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Nel lavoro vince chi sfugge

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Dal 2004 a oggi ha trasformato le competenze tecniche - web design, SEO, grafica e cura dell'immagine aziendale - in un prezioso alleato per fare consulenza strategica con una visione ampia, competenza sui nuovi mercati digitali e solide fondamenta operative. Ha fondato Rebranding Headquarters, in cui è CEO e consulente senior per il riposizionamento di marca. Insegna marketing strategico e brand management in diversi master accreditati MIUR e con l'Università di Bologna. Amante della divulgazione, partecipa come relatrice in alcuni tra i più importanti eventi di settore per sensibilizzare imprenditori, manager e colleghi del mondo del marketing in merito all'importanza di curare gli asset intangibili aziendali.

Carlotta Silvestrini

Dal 2004 a oggi ha trasformato le competenze tecniche &#8211; web design, SEO, grafica e cura dell&#8217;immagine aziendale &#8211; in un prezioso alleato per fare consulenza strategica con una visione ampia, competenza sui nuovi mercati digitali e solide fondamenta operative. Ha fondato Rebranding Headquarters, in cui è CEO e consulente senior per il riposizionamento di marca. Insegna marketing strategico e brand management in diversi master accreditati MIUR e con l&#8217;Università di Bologna. Amante della divulgazione, partecipa come relatrice in alcuni tra i più importanti eventi di settore per sensibilizzare imprenditori, manager e colleghi del mondo del marketing in merito all&#8217;importanza di curare gli asset intangibili aziendali.

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Numero 85 - Consulente, ho peccato!

Nonostante i numeri pirotecnici snocciolati dalle grandi società di consulting sui fatturati generati nel 2018, l’attività di consulenza esterna rivolta alle piccole e medie imprese italiane fatica molto ed è in netta controtendenza.
Il settore del Management Consulting in Italia è composto da quasi 23.000 imprese, che generano un fatturato di circa 4,5 miliardi di euro e impiegano quasi 45.000 addetti. Le microsocietà, con meno di 3 addetti, sono quasi 20.000. Nel complesso queste imprese realizzano circa il 19% del fatturato del settore. Il loro peso è in continuo calo: nel 2010 rappresentavano infatti quasi il 30% del fatturato.
Nel mondo delle PMI la figura del consulente freelance – non legato alle grandi società di consulting – è rappresentata da un professionista super partes che viene chiamato dall’impresa per offrire i servizi che le mancano: o perché al suo interno non esiste un ufficio che se ne occupi, oppure perché si richiede un parere esterno da integrare a quello elaborato dalla specifica funzione aziendale interna.
Chi è un consulente d’impresa, e da cosa si differenzia davvero con un dipendente d’azienda?
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<h2>I dolori dei consulenti d’impresa</h2>
Un consulente porta all’azienda la sua esperienza professionale, la conoscenza del mercato, e in tale contesto è fondamentale il rapporto di fiducia tra il committente e chi fornisce la consulenza. Il rapporto di fiducia è il denominatore comune che esiste sia per il dipendente che per il consulente, ma credo fortemente che sia l’unico elemento oggettivo che li avvicini davvero. Lasciando perdere i dipendenti a partita iva, che rappresentano le soluzioni creative di talune aziende (forse neanche poi troppo poche), qual è il valore aggiunto che può portare il consulente a un’azienda? Quali sono le sue capacità e quali le competenze distintive che fanno decidere a un’azienda di richiedere i suoi servizi?
Di norma la figura del consulente deve essere giocoforza super partes, e la sua professionalità, oggettivamente riconosciuta (titoli accademici, pubblicazioni, clienti con cui si è lavorato) deve essere conquistata sul campo e certificata. Con questo pedigree il consulente può fornire una prestazione professionale di marcata indipendenza dalla proprietà d’impresa, anche criticando le scelte aziendali.
Il consulente ragiona out of the box, dando una visione differente. Conosce approfonditamente il mercato di riferimento dell’azienda cliente e fornisce esempi concreti di modelli di business validi e vincenti, magari alternativi al modo di agire tradizionale, mettendo in campo delle best practice che aiutino l’azienda a misurarsi con nuove sfide.
È una figura ibrida: non è un dipendente dell’impresa ma dipende da essa, perché la consulenza dovrà essere pagata dal committente. Va detto che il costo del servizio è una variabile neanche troppo indipendente: un piano di rilancio per una PMI prevede circa un anno di durata e svariate migliaia di euro di investimento. Sono proprio le cifre di cui si andrà a discutere a fare la differenza: le piccole imprese italiane sono vittime anche di un gap culturale non indifferente, viste le resistenze continue all’utilizzo della consulenza esterna, trattata come una voce di bilancio “pesante” e di cui si potrebbe fare tranquillamente a meno.
Le aziende, nonostante le oggettive carenze interne di figure specialistiche che possano aiutarle in un percorso strategico – obbligatorio per la crescita e la sopravvivenza –, spesso sono rappresentanti di quel nanismo (termine utilizzato per le imprese che impiegano meno di 15 addetti al proprio interno) di cui il nostro Paese è sempre stato vittima.
Ci sono datori di lavoro che hanno creato le loro (piccole) imprese da soli, magari utilizzando vecchi metodi che risultavano validi negli anni Ottanta-Novanta, senza mai voler cambiare il paradigma vincente, senza effettuare nuovi investimenti e senza sviluppare un focus più orientato su ricerca e sviluppo, decidendo di mantenere ostinatamente un modello d’impresa ormai obsoleto. A volte, seppur recalcitranti, possono piegarsi all’idea di chiedere il parere professionale di un consulente esterno all’impresa, che porti loro un progetto strategico di riposizionamento aziendale sul mercato. Quando questo accade, sapete quanto è difficile convincere un cliente che ci sono nuove strade da percorrere anche se lui non ci aveva (ancora/mai) pensato? E quanto sia complicato evidenziare che il suo modello di business, che si era rivelato vincente per anni, risulti oggi superato e da sostituire completamente?
Sovente il titolare della piccola impresa che ti accoglie nel suo ufficio porta con sé in dote il fido collaboratore, dipendente aziendale che affianca fisicamente e moralmente il boss, sostenendolo in maniera acritica su ogni tipo di resistenza che il proprio datore di lavoro mette in atto: se lo dice lui, che è il capo, è senz’altro giusto, incontrovertibile; tu chi saresti, o vile consulente esterno, arrivato dal mondo di mezzo? Come puoi contraddire colui il quale ha creato tutto quello che vedi qui?
Il consulente è stretto così tra l’incudine e il martello, iniziando una lotta impari dove non solo deve convincere il datore di lavoro, ma anche Fido. È un lavoro arduo. Si deve legittimare ciò che si è studiato e preparato per molto tempo, e farsi pagare, scontrandosi con chi crede che i modelli di business del passato siano ancora validi, mentre il Fido consigliere difficilmente si guarderà dal fargli notare che il consulente esterno da lui chiamato ha ragione da vendere.
Il consulente delle PMI è il mondo di mezzo.
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<h2>Consulenti e dipendenti, chi ha paura della verità?</h2>
Che differenza c’è tra la vita del consulente e quella del dipendente, vista da chi ha vissuto entrambe le esperienze?
In Italia secondo l’ultimo Rapporto Istat sulla partecipazione al mercato del lavoro della popolazione residente in Italia relativa al Secondo Trimestre 2018, su 23 milioni di lavoratori, 18 milioni sono dipendenti, gli altri 5 sono autonomi. Mi sono sempre chiesto: un dipendente può davvero considerarsi libero di manifestare contrarietà alle scelte aziendali, o spesso ne sottolinea positivamente tutte le azioni intraprese? Nella maggior parte dei casi risulta assai restio a manifestare le proprie perplessità su quanto fa la sua azienda.
Secondo uno studio del WorkForce Europe 2018 condotta da ADP, il 40% dei lavoratori italiani è stressato dal proprio lavoro e lo vorrebbe cambiare. Un dato che ci pone al vertice dei Paesi europei. A questa fotografia alquanto deprimente si affianca uno scenario altrettanto sconfortante: sono pochi i dipendenti che, in qualsiasi funzione aziendale si trovino a ricoprire, abbiano il coraggio di criticare – o quantomeno definire carenti – alcune scelte aziendali adottate dai vertici.
Non comunicare, non affermare la propria contrarietà o una visione critica differente da quella operata dai vertici, disegna un meccanismo quasi militare dove il comandante in capo decide e gli altri lo seguono acriticamente. Lo si fa per non avere problemi, per paura di ritorsioni, perché oggi troppo spesso si viene premiati se si agisce in questo modo.
Se poi ci si trova in epoca di crisi mai passata, ecco spuntare la litania: “Sei fortunato ad avere un lavoro”. Così si crea una sorta di psicologia conservativa che premia chi si nasconde e rimane nell’ombra; il dado è tratto.
Il privilegiare soldati e “signor sì” rispetto a persone dotate di senso critico è un male della società odierna che privilegia l’omologazione rispetto alla ricchezza che può portare un contributo, un’idea, una sollecitazione differente e destinata a migliorare o perfezionare una decisione aziendale. Si può guarire: è un male ciclico che così come ha avuto un inizio, arriverà alla sua fine. Speriamo presto. A mio avviso, è durato anche troppo.
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Photo credits: Mediabias.it

