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Emiliano DOC, passione per Tigelle e Motori, Laureato in Economia Aziendale, trent’anni nel settore Automotive in gruppi multinazionali che hanno intrapreso la “mission almost impossibile” di credere nell’Italia, con grandi investimenti e tanto lavoro. 
Promotore e animatore, dalla prima edizione, del Comitato Tecnico Scientifico del Master in Ingegneria del Veicolo dell’Università di Modena e Reggio Emilia, Lecturer e Visiting Professor in corsi di Laurea e MBA presso Università di mezza Europa, ospite e testimonial del MUSTer di FiordiRisorse.
Un ruolo da Chief Evolution Officer in cui Cultura della Diversità, Comunicazione, Gestione della Complessità e Gioco di Squadra sostengono l’Organizzazione coltivando attenzione all’esperienza, indipendenza di pensiero e spazio per la creatività. 
To dream where no man has gone before.

Claudio Galli

Emiliano DOC, passione per Tigelle e Motori, Laureato in Economia Aziendale, trent’anni nel settore Automotive in gruppi multinazionali che hanno intrapreso la “mission almost impossibile” di credere nell’Italia, con grandi investimenti e tanto lavoro. Promotore e animatore, dalla prima edizione, del Comitato Tecnico Scientifico del Master in Ingegneria del Veicolo dell’Università di Modena e Reggio Emilia, Lecturer e Visiting Professor in corsi di Laurea e MBA presso Università di mezza Europa, ospite e testimonial del MUSTer di FiordiRisorse. Un ruolo da Chief Evolution Officer in cui Cultura della Diversità, Comunicazione, Gestione della Complessità e Gioco di Squadra sostengono l’Organizzazione coltivando attenzione all’esperienza, indipendenza di pensiero e spazio per la creatività. To dream where no man has gone before.

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Numero 57 - Di resistenza

Resistere all&#8217;incertezza del lavoro flessibile e precario, alle fluttuazioni esistenziali di quello atipico, offrire piccole grandi certezze a chi lavora in ambienti ristretti o a rischio inquinamento: dalle pieghe della legge Biagi nasce uno strumento ancora poco noto, ma che può aiutare a rendere più chiaro e trasparente questo mondo spesso opaco, grazie alla certificazione dei contratti di lavoro.
<h2>La Commissione di Certificazione dei contratti di lavoro</h2>
“Il lavoro è l&#8217;unico modo che abbiamo per redistribuire la ricchezza, la quale può essere equamente redistribuita se si regolamentano in modo più nitido ed efficace i nuovi rapporti di lavoro, in modo da affrontare le nuove sfide che la trasformazione tecnologica si porta dietro”. Con queste parole il rettore dell&#8217;università Politecnica delle Marche, professor Sauro Longhi, ha presentato la Commissione di Certificazione dei contratti di lavoro, la prima del genere in Italia a vedere la luce in una facoltà di ingegneria. A tenere a battesimo la novità il professor Michele Tiraboschi, che dal 2005 presiede la prima commissione simile, istituita all&#8217;Università di Modena e Reggio Emilia.
“Esiste molta incertezza giuridica nei rapporti di lavoro e non solo. La certificazione è il tentativo di offrire a imprese e lavoratori gli strumenti per capire quali sono le proprie regole e diritti, e come costruirli tecnicamente in maniera corretta e adeguata dentro gli schemi contrattuali”, spiega Tiraboschi. Nata dalla legge Biagi, la previsione di questa procedura su base volontaria serve per ridurre il contenzioso in materia di lavoro, con impresa e lavoratori che si affidano a un organismo terzo, composto da esperti qualificati. Le tipologie di lavoro interessate che possono usufruirne, oltre al lavoro subordinato, autonomo e parasubordinato, si estendono ai contratti commerciali atipici, di somministrazione, trasporto, appalto, subappalto, subfornitura, al mondo delle cooperative e ai contratti di rete.
“La certificazione ha raggiunto obiettivi importanti, perché è stata compresa e capita”, puntualizza Tiraboschi. “Non basta scrivere una legge per consentire alle imprese di operare e ai lavoratori di avere riconosciuti i diritti, è necessario avere l&#8217;assistenza tecnica di operatori che li possano aiutare a coniugare i reciproci interessi. Lo possono fare avvocati e legali, tecnici di parte delle sedi terze. La certificazione svolge in modo positivo questo servizio per le comunità, i territori e i sistemi produttivi”.
Le prestazioni professionali autonome, tipiche di professionisti come gli ingegneri e altre figure del mondo delle costruzioni, che presentano come oggetto contratti di appalto e subappalto, rientrano nella tipologia di quelle sottoponibili a certificazione. La procedura ha la caratteristica di essere efficace anche nei confronti di eventuali contestazioni degli organismi ispettivi, quali Inps, Inail, Ministero del Lavoro, Agenzia delle Entrate, sino a un&#8217;eventuale sentenza che la dichiari illegittima.
“Il tema della certificazione non è una questione giuridica e legale fine a se stessa”, avverte il giuslavorista. “È positivo riscontrare che questa è la prima commissione di certificazione presso un&#8217;università politecnica e non in un&#8217;aula di giurisprudenza o economia. Questo potrebbe aiutare moltissimo quei processi riorganizzativi legati alla quarta rivoluzione industriale, alle nuove tecnologie, per cui è sicuramente un&#8217;iniziativa da guardare con grande interesse”.
<h2>Le applicazioni sulla contrattualistica</h2>
La regolazione di lavori legati al facchinaggio, magazzino o logistica dei colossi della vendita via web potrebbe essere oggetto di certificazione, vista la difficoltà di inquadrare la fattispecie giuridica di prestazioni lavorative a volte affidate ad algoritmi informatici, al di fuori della tradizionale contrattazione collettiva. Lo strumento offre la possibilità di qualificare le imprese e in particolare di sfrondare il grande sottobosco di contratti atipici, di cui è fiorente l&#8217;edilizia, fornendo una sponda più solida sulla via della legalità e della trasparenza nel lungo processo di ricostruzione delle zone terremotate del Centro Italia. Sponda che va oltre il Durc di congruità, documento che attesta la corrispondenza tra la regolarità dei versamenti contributivi dell&#8217;impresa e la manodopera impiegata, di recente introdotto con un&#8217;ordinanza dal commissario straordinario per la ricostruzione post terremoto del 2016.
Secondo i dati dell&#8217;Ispettorato Nazionale del Lavoro, gli accertamenti eseguiti presso 191 mila aziende hanno permesso di accertare contributi e premi evasi pari ad un miliardo e 101 mila euro. Lo spiega in termini chiari il professor Tiraboschi: “Uno strumento come il Durc di congruità, inventato in Umbria nel 1997, a seguito del sisma, conferma l&#8217;idea dell&#8217;importanza di sedi di certificazione, di validazione dei processi produttivi che vanno a vedere la regolarità e il rispetto dei contratti collettivi, oltre che delle norme di legge.”
“Quanto fatto in passato in Umbria, poi in Emilia Romagna e oggi nel territorio del Centro Italia colpito dal sisma, ha grandissime prospettive – afferma il docente – nelle pieghe della legge, pochi lo sanno, della normativa sulla salute e sicurezza degli ambienti di lavoro, il corposo testo unico del 2008, si prevede in maniera evolutiva; rispetto al tema del Durc, l&#8217;asseverazione di congruità, il tema del sistema di qualificazione delle imprese.”
Si tratta di un sistema molto simile alla patente a punti, continua Tiraboschi: “Una maniera moderna di tutelare lavoratori e imprese, vere, genuine e corrette, ammettendo in alcuni mercati, edilizia in particolare, si pensava con la cosiddetta patente a punti, la possibilità di operare come imprenditore, solo se si è qualificati per farlo, in termini di competenza, professionalità e rispetto della legge, competenza attestata da sedi di certificazione. Questo aspetto oggi funziona in un settore molto specifico e delicato, pericoloso, il lavoro negli ambienti e negli spazi ristretti, dove i rischi di infortuni e morti sono molto elevati. Sicuramente questo modello, grazie all&#8217;esperienza di questa nuova commissione, potrebbe essere esteso al settore edile, che da tempo in realtà lo reclama”.

