Consulenza strategica. Mi innamorai di questa parola ben prima di farne una professione. Era una giornata primaverile di diversi anni fa, ricordo che stavo camminando sotto i portici di via d’Azeglio e quel concetto mi risuonava nella mente con insistenza, lo sentivo mio. Aveva le sembianze di un gruppo di azzimati professionisti a un tavolo, […]
Consulenza strategica. Mi innamorai di questa parola ben prima di farne una professione. Era una giornata primaverile di diversi anni fa, ricordo che stavo camminando sotto i portici di via d’Azeglio e quel concetto mi risuonava nella mente con insistenza, lo sentivo mio. Aveva le sembianze di un gruppo di azzimati professionisti a un tavolo, intenti a prendere decisioni tanto virtuose quanto ponderate sul futuro della loro azienda. Più osservavo la scena, più desideravo essere attrice principale di quel processo che sentivo così affine all’indole da problem solver e alla capacità di vedere le cose con estrema lucidità.
Come accade sempre quando una mente determinata genera un pensiero ben focalizzato, presto la consulenza strategica assunse una forma sempre più concreta nella mia carriera. Più le sfide si facevano complesse, più era adrenalinico svegliarsi la mattina per andare in ufficio. Era come se, di fronte a una situazione critica, io riuscissi a vedere chiaramente la mappa con tutte le vie di fuga, il rapporto costi/benefici di ogni sentiero percorribile, le reazioni a catena generate da una determinata scelta. Trovavo la giusta combinazione nei delicati equilibri della gestione del percepito, nella struttura di un’architettura di marca o nella differenziazione di più linee prodotto.
Quasi troppo bello per essere vero, constatavo che la distanza tra un’azienda e il suo successo spesso stava nelle sfumature, nei dettagli, in piccoli accenti che ribaltavano completamente l’opinione che il pubblico poteva farsi del prodotto. E ancora, vedevo che questi dettagli erano tanto determinanti quanto trascurati sia dalle aziende stesse che dalle agenzie, tutte troppo prese in creatività e personalismi per ricordarsi che i comportamenti d’acquisto hanno una base irrazionale e dimensioni culturali e sociologiche che non possono essere sottovalutate.
A fronte di condizioni in partenza così favorevoli, di certo non avrei mai potuto immaginare che la stragrande maggioranza del tempo allocato al lavoro sarebbe trascorso a duellare con un esercito di obiezioni, resistenze, scetticismi, tanto da arrivare a lottare per convincere l’altra parte della stessa logica alla base di determinate indicazioni.
Un attimo. Lo sto scrivendo davvero? Mi fermo e rifletto con disappunto, metaforizzando in una frase da bar: diresti mai al tuo idraulico come deve avvitare un tubo? No? Allora perché vuoi mettere in discussione una scelta strategica che ti viene suggerita, peraltro a fronte di un sostanzioso corrispettivo?
Stavo scoprendo che quelle due paroline così affascinanti alle mie orecchie, stavano agli occhi degli imprenditori come il sinonimo della fuffa, il presagio dell’inconsistenza, l’antonomasia del quaquaraquà che viene riccamente retribuito per parlare in modo astratto di problemi concreti ai quali far fronte con soluzioni irrealizzabili. Se dovessimo analizzare la situazione con un tecnicismo, stavo entrando in un mercato altamente compromesso, composto da un segmento di pubblico scarsamente consapevole in merito alle potenzialità dell’offerta e ormai insensibile alla mia proposta di valore.
Però qualcosa non tornava. In uno scenario ad altissimo livello di complessità come quello attuale, dove le variabili si moltiplicano in modo quasi esponenziale e la profondità d’informazione da padroneggiare rasenta l’ingestibile, la risposta più logica è un mercato fertile per la consulenza strategica verticale. Nello specifico, è proprio nel momento di sovraccarico informativo che si fa sentire il bisogno di una voce autorevole. Allora perché trovarsi davanti tanta reticenza?
Veniamo dal periodo dell’ebbrezza del dato. Termini come KPI, data driven, ROI da diversi anni affollano preventivi e contenuti, spesso più nelle vesti di pezze giustificative che di reali parametri qualitativi. Del resto si sono portati in scia il fenomeno delle vanity metrics, in cui le performance delle agenzie si misuravano a numero di social like, senza valutare il reale impatto sulla totalità di ciò che compone un’azienda.
Stesso discorso vale per il ritorno sull’investimento (ROI). Dire “ho investito 10, ho venduto 12”, non è calcolare un reale ritorno sull’investimento, soprattutto se ci dimentichiamo di considerare anche il costo di acquisizione del cliente (CAC), il rapporto costi-sforzi/benefici di quella determinata operazione e la coerenza rispetto a una visione più ampia che riguarda anche brand e relativo percepito.
Qui inizia a incrinarsi la finta armatura del dato: scelte dettate dalla foga del breve termine che non hanno impatto sul medio-lungo periodo, o peggio ancora creano danni. E cosa dire della ricerca ossessiva di centrare obiettivi (comunque tarati al ribasso) trimestrali, annuali, quinquennali che porta a bruciare cassa il tanto che basta a drogare momentaneamente il mercato, che poi da buon tossico chiede dosi sempre maggiori? Tanto alla fine la risposta sarà “non c’è budget”. Per forza, aggiungo io.
Parliamo di incoscienza o più semplicemente di resistenza? Da quando abbiamo smesso di fare gli imprenditori, nel vero senso della parola, rinunciando ad assumerci il rischio d’impresa, spaventati dal bucare l’ennesimo forecast? Davvero a fronte di aziende che vendono solo perché sono “brand” possiamo ancora permetterci di ignorare le dinamiche strategico-gestionali del brand management, che permette di perseguire questi famosi obiettivi di medio-lungo termine?
Con questo meccanismo la reazione a catena parte in azienda, finisce sul consulente, poi torna in azienda sottoforma di danno. Il manager deve centrare gli obiettivi, quindi investe solo in azioni a colpo sicuro, sventolando la bandiera del KPI (anche questo tarato ad hoc) così lo stipendio è salvo. L’imprenditore si fida del manager, i risultati sono in linea con il fantomatico forecast, i numeri tornano; di che cosa si deve preoccupare? Però si rende conto che si fa fatica, i bilanci non sono soddisfacenti, portare a casa il fatturato diventa sempre più difficile, arrivano nuovi competitor a dimostrare che i clienti così fedeli poi non erano. Che cosa non sta funzionando? “Assumiamo nuovi commerciali!”, perché del resto se si vende meno significa che bisogna aumentare i venditori, no? No. Non è direttamente proporzionale. Non è detto che sia un processo efficiente.
Arriva il consulente strategico, solleva un tema di brand management portando ragioni oggettive a supporto del fatto che il posizionamento non è definito, l’azienda nel tempo si è defocalizzata, il portafoglio d’offerta è troppo ampio, non si lavora su identità e visione e questo si ripercuote a cascata su tutto l’organico.
Al tavolo sono tutti consapevoli, ma quando viene il momento di agire iniziano i problemi. Si pretende dal brand management un risultato che avviene dall’oggi al domani, misurabile al centesimo, prevedibile. Come se il cervello del consumatore potesse essere programmato alla stregua di un software, come se non ci dovessero essere i tempi fisiologici per instaurare la fiducia, esprimere una preferenza, guardarsi intorno, chiedere opinioni e poi – forse – acquistare.
Chissà come mai non ci aspettiamo che una manciata di semi si trasformi in una foresta nel corso di una notte di pioggia, ma ci meravigliamo se i tempi di reazione e decisione del cervello umano non rispettano le proiezioni trimestrali. Si vede che la biologia funziona solo per i vegetali: di fronte al forecast si piegano pure le sinapsi.
Così si interrompe tutto perché “anche stavolta erano solo chiacchiere”. Si torna al vecchio modus operandi, si tirano le orecchie ai commerciali e prima o poi sarà ora di chiudere i battenti.
Quindi capiamoci: eravamo sotto l’effetto di droghe pesanti al tavolo in cui abbiamo concordato il da farsi, salvo poi rinsavire a metà progetto?
Ho una teoria, al netto dei professionisti poco seri che come in ogni settore affollano anche la consulenza strategica: va avanti chi ha sufficiente visione da non lasciarsi distrarre da falsi miti, sufficiente coraggio da prendere decisioni e assumersi il rischio d’impresa, sufficiente pazienza da attendere i tempi fisiologici di cui qualunque azienda sana necessita per prosperare.
Perché se è vero che “il personal branding è ciò che la gente dice di te quando lasci la stanza” (J. Bezos), allora è anche vero che le persone, prima di parlare di te, devono avere il tempo di farsi un’idea, approfondire la conoscenza, vedere coerenza nell’identità e nei valori in cui si riconoscono. Ti ricorda qualcosa? Se funziona per le persone, perché non dovrebbe essere lo stesso per un’azienda?
Torniamo a chiederci quanto siamo disposti a rischiare per vedere realizzata la visione. Torniamo a fare gli imprenditori, ad avere fiducia in chi consiglia di metterci qualche tempo in più per fare le cose a modo, anziché incastrarci in fallimentari Gantt. Non dimentichiamoci che l’arma per riconoscere un buon professionista e dei buoni consigli l’abbiamo già: si chiama istinto imprenditoriale. Usiamolo. Quello non buca il forecast, è gratis.
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