Consulenti d&#8217;impresa e dipendenti: trova le differenze

Oggi tendono ad andare molto di moda slogan del tipo: “Sei quello che fai”, o quello che scegli, che mangi, i successi che ottieni, le relazioni che porti avanti. Vige una sorta di identificazione con le nostre azioni e in molti casi con quello che otteniamo o possediamo, a partire dal nostro corpo, passando per gli oggetti, le persone che abbiamo intorno, il lavoro che svolgiamo.
La mente umana, di suo, tende a ragionare tramite classificazioni, catalogazioni, etichette. La mente ha bisogno di ordine e stabilità. Quando si confronta con qualcosa che non conosce cerca degli elementi di similitudine con ciò che le è già noto per ridurre la complessità (e in molti casi anche il senso di minaccia per la sopravvivenza, che ha radici ancestrali) e trovare una classificazione, e con essa un’illusione di controllo.
Anche ridurre a una o poche etichette ciascun essere umano a cominciare da se stessi, e l’estrema complessità e inconoscibilità, può rappresentare un modo fallace di semplificare la realtà, in un modo che alla lunga tende a rivelarsi fallace e controproducente.
Ciascuno di noi va ben oltre ruoli, funzioni, azioni, possedimenti, conseguimenti. Ciascuno di noi è in continua evoluzione e trasformazione, e non esistono etichette sufficientemente stabili da poter essere apposte una volta per tutte. Ciascuno di noi ha una quota non solo di inconoscibile, ma anche di innominabile che non può essere tradotto in parole, né tantomeno in slogan.
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<h2>Il mito del consulente </h2>
Esistono professioni che, forse più di altre, risentono ancora di una vena di fascinazione, ambizione, status symbol per chi le osserva dall’esterno. Spesso vengono idealizzate, ricercate, perseguite, finché non ci si rende conto che anche esse risentono di numerosi limiti, personali e professionali, con cui inevitabilmente occorre fare i conti.
Nella consulenza due fattori sono indispensabili e imprescindibili: il fattore tecnico, specialistico ed esperienziale, che dovrebbe garantire l’efficacia e l’efficienza concreta dell’intervento, e quello umano e relazionale, che consente di creare un rapporto di continuità basato sulla stima e la fiducia reciproca. A seconda del tipo di consulenza può avere un peso maggiore il primo componente oppure il secondo. Aspetti oggettivi, razionali, concreti, vanno quindi a braccetto con quelli più immateriali, emotivi, psicologici.
Mai, probabilmente, in un’altra professione si intravede un nesso inestricabile tra fattori umani e professionali che devono essere in sinergia e complementarietà. Difficilmente un consulente ineccepibile sul piano tecnico, se non è dotato anche di profonde doti umane, affettive e relazionali può riuscire a intrattenere solidi e prolungati rapporti professionali con i suoi clienti.
D’altro canto la sua stessa sicurezza interiore, solidità, capacità di vendersi senza svendersi né sopravvalutarsi, l’equilibrio emotivo e il benessere psicofisico, sono doti altrettanto umane, in parte innate, in parte coltivate, parimenti indispensabili per emergere e sopravvivere in un universo professionale fin troppo affollato – soprattutto oggi.
Da qui al rischio di identificarsi completamente con l’abito prestigioso del consulente che si indossa in orario di ufficio, però, il passo è breve.
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<h2>Il mito del workism</h2>
Il noto scrittore e giornalista Derek Thompson ha definito workism la convinzione che il lavoro sia necessario non solo per la produzione economica, ma che rappresenti anche il fulcro della nostra identità e del fine della vita. In base a tale assunto si ritiene che qualsiasi politica finalizzata al benessere umano debba sempre incoraggiare anche maggiore lavoro.
Quando i messaggi ci vengono veicolati più e più volte, quasi inevitabilmente si finisce con il credere a essi. Questo alla lunga porta ad associare la propria identità e il proprio valore al lavoro. In realtà noi non siamo il nostro lavoro, quanto guadagniamo, i successi che conseguiamo, il prestigio e lo status che ci arreca. Come se non bastasse, arriviamo al punto di far coincidere il significato della nostra vita con lo svolgimento di un lavoro che per noi è significativo. All’apparenza sembra una piccola sfumatura di significato, ma in realtà non lo è.
Di questo, qualche volta, ce ne accorgiamo soprattutto se il lavoro non lo abbiamo, oppure se non ci procura le soddisfazioni che ci aspettiamo. Se non ce ne rendiamo conto, quasi inevitabilmente sprofondiamo nel baratro della depressione o anche peggio. Oppure, all’opposto, se ci immergiamo totalmente nel lavoro lasciando poco o nessuno spazio ad altro, finiamo con l’esserne totalmente assorbiti e schiavizzati.
D’altro canto le stesse nuove tecnologie – tablet, smartphone, wifi – ci consentono di essere sempre reperibili, in qualsivoglia luogo e orario, per tutto e per tutti, e questo contribuisce a sfumare il labile confine tra vita privata e quella pubblico-professionale. In tal modo diventa sempre meno facile spogliarsi del proprio abito da lavoro e rendersi conto che noi siamo anche altro, che la nostra esistenza può essere assai più ampia, e in molti casi anche significativa.
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<h2>Il sovralavoro è sottoproduttivo</h2>
Un’altra moda contemporanea molto diffusa consiste nel multitasking, grazie al quale si compiono più azioni in contemporanea. È un fenomeno legato prevalentemente al mondo dell’informatica, ma che poi, gradualmente, si è introdotto nelle esistenze della maggior parte di noi. Mentre compiamo un’azione ci troviamo a svolgerne anche un’altra, o più di una: ad esempio guidiamo l’auto e intanto parliamo al telefono oppure rispondiamo a un messaggio, ci troviamo a una riunione e intanto effettuiamo una ricerca nel Web, giochiamo con i nostri figli e intanto ripassiamo mentalmente la scaletta della conferenza che terremo il giorno dopo.
Anche se all’apparenza svolgere più di un’azione alla volta può sembrare un modo efficace per ottimizzare il tempo e gli sforzi, in realtà la mente umana non è programmata per il multitasking, in quanto la quota di attenzione che ognuno di noi dispone ha un limite, e quando deve essere suddivisa tra più mansioni inevitabilmente le performance ne risentono. In questo modo la probabilità di compiere errori cresce, e con essa il tempo e le energie che successivamente si dovranno investire per correggerli.
In aggiunta, anche la quota di stress e ansia che possono sorgere, nel caso si ricorra abitualmente al multitasking, alla lunga può danneggiare la salute psicofisica. Come se questo non bastasse, si perde anche la piacevolezza intrinseca che può sorgere dall’essere immersi completamente nello svolgimento di un compito, il cosiddetto stato di “flusso”, che ci permette di dare il meglio di noi, di non percepire lo scorrere del tempo e il peso della fatica.
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<h2>La perdita di se stessi nel lavoro</h2>
Quando questi ritmi di vita, queste abitudini di pensiero e di azione, diventano una consuetudine quotidiana, il rischio tangibile è la perdita del senso di se stessi, della propria identità, dei propri valori più autentici.
Credere di potersi identificare con il proprio lavoro, le mansioni, il ruolo, i benefit, il salario, lo status, fanno sì che progressivamente il lavoro diventi per noi una vera e propria ossessione. La mente, di solito, non solo cerca prevedibilità e familiarità, ma anche conferme; per questo è sua consuetudine osservare e cogliere, specie nell’ambito professionale, che anche tutte le altre persone intorno si comportano in questo modo e che non siano possibili altre modalità. Tutto questo a sostegno e giustificazione del proprio stile di vita ed equilibrio interiore. Progressivamente, però, il rischio è quello di trovarsi imprigionati in ritmi sempre più vorticosi che potrebbero sfociare nel burnout, con tutti i rischi che comporta per la salute fisica e psichica.
In realtà, la psicologia positiva ha scoperto che le persone di successo non ruotano esclusivamente intorno al lavoro, ma hanno una vita (e una identità) molto più ampia e variegata da cui traggono significato, valore, soddisfazione e felicità.
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<h2>Come crearsi una nuova identità e una vita più significativa </h2>
Spesso non ci rendiamo conto che basare il significato della nostra vita sul lavoro non coincide con lo svolgere una professione significativa e soddisfacente. Sono due cose diverse che non sempre né necessariamente si possono sovrapporre. Il rischio, in tali casi, è quello di perdere se stessi e la propria identità.
Per evitare questo rischio è fondamentale prima di tutto riconoscere i propri valori, priorità, obiettivi personali. Essi andrebbero rivalutati periodicamente e dovrebbero rappresentare il fulcro del proprio essere. La propria identità, in questo modo, si baserebbe innanzi tutto su quello che siamo, prima ancora che su quello che facciamo.
Per conseguire questo obiettivo è imprescindibile ristabilire dei confini chiari e ben distinti tra vita pubblica, professionale, e quella intima, privata. Anche se talvolta sono possibili alcune parziali sovrapposizioni, dovrebbero essere intese come eccezioni e non regole. Il lavoro, alla luce di questa posizione, apparirebbe come qualcosa capace di apportare ulteriore valore aggiunto e significato alla propria esistenza e al proprio essere, e non il suo nodo fondamentale.
Per una vita veramente piena, realizzata e significativa è importante che più aspetti della nostra personalità possano trovare applicazione ed espressione. Anziché continuare a fare, fare, fare, potrebbe essere opportuno ridurre un po’ ciò che si fa ogni giorno e ritagliarsi del tempo per limitarsi a essere, per riflettere, meditare, esaminare se stessi, la propria vita, e tutto ciò che ci riguarda direttamente o indirettamente.
Osservare le piccole e grandi cose, le abitudini, le preferenze, i valori, le aspirazioni, magari mettendole per iscritto, può stimolare la riflessione e aiutare a trovare nuove direzioni per la propria vita. Compiere questo anche solo per pochi minuti al giorno può contribuire al nostro cambiamento, aprendoci a forme soddisfazione e realizzazione che magari non ci saremmo mai potuti immaginare.
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Photo credits: Premio Celeste

Perché non sei quello che fai

Consulenza strategica. Mi innamorai di questa parola ben prima di farne una professione. Era una giornata primaverile di diversi anni fa, ricordo che stavo camminando sotto i portici di via d’Azeglio e quel concetto mi risuonava nella mente con insistenza, lo sentivo mio. Aveva le sembianze di un gruppo di azzimati professionisti a un tavolo, intenti a prendere decisioni tanto virtuose quanto ponderate sul futuro della loro azienda. Più osservavo la scena, più desideravo essere attrice principale di quel processo che sentivo così affine all’indole da problem solver e alla capacità di vedere le cose con estrema lucidità.
Come accade sempre quando una mente determinata genera un pensiero ben focalizzato, presto la consulenza strategica assunse una forma sempre più concreta nella mia carriera. Più le sfide si facevano complesse, più era adrenalinico svegliarsi la mattina per andare in ufficio. Era come se, di fronte a una situazione critica, io riuscissi a vedere chiaramente la mappa con tutte le vie di fuga, il rapporto costi/benefici di ogni sentiero percorribile, le reazioni a catena generate da una determinata scelta. Trovavo la giusta combinazione nei delicati equilibri della gestione del percepito, nella struttura di un’architettura di marca o nella differenziazione di più linee prodotto.
Quasi troppo bello per essere vero, constatavo che la distanza tra un’azienda e il suo successo spesso stava nelle sfumature, nei dettagli, in piccoli accenti che ribaltavano completamente l’opinione che il pubblico poteva farsi del prodotto. E ancora, vedevo che questi dettagli erano tanto determinanti quanto trascurati sia dalle aziende stesse che dalle agenzie, tutte troppo prese in creatività e personalismi per ricordarsi che i comportamenti d’acquisto hanno una base irrazionale e dimensioni culturali e sociologiche che non possono essere sottovalutate.
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<h2>Tutte le ritrosie verso la consulenza strategica</h2>
A fronte di condizioni in partenza così favorevoli, di certo non avrei mai potuto immaginare che la stragrande maggioranza del tempo allocato al lavoro sarebbe trascorso a duellare con un esercito di obiezioni, resistenze, scetticismi, tanto da arrivare a lottare per convincere l’altra parte della stessa logica alla base di determinate indicazioni.
Un attimo. Lo sto scrivendo davvero? Mi fermo e rifletto con disappunto, metaforizzando in una frase da bar: diresti mai al tuo idraulico come deve avvitare un tubo? No? Allora perché vuoi mettere in discussione una scelta strategica che ti viene suggerita, peraltro a fronte di un sostanzioso corrispettivo?
Stavo scoprendo che quelle due paroline così affascinanti alle mie orecchie, stavano agli occhi degli imprenditori come il sinonimo della fuffa, il presagio dell’inconsistenza, l’antonomasia del quaquaraquà che viene riccamente retribuito per parlare in modo astratto di problemi concreti ai quali far fronte con soluzioni irrealizzabili. Se dovessimo analizzare la situazione con un tecnicismo, stavo entrando in un mercato altamente compromesso, composto da un segmento di pubblico scarsamente consapevole in merito alle potenzialità dell’offerta e ormai insensibile alla mia proposta di valore.
Però qualcosa non tornava. In uno scenario ad altissimo livello di complessità come quello attuale, dove le variabili si moltiplicano in modo quasi esponenziale e la profondità d’informazione da padroneggiare rasenta l’ingestibile, la risposta più logica è un mercato fertile per la consulenza strategica verticale. Nello specifico, è proprio nel momento di sovraccarico informativo che si fa sentire il bisogno di una voce autorevole. Allora perché trovarsi davanti tanta reticenza?
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<h2>Le imprese tra i forecast e le necessità del brand management</h2>
Veniamo dal periodo dell’ebbrezza del dato. Termini come KPI, data driven, ROI da diversi anni affollano preventivi e contenuti, spesso più nelle vesti di pezze giustificative che di reali parametri qualitativi. Del resto si sono portati in scia il fenomeno delle vanity metrics, in cui le performance delle agenzie si misuravano a numero di social like, senza valutare il reale impatto sulla totalità di ciò che compone un’azienda.
Stesso discorso vale per il ritorno sull’investimento (ROI). Dire “ho investito 10, ho venduto 12”, non è calcolare un reale ritorno sull’investimento, soprattutto se ci dimentichiamo di considerare anche il costo di acquisizione del cliente (CAC), il rapporto costi-sforzi/benefici di quella determinata operazione e la coerenza rispetto a una visione più ampia che riguarda anche brand e relativo percepito.
Qui inizia a incrinarsi la finta armatura del dato: scelte dettate dalla foga del breve termine che non hanno impatto sul medio-lungo periodo, o peggio ancora creano danni. E cosa dire della ricerca ossessiva di centrare obiettivi (comunque tarati al ribasso) trimestrali, annuali, quinquennali che porta a bruciare cassa il tanto che basta a drogare momentaneamente il mercato, che poi da buon tossico chiede dosi sempre maggiori? Tanto alla fine la risposta sarà “non c’è budget”. Per forza, aggiungo io.
Parliamo di incoscienza o più semplicemente di resistenza? Da quando abbiamo smesso di fare gli imprenditori, nel vero senso della parola, rinunciando ad assumerci il rischio d’impresa, spaventati dal bucare l’ennesimo forecast? Davvero a fronte di aziende che vendono solo perché sono “brand” possiamo ancora permetterci di ignorare le dinamiche strategico-gestionali del brand management, che permette di perseguire questi famosi obiettivi di medio-lungo termine?
Con questo meccanismo la reazione a catena parte in azienda, finisce sul consulente, poi torna in azienda sottoforma di danno. Il manager deve centrare gli obiettivi, quindi investe solo in azioni a colpo sicuro, sventolando la bandiera del KPI (anche questo tarato ad hoc) così lo stipendio è salvo. L’imprenditore si fida del manager, i risultati sono in linea con il fantomatico forecast, i numeri tornano; di che cosa si deve preoccupare? Però si rende conto che si fa fatica, i bilanci non sono soddisfacenti, portare a casa il fatturato diventa sempre più difficile, arrivano nuovi competitor a dimostrare che i clienti così fedeli poi non erano. Che cosa non sta funzionando? “Assumiamo nuovi commerciali!”, perché del resto se si vende meno significa che bisogna aumentare i venditori, no? No. Non è direttamente proporzionale. Non è detto che sia un processo efficiente.
Arriva il consulente strategico, solleva un tema di brand management portando ragioni oggettive a supporto del fatto che il posizionamento non è definito, l’azienda nel tempo si è defocalizzata, il portafoglio d’offerta è troppo ampio, non si lavora su identità e visione e questo si ripercuote a cascata su tutto l’organico.
Al tavolo sono tutti consapevoli, ma quando viene il momento di agire iniziano i problemi. Si pretende dal brand management un risultato che avviene dall’oggi al domani, misurabile al centesimo, prevedibile. Come se il cervello del consumatore potesse essere programmato alla stregua di un software, come se non ci dovessero essere i tempi fisiologici per instaurare la fiducia, esprimere una preferenza, guardarsi intorno, chiedere opinioni e poi – forse – acquistare.
Chissà come mai non ci aspettiamo che una manciata di semi si trasformi in una foresta nel corso di una notte di pioggia, ma ci meravigliamo se i tempi di reazione e decisione del cervello umano non rispettano le proiezioni trimestrali. Si vede che la biologia funziona solo per i vegetali: di fronte al forecast si piegano pure le sinapsi.
Così si interrompe tutto perché “anche stavolta erano solo chiacchiere”. Si torna al vecchio modus operandi, si tirano le orecchie ai commerciali e prima o poi sarà ora di chiudere i battenti.
Quindi capiamoci: eravamo sotto l’effetto di droghe pesanti al tavolo in cui abbiamo concordato il da farsi, salvo poi rinsavire a metà progetto?
 
<h2>Istinto imprenditoriale cercasi</h2>
Ho una teoria, al netto dei professionisti poco seri che come in ogni settore affollano anche la consulenza strategica: va avanti chi ha sufficiente visione da non lasciarsi distrarre da falsi miti, sufficiente coraggio da prendere decisioni e assumersi il rischio d’impresa, sufficiente pazienza da attendere i tempi fisiologici di cui qualunque azienda sana necessita per prosperare.
Perché se è vero che “il personal branding è ciò che la gente dice di te quando lasci la stanza” (J. Bezos), allora è anche vero che le persone, prima di parlare di te, devono avere il tempo di farsi un’idea, approfondire la conoscenza, vedere coerenza nell’identità e nei valori in cui si riconoscono. Ti ricorda qualcosa? Se funziona per le persone, perché non dovrebbe essere lo stesso per un’azienda?
Torniamo a chiederci quanto siamo disposti a rischiare per vedere realizzata la visione. Torniamo a fare gli imprenditori, ad avere fiducia in chi consiglia di metterci qualche tempo in più per fare le cose a modo, anziché incastrarci in fallimentari Gantt. Non dimentichiamoci che l’arma per riconoscere un buon professionista e dei buoni consigli l’abbiamo già: si chiama istinto imprenditoriale. Usiamolo. Quello non buca il forecast, è gratis.
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Il brand management è già nell&#8217;istinto

Consulenza strategica. Mi innamorai di questa parola ben prima di farne una professione. Era una giornata primaverile di diversi anni fa, ricordo che stavo camminando sotto i portici di via d’Azeglio e quel concetto mi risuonava nella mente con insistenza, lo sentivo mio. Aveva le sembianze di un gruppo di azzimati professionisti a un tavolo, [&hellip;]

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seven

Numero 78 - Effetto Nobìlita

Qualsiasi colloquio di lavoro è per sua natura sbilanciato. La conversazione pende, è inevitabile.



L’offerta sta dietro la scrivania e, quando va bene, ascolta.



La domanda sta davanti alla scrivania e, quando non si fa ascoltare, perde.



Colloqui di Lavoro mette piede nella prima città italiana nel 2017. Era settembre e Padova sembrava della taglia giusta per attrarre un pubblico che fosse anche giovane e figlio di una Università tanto storica: in redazione cercavamo una sponda di pensiero. Ci aspettavamo che non venissero soltanto studenti ma persone più mature di professione, buone teste forgiate anche dal lavoro di quella che era stata per tutti la locomotiva d’Italia.



Eravamo in casa Feltrinelli, la madre certa di tutte le librerie prima che diventasse snaturata verso la sua stessa indole.



C’è un aneddoto che traccia con esattezza chirurgica quanto le librerie &#8211; in modo paradossale quelle che hanno fatto la storia e il mestiere &#8211; non siano state capaci di interpretare i venti che da tempo tiravano forte. Quando andai per la prima volta a proporre il progetto alla direttrice della libreria padovana, questa fu la risposta e queste le parole: “Siamo molto interessati, l’idea è originale. Pensa, però, che potremmo cambiare il nome alla rassegna? Abbiamo il timore che chiamarla Colloqui di lavoro possa trarre in inganno il pubblico e riempirci la libreria di persone”.



Riempire le librerie di persone poteva essere un problema così come, neanche a dirlo, sembrava esserlo il rischiare di vendere più libri.



Svogliatezza mista a disinteresse da parte degli stessi collaboratori, gelido il clima di lavoro interno, meritevole soltanto lo sforzo isolato della Responsabile addetta agli eventi: una mosca bianca che dopo poco hanno fatto nera.



I libri non si vendono e gli italiani non leggono sono le uniche due frasi con cui sento solitamente argomentare il tema cultura. Nessuno che racconti mai l’arretratezza manageriale della maggior parte delle librerie italiane; di dire tutte non me la sento ma la tentazione è forte. La colpa non è sempre di Amazon eppure la scusa viene sempre tirata a lucido.



<h3>La comunicazione aziendale sa di vecchio</h3>



Dopo Padova arrivò Milano. Altra storia. Non tanto per la città in sé ma per l’attitudine al mestiere e per il senso di responsabilità di chi sceglie un lavoro come quello. La Libreria Centofiori chiamarla indipendente è striminzito: il lavoro lento e costante di chi si costruisce un pubblico e lo affianca passo passo, lo sostiene, gli offre tutto ciò che Amazon non avrà mai e lo trasforma in forza.



Diciamolo: è ciò che dovrebbe fare un’azienda coi suoi collaboratori che sempre più vedono nel lavoro un’opportunità per scoprire i propri bisogni e per scoprire come sono fatti aldilà di un ruolo. 



Molti obietteranno che non è questo il compito di chi ci offre un lavoro ma altrettanti ribatteranno quanto il lavoro non sia più quello di una volta e quanto lo sarà sempre meno. Appoggio i secondi ad occhi chiusi.



Per questo un festival che riporta in mezzo alle persone la cultura del lavoro si prende la responsabilità di trasformare anche certi atteggiamenti &#8211; per non chiamarle inerzie &#8211; con cui la comunicazione aziendale si è nel tempo strozzata da sola accontentandosi di autorizzare un logo.



Dopo appena due anni, Nobìlita ha sperimentato una formula evoluta dei suoi Colloqui di lavoro uscendo dalle librerie ed entrando nelle aziende: nove libri ma soprattutto nove autori che hanno resistito alla tentazione di se stessi e del parlarsi addosso al proprio libro, uscendo dal vortice delle serate in libreria dove uno parla di sé e tutti gli altri costretti ad ascoltarlo. Colloqui di lavoro invita alla lettura ma il vangelo è che il libro è soltanto una scusa per mettere intorno a quel tema il pensiero complessivo dei tre terzi: l’autore, l’azienda sponsor, il pubblico. 



E per una volta i colloqui di lavoro non sono più sbilanciati. I due terzi inaspettati sono i contrappesi inevitabili per tornare a casa e non sentirsi soli davanti a quel libro e a chi l’ha scritto; le aziende, e quelle facce e quelle voci che ha fatto entrare in casa, si sentono in diritto di dire la loro. 



La cultura del lavoro ringrazia e il farsi sponsor di un festival diventa il sentire a pelle cosa voglia dire stare per una volta alla pari, dall’altra parte, fino a prenderci gusto. Finito il tempo del logo da inviare entro l’ora di pranzo perché la locandina va in stampa o della brochure semilucida che “è possibile metterla sulle sedie del pubblico?”. Il pubblico sulle sedie non sa che farsene di una presentazione in cui l’azienda sta per dirci che è lei la migliore di tutte e che non ha peccati davanti al Dio mercato o che il suo prodotto è diverso dagli altri o che è cruciale, nella sua scala di valori, il peso della responsabilità sociale o dell’inclusione.



<h3>Scivolare sulle scale di valori</h3>



Chi sostiene Nobilita quella scala di valori la mette in mostra aprendo di sera le porte di casa e invitando il pubblico del festival ad entrare, a parlare con le persone che lì dentro ci vivono ogni giorno più che nella cucina di casa, ad ascoltare il benvenuto di un Amministratore delegato o di un Responsabile che non ha paura di uscire dal virgolettato inamidato del comunicato stampa scritto come si deve per apparire come si vuole.



Apparire ed essere sono la corda su cui ogni azienda si improvvisa funambola.



Quando invitiamo a cena qualcuno, nella vita che tutti i giorni sa di vero, la bellezza sta nel fargli conoscere chi siamo aldilà di ciò che gli abbiamo fatto immaginare e come prendiamo la vita attraverso gli spazi o i ritmi e le regole che ci diamo in casa: un quadro appeso che potrebbe non piacere ma che ci rappresenta, un mobile eccentrico o troppo classico, la luce che entra male dalla finestra. Sono i momenti in cui rischiamo di non apparire perfetti come vorremmo quelli in cui strappiamo un’amicizia. 



Immaginateli così i nostri Colloqui di lavoro e venite a farne qualcuno perché di certo non finiscono qui.



Photo credits: Aeroporto di Bologna. Osvaldo Danzi e Pino Mercuri durante la tappa di chiusura della rassegna culturale.

Colloqui di lavoro per aziende sponsor. Vi faremo sapere.