Il lavoro in chiaro con la certificazione dei contratti

Da appassionato sportivo – e praticante, part time –, quando sento parlare di resistenza uno dei primi pensieri va a Filippide, l’eroico messaggero che, dopo la vittoriosa battaglia di Maratona, combattuta nel 490 A.C. dagli Ateniesi contro i Persiani, si narra fosse stato inviato dal campo di battaglia sino ad Atene per annunciare al popolo tutto l’insperata vittoria.
La leggenda non dice quanto tempo impiegò esattamente Filippide a percorrere di corsa i circa 40 km che separavano il villaggio di Maratona da Atene, ma ci racconta solo che, giunto allo stremo delle forze nell&#8217;agorà di Atene, avrebbe gridato a gran voce “Nike, nike, nenikekiam” che tradotto suonerebbe “Vittoria, vittoria, abbiamo vinto!”, prima di crollare al suolo morto stecchito. Oggi forse sarebbero stati disposti un’autopsia e un controllo antidoping postumo per verificare quante sostanze proibite avesse assunto per raggiungere un così elevato livello di performance, ma per fortuna erano altri tempi e si pensò solo a tributare al messaggero i dovuti onori e a seppellirlo in pompa magna.
<h2>Mondiale, addio. Due esempi recenti di cattiva resistenza</h2>
Ma il concetto di resistenza deve soprattutto resistere – anche se sembra un calembour – alle continue distorsioni del suo nobile significato. Restando in ambito sportivo, sono ancora tristemente vivide nei nostri occhi le immagini di uno dei più clamorosi disastri sportivi dell’ultimo secolo: la Nazionale di calcio italiana esclusa dal prossimo campionato del mondo in Russia.
Molti di noi non hanno mai visto in vita loro un mondiale senza l’Italia, e chi ha qualche anno in più quasi non ricordava che questo evento potesse accadere. O quantomeno aveva rimosso l’evento precedente, archiviandolo come un ricordo distorto della sua infanzia. Ma quello che più ha colpito gli italiani, il giorno dopo e nelle settimane successive, è stata l’impropria resistenza dei responsabili della Caporetto calcistica – resistenza conclusasi, per fortuna, con un lieto fine.
Il commissario tecