprese innovative alle start up, estendendo anche alle prime i benefici disponibili per le seconde .
Oggi &#8211; più che mai &#8211; dipende da noi. Come direbbe Karman: «Siamo disposti a guidare il cambiamento?»

Fare impresa con successo? Dipende soprattutto da noi

Ma non sarà che questa storia dei lavori digitali è solo una scusa per riempire qualche articolo con contenuti più o meno ammiccanti e futuristici, ma in realtà senza alcun reale riscontro con quanto le aziende stiano cercando o siano in grado di comunicare?
Negli ultimi giorni sono inciampato a causa di una bacheca Facebook mal selezionata (la mia), in un paio di classifiche redatte da esperti di settore. In particolare mi ha colpito <a href="http://www.engage.it/ricerche/lavoro-digitale-crescono-opportunita-salari-stipendi-100-mila-euro-per-i-manager-internet/30547#.VP7VWELDgkQ" target="_blank" rel="noopener">quella di Michael Page</a>, società di ricerca e selezione molto in voga alcuni anni fa per la specializzazione finance, che per evidenti scelte di mercato ha esteso il suo campo d&#8217;azione all&#8217;hi-tech. Il capo della divisione, Andrea Policardi, fulminato sulla via del Recruiting in ambito Digitale nel 2011 &#8211; ma fino ad allora devoto al marketing nel Gruppo Johnson &#8211; ha dichiarato l&#8217;esistenza di figure professionali e stipendi importanti che già dallo scorso anno sono emergenti in molte aziende e che cresceranno di anno in anno con percentuali incrementali.
A testimonianza dell&#8217;inattendibilità della ricerca, tanto gli stipendi immaginati per questi manager quanto il profilo professionale descritto. Un esempio comprensibile: secondo Policardi e la divisione HighTech, un e-commerce manager con 9-12 anni di esperienza guadagna da un minimo di 80.000 fino a un massimo di 100.000 euro.
Il fatto che 12 anni fa di e-commerce se ne hanno tracce in un unico episodio di Star-Trek, rende la ricerca di Michael Page attendibile al pari di quelle locandine che ogni tanto si intravedono all&#8217;esterno delle edicole,  in cui si promettono 750.000 posti di lavoro nelle Ferrovie.
A noi in realtà risultano due fenomeni professionali realmente emergenti: da una parte un generico disinteresse da parte di aziende tradizionali (PMI in testa) ai temi del digitale o un tiepido approccio attraverso consulenti e società di comunicazione a tutto tondo. Dall&#8217;altra, l&#8217;emergere di figure non-professionali (nel senso tecnico del termine, ovvero senza un background scolastico &#8211; per fare gli ingegneri bisogna quantomeno aver studiato ingegneria &#8211; e senza una  esperienza aziendale) che si propongono come consulenti, docenti, strateghi sui temi legati al digitale, di fatto creando o guidando una corrente di pensiero estremamente autoreferenziale che ha come unico lead la visibilità: &#8220;più appari più sei esperto&#8221;.
Il primo fenomeno fa la fortuna del secondo. La mancanza di cultura digitale da parte delle aziende rende necessario rivolgersi al passaparola spesso mediatico (chi ha più follower su twitter o più like su Facebook) oppure cercando all&#8217;interno di panel già sperimentati all&#8217;interno di convegni ed incontri di settore.
Ed è proprio qui che sono andato a fare una ricerca prendendo come riferimento due fra le maggiori iniziative legate al mondo digitale svoltesi negli ultimi sei mesi. Ho provato a individuare job description e background tecnico di coloro che oggi si propongono come divulgatori di punta di argomenti come l&#8217;e-commerce, il personal branding, la comunicazione aziendale, lo storytelling e il social business.
Ecco cosa ho trovato:
1 Food&amp;Lifestyle Editor, 2 anni di azienda come assistente, poi nessuna esperienza aziendale
1 Fashion Blogger con 1 stage di 10 mesi e nessuna esperienza aziendale
2 Fashion Blogger una con titolo universitario, una con diploma e nessuna esperienza aziendale
7 Digital PR e blogger con nessuna esperienza aziendale di cui 4 insegnano alla Bocconi, 2 scrivono su testate CondèNast, 1 scrive su testata giornalistica e scrive libri
4 Digital Strategist &#8211; 1 insegna alla Bocconi, 3 scrivono libri. Di questi, 3 non hanno alcuna esperienza aziendale, 1 è stata commessa in un negozio per 6 mesi.
2 Social Media Manager &#8211; nessuna esperienza aziendale
2 Food blogger &#8211; nessuna esperienza aziendale
La prima impressione, guardando questa ricerca (immediata e decisamente spannometrica, si intende&#8230;) è che o non serve avere esperienza aziendale per fare consulenza aziendale oppure che questi mestieri li sta guidando chi, molto più prosaicamente, non trovando una soluzione lavorativa a tempo indeterminato ha deciso di inventarsi un lavoro infiltrandosi in una nicchia di mercato che ancora 3 anni fa permetteva grande visibilità e che negli ultimi 3 ha sviluppato anche delle prospettive interessanti se è vero che oggi il mondo del retail, del turismo, dell&#8217;alimentare e della moda si rivolgono sempre di più ai blogger e simili per rendere virale un prodotto o un messaggio.
Aziendalmente a mio avviso questo fenomeno ha le sue controindicazioni poiché, oltre ad una evidente carenza di competenze legate al target dei clienti (le imprese), è manifesta anche una carenza legata al tema specifico di cui si parla. Non a caso i blogger e gli influencer si sono tutti concentrati su cibo, vino, moda e turismo: sono temi in cui in Italia è particolarmente facile avere una cultura di base (nel caso chiedo a nonna) e discettare in maniera più o meno credibile è alla portata (quasi) di tutti.
Anche se poi bisogna saper scrivere, comunicare e creare delle strategie. E qui gli asini cascano, ma sui tetti delle aziende.
Eppure l&#8217;Italia ha degli asset industriali altrettanto strategici: la metalmeccanica, l&#8217;automotive, l&#8217;ingegneria. Un digital strategist in grado di creare una campagna di comunicazione su una nuova serie di schede madri o uno storytelling su come un organo di trasmissione diventa il perno su cui si sposta e si muove un trattore, farebbe davvero una fortuna immensa. E&#8217; evidente però che quel genere di aziende non hanno lo stesso appeal di un vestitino di seta, di un profumo francese, di un super alcolico o di un hotel sulla Penisola Sorrentina.
Ma soprattutto, costringerebbe il malcapitato digitalcoso a studiare o a conoscere approfonditamente un prodotto senza poterlo scopiazzare da mille altri blog o comunicati stampa. Sarebbe necessaria una preparazione di base quantomeno scolastica o preferibilmente professionale e non potrebbe fingere di conoscere un ingranaggio come si finge di essere dei degustatori di vino. Presentare una macchina per il confezionamento non sarebbe &#8220;cool&#8221; come parlare di carrozzine, frullatori, scarpe da jogging.
E soprattutto, è molto difficile farsela spedire gratuitamente a casa.

È più facile fare il FoodBlogger che andare a lavorare

Tra i commenti pervenuti in redazione per partecipare al <a href="http://www.informazionesenzafiltro.it/gap-year-e-quel-buco-nel-curriculum/" target="_blank" rel="noopener">contest lanciato nel numero 03 di Senza Filtro</a>, il migliore è stato quello di Nausica Robusto, che pubblichiamo: potrà quindi partecipare alla nostra prossima riunione di redazione e scegliere con noi il tema per il contest successivo.
Il tema lanciato su Open Space del 25 febbraio 2015 da Valentina Valle era quello del GAP Year.
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Il coraggio di mollare
Questa è la mia storia.
Una laurea con lode in giurisprudenza, dottorato e master post laurea. Un’inevitabile e brillante carriera da avvocato nei, quasi, dieci anni successivi. E poi, la svolta inattesa e definitiva. Nessuna crisi economica o licenziamento improvviso alla base di una decisione presa in assoluta libertà, in omaggio a un senso di responsabilità verso me stessa che in quel momento ho fatto fatica a capire anch’io, ma che era più forte di qualsiasi ragionamento sensato e razionale.
In tanti si sono prodigati nello sforzo di farmi “tornare in me”, increduli che qualcuno potesse avere il coraggio o la pazzia di buttare all’aria anni di duro lavoro per inseguire l’ideale di una vita e di una professione che scorresse a ritmi “umani”.
Non ho mai rimpianto quel momento di svolta, né la conseguente decisione di abbandonare un sistema che per troppo tempo ha sottratto energie alla mia vita, stritolandomi in un perverso meccanismo di svuotamento di senso. Sono, esisto e vivo in funzione del lavoro che svolgo e del conseguente ruolo che questo lavoro mi riserva nella società. Questo è stato lo slogan, sommerso e inconsapevole, che ha animato la mia vita lavorativa fino a quando non ho deciso di divenirne consapevole, e di prenderne le dovute distanze.
Questo, non c’è niente da fare, ha creato un buco. Nel mio curriculum, certo, ma nella mia vita di più.
Eppure non mi sono mai sentita così piena da quando c&#8217;è quel buco. Ho avuto (anzi, mi sono data) la possibilità di esplorare ogni angolo nascosto delle mie capacità e delle mie risorse. Mi sono scoperta capace di lavorare come commessa, hostess, agente di commercio, commissario di bordo, venditrice. Ho maturato la consapevolezza di poter fare qualsiasi cosa il mio istinto mi suggerisca, rimanendo fedele ai miei ideali, ai miei tempi, alle mie necessità. In continua ricerca, certo. Ma anche in continua evoluzione. E allora, benedetti quei vuoti che, dolorosi e portatori di incertezze e paure, restituiscono il senso vero e profondo dell&#8217;esserci. &#8221;
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nausica

Nausica

Nausica Robusto

1974, abruzzese di origine, lavora per importanti studi legali tra Roma, Rimini e Milano. Nel 2009 decide di cambiare vita e dedicarsi alle sue passioni. Prima fra tutte la vela. Il suo motto è: &#8220;la soddisfazione non è fare qualcosa bene. La soddisfazione è fare qualcosa che non avresti mai pensato di poter fare&#8221;.

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Il coraggio di mollare

Tra i commenti pervenuti in redazione per partecipare al contest lanciato nel numero 03 di Senza Filtro, il migliore è stato quello di Nausica Robusto, che pubblichiamo: potrà quindi partecipare alla nostra prossima riunione di redazione e scegliere con noi il tema per il contest successivo. Il tema lanciato su Open Space del 25 febbraio [&hellip;]

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Open Space, il nostro contest: “Fisso o mobile?” Nessun telefono, si parla di lavoro

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