Il mercato: è capriccioso, è resistente, gioca al rialzo. Le persone chiedono di più.
Ma questo “di più”, che fino a dieci anni fa spingeva i brand a produrre più merci, più comunicazione, più pubblicità, oggi si manifesta piuttosto come la richiesta, da parte dell’utente, di una relazione di qualità vera e propria. Ed esattamente come in una relazione tra due persone, il gioco si fa duro perché ci troviamo di fronte ad almeno quattro tipi di richieste:
<ul>
<li>reciprocità (se mi vuoi mi devi dare qualcosa in cambio);</li>
<li>adesione alle aspettative (dammi ciò che mi aspetto da te);</li>
<li>risposte alle necessità sia manifeste che latenti (certe volte so quel che voglio, altre volte mi devi anticipare);</li>
<li>risoluzione dei problemi del quotidiano (come mi sollevi dalle preoccupazioni?).</li>
</ul>
Tutto tradotto in un’unica grande domanda.
Utente: Perché dovrei comprarti?
Brand: Perché sono fatto bene e costo meno degli altri.
E la risposta è insufficiente. Se qualcuno di voi era al Festival Nobìlita, sa che la buona lezione che ci ha accomunato tutti è stata: per avere bisogna dare, da questo non si salva nessuno, né i brand BtoB né i brand BtoC. Non possiamo che&nbsp;prendere atto della necessità per le imprese di “tornare ad avere un impatto positivo” nella vita dello stakeholder.
<h2>La bussola del mercato non si orienta solo sui big data</h2>
Ma come farlo? Un punto essenziale dipende dalla lettura di quella parola che fa più paura dell’uomo nero: big data. Prendetela e buttatevela alle spalle. Il mio è un suggerimento per maturare la consapevolezza di guardare oltre le parole di tendenza, non un atto di ribellione all’inglesismo.&nbsp;Per conoscere bene il mercato non abbiamo bisogno di milioni di dati, ma solo di saper leggere le pratiche, le buone informazioni. Quelle che ci dicono come risolvere un problema che affligge la nostra rete, perché se siamo in grado di fare la differenza saremo la prima scelta.
Un esempio. Wavin è un’impresa che produce tubi e ha un mercato BtoB. Un tubo è un tubo, e farne percepire la qualità rispetto al competitor è veramente complesso. Il management si trova a dover fare una scelta, data un’importante perdita di fatturato: costruisco un nuovo stabilimento per immettere più prodotto a un prezzo minore o cerco di capire come farmi preferire al mio competitor? Ed è in quel preciso istante che Wavin intraprende una strada basata sulla comprensione di un dato fondamentale. I tecnici addetti al montaggio di tubature hanno problemi nel reperimento delle istruzioni di montaggio. Semplice e chiaro. Il management decide così di creare la Wavin Academy per insegnare alla rete di professionisti come montare bene il prodotto, quali vantaggi ne conseguono, etc. Ogni stakeholder diventa un advocate. In breve tempo Wavin ha colmato il gap sul suo mercato e risolto il problema di fatturato che lo affliggeva. Il mercato riceve? Il mercato dà. E il valore del dato che ha guidato la scelta strategica va oltre il numero, perché risponde a un’esigenza di relazione tra impresa e utente.
Il primo “grande dato” che possiamo usare non è altro che “una buona informazione”.
Nel momento in cui la relazione con l’utente diventa il centro di gravità l’impresa deve dire a gran voce: eccomi, questa sono io, queste le cose in cui credo, queste le persone che mi animano e questo è quello che posso fare per te. Così fare branding significa prima di tutto comprendere in quale modo un’impresa può dare il suo contributo alla vita dello stakeholder in modo da rendere una strategia di relazione un’azione costante e mirata.
<h2>L’utilità dei dati</h2>
E i dati? Ci servono a prendere una posizione.
Un dato è un fatto, e saper riconoscere i fatti che coinvolgono il profilo dell’utente desiderato per adottare soluzioni pratiche è fare branding. Se sappiamo che uno dei problemi principali che affligge le nuove generazioni è l’impatto ecologico del consumo e desideriamo che la nostra impresa sopravviva nel tempo, non possiamo esimerci dal prendere una posizione in merito. Questo caratterizzerà il mercato dei prossimi dieci anni. E si scatena la corsa al packaging plastic free, agli spot strappalacrime, alle campagne di sensibilizzazione (Corporate Social Responsability). Tutto molto bello e spesso tutto molto inutile, perché l’impresa non deve semplicemente comunicare una posizione, ma deve produrre azioni in cui “rischia qualcosa” che supportino la comunicazione, perché non avere una posizione attiva significherà, nei prossimi anni, non avere più un posto nel mercato. Per essere indispensabili nella vita della propria rete bisogna fare l’impossibile.
Burger King. Appeno lo dico visualizzate tutti l’hamburger, simbolo dell’allevamento intensivo. Il contrario del mangiare sano. E invece no. Burger King sta facendo l’impossibile. Collaborando con la startup Impossible Food ha lanciato il Whopper vegano. Fin qui niente di nuovo, il solito hamburger vegetale; se non fosse che la resa organolettica e di consistenza rende impossibile distinguerlo da quello di carne. Nei test effettuati nessuno è riuscito a capire la differenza e dal 1 aprile 2019 l’Impossible Whopper è disponibile in 59 ristoranti in Missouri. Ecologico, salutista, ma fatto per tutti (vegan e non), e lo ha fatto un Brand del fast food ribaltando completamente il proprio paradigma produttivo!
<a href="https://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2019/04/Impossible-Burger.png"><img class="aligncenter size-full wp-image-30647" src="https://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2019/04/Impossible-Burger.png" alt="" width="1471" height="838" /></a>
<h2>Non ci sono grandi relazioni e piccole relazioni, ma solo relazioni di valore</h2>
Una sola buona relazione può fare un’enorme differenza se gestita nel modo giusto. Singolare che sia proprio il mercato del porno a insegnarci questo.
Pornhub ha basato sulla relazione con l’utente tutta la sua identità di branding, semplicemente perché non poteva parlare del prodotto. Questo gli ha consentito di usare i dati per conversare in modo unico e differenziante con soggetti diversi: dalle testate giornalistiche agli influencers, per passare dai brand, dai professionisti della comunicazione e dai consumatori finali (si guardi Pornhub Insight).
L’utente è stato preso in considerazione dal grado persona al grado mercato. Pornhub che sostituisce il computer rotto di un ragazzo che lo ha distrutto per l’ingresso improvviso della madre nella sua stanza, Pornhub che finanzia un progetto sulla sessualità spiegata ai giovani, o che pianta un albero ogni volta che una certa parola viene cliccata sulla sua piattaforma.
<a href="https://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2019/04/Pornhub-per-Erika.jpg"><img class="aligncenter size-full wp-image-30646" src="https://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2019/04/Pornhub-per-Erika.jpg" alt="" width="843" height="595" /></a>
Che cosa ci suggerisce quanto detto finora?
Trovate un angolo, il vostro angolo, che sia la visione chiara di come è il mondo per voi. Rendete tangibile ciò che raccontate agendo in modo che le vostre azioni cambino qualcosa per qualcuno e non solo per l’impresa. Vi consiglio di essere voi stessi e imparare a capire l’altro e le sue necessità, anteponendole alle vostre. Ma non è forse questo il presupposto di ogni relazione umana che voglia essere significativa?

Le “Relazioni Meticolose” per la bussola del mercato

Sono in ufficio. Attorno a me 
cavi di ogni dimensione, con tre tipi di spinotto differenti. Un dispenser per 
nastro adesivo a forma di porcospino, pennarelli identici nel colore, ma in 
versione 0.4mm, 0.5mm e 0.8mm, per non parlare delle penne. Un bel vassoio 
trabocca di caramelle con e senza zucchero, fresche e fruttate, quelle fresche 
più balsamiche o alla liquirizia, o mentolate. Devo continuare?
Il paradosso della scelta è un 
classico first world problem, affrontato dall&#8217;economia comportamentale 
e tornato alla ribalta negli ultimi anni a seguito dell&#8217;aumento spropositato di 
beni e servizi che ogni giorno vengono immessi sul mercato nel disperato 
tentativo di accaparrarsi gli ultimi rimasugli di fiducia dei consumatori.
I produttori hanno assunto le 
sembianze di mendicanti di attenzione, 
vagabondi tra mercati saturi di venditori urlanti, che speranzosi promettono di 
farci risparmiare tempo, eliminare chili di troppo, fare meno fatica, essere 
più adeguati a una società che, a forza di alzare l&#8217;asticella, non arriva più 
nemmeno a sfiorarla.
Come giganteschi criceti intenti a far girare le ruote del consumismo, stiamo cominciando a stancarci. Non a caso andiamo alla ricerca della lentezza (vedi il proliferare di attività “slow”, come lo slow food o lo slow tourism), di sapori autentici, di materiali rispettosi dell&#8217;ambiente e della salute, di fiducia, di umanità. Più il consumatore diventa consapevole, più diventa esigente. E lì il gioco cambia. 
Non è più una questione di quanta scelta troviamo sullo scaffale, ma di quanto valore riusciamo a individuare tra centinaia di opzioni. Sempre più sospettosi e sfiduciati, ci aggiriamo nel mercato con un lumicino acceso alla ricerca di elementi che abbassino il rischio percepito: un packaging più rustico, un colore meno artificiale, un bollino che promette ingredienti più sani, un volto che ispiri fiducia. 
In poche parole: asset intangibili.
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<h2>Il valore dell’intangibile</h2>
Non è un caso se a oggi quasi il 90% della componente totale del mercato 
azionario delle S&amp;P 500 sia costituita da intangibles. Non 
acquistiamo più ciò che è strettamente funzionale al soddisfacimento di un 
bisogno, ma andiamo alla ricerca di significati. Mi piace dire 
che acquistiamo stati d&#8217;animo, proiezioni visionarie di noi stessi, balsami per 
le nostre ferite interiori, appagamenti più o meno momentanei. Se è questo ciò 
che vogliamo, è questo ciò che le aziende si devono sforzare di individuare e 
vendere. 
Qui andiamo al punto nodale di tutto: come facciamo a individuare e rendere proficuo un intangible?
Partiamo da un dato di fatto: se manca sostanza nel prodotto e mancano i 
valori in azienda, possiamo evitare di parlare di “intangibile”. Al di là di 
ovvie questioni etiche e deontologiche, i consumatori non sono bambolotti 
decerebrati. Anzi. 
Per quanto il processo d&#8217;acquisto sia in gran parte irrazionale, il ciclo di vita di un prodotto scarso è sempre più breve, proporzionalmente alla quantità di informazioni (recensioni, commenti, passaparola) che in pochi istanti grazie al web può generare un tam-tam mondiale.
Al contrario, che cosa dire di un&#8217;azienda che ha una storia da raccontare, 
un valore da tramandare? Il racconto di un prodotto nato per gioco e diventato 
un best seller, quella di un piccolo forno che diventa un&#8217;industria preservando 
la sua identità (Matilde Vicenzi), o quella di 5.126 tentativi a vuoto e poi il 
successo planetario (Dyson), o di 17 regole auree per relazionarsi con i 
dipendenti messe nero su bianco da Ferrero, che dopo quarant’anni dalla loro 
stesura danno ancora lustro all&#8217;azienda?
C&#8217;è dell&#8217;intangibile qui. Ma di quello prezioso, che chiamo intangible 
non cedibile, impossibile da rivendere come un qualsiasi marchio o 
brevetto e non acquistabile dai competitor con versamenti milionari. È chiara 
la preziosità del “non cedibile”? È chiaro quanto sia determinante curarlo come 
un fragile germoglio, consapevoli che diventerà un tralcio di vite e – perché 
no – un intero vitigno che produrrà vino per decenni?
Questo è un approccio dalla logica schiacciante, ma che paradossalmente richiede un cambio di mentalità per l&#8217;imprenditore e per il manager. Si tratta di capire che il budget marketing va allocato con criterio non solo sul breve, ma anche su attività che portano risultati di medio-lungo periodo, disincagliandosi dalla finta sicurezza degli obiettivi semestrali, perché fare impresa significa accettare il rischio.
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<h2>Costruire e misurare l’intangibile</h2>
Si glissa sul tema perché del resto è 
difficile misurare un intangibile. È complesso rendere conto attraverso la 
mera matematica che un buon lavoro sul percepito, sull&#8217;employer branding, 
sull&#8217;ottimizzazione dei processi, ha portato risultati concreti. Ben più 
semplice ancorarsi a metriche standard e previsionali da costruire sulla base 
di certezze preventive. Ma questo non è fare impresa, bensì cucirsi addosso un 
business a basso rischio – che poi tanto basso non è.
Costruire valore intangibile 
comporta mettere sul tavolo budget e 
coraggio. All’improvviso si smette di lesinare sulle persone alla stregua 
di gelide voci di costo, ed esse, valorizzate, iniziano a fare gioco di squadra 
per l&#8217;azienda in cui sentono di fare la differenza. Ne cominciano a parlare 
bene, attirando i tanto agognati “talenti”, o comunque altri individui che 
condividono gli stessi valori e vogliono dare un significato alla loro vita 
professionale combattendo battaglie che sentono proprie. 
Nel tempo si trova la forza di mettere in discussione ciò che è stato fatto 
in nome dell&#8217;abbiamo-sempre-fatto-così, 
e tutto d’un tratto le cose funzionano nel vero senso della parola. Non si 
naviga a vista, ma si cesella una mappa ben dettagliata con cui fare scelte 
ponderate, ben consci che un passo falso fa parte del gioco. A tutti – management 
in primis – è chiara l’identità, la visione, il percorso. Sono finiti i tempi 
del divide et impera, perché l’informazione stessa, oro della nostra 
epoca, rende impossibile separare davvero le persone.
Ed è proprio di informazione che sono fatti gli intangibles. Non solo dati, ma anche opinioni, pensieri, percezioni, recensioni, autorevolezza. Elementi che se polarizzati in negativo sono catastrofici, ma quando sono positivi trasformano le aziende in brand, le persone in testimonial, i prodotti in esperienze, i momenti di acquisto in piacevoli ricordi. Non è più un mercificare beni e servizi, ma un generare stati di benessere.
Le prove del fatto che questo business funziona ed è sostenibile stanno nella nostra stessa biologia. Il nostro cervello è programmato per rifuggire le esperienze negative e cercare l’appagamento. Voi rinuncereste mai a qualcosa che vi fa stare bene?
Photo by&nbsp;<a href="https://unsplash.com/photos/oc9xcGcKOGc?utm_source=unsplash&amp;utm_medium=referral&amp;utm_content=creditCopyText">Samuel Zeller</a>&nbsp;on&nbsp;<a href="https://unsplash.com/search/photos/young-people?utm_source=unsplash&amp;utm_medium=referral&amp;utm_content=creditCopyText">Unsplash</a>

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Cercasi intangibili non cedibili

Scopriamo che cosa sono gli asset intangibili: elementi che contribuiscono ad attribuire valore alle aziende attraverso i loro prodotti e le loro politiche.

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Carlotta Silvestrini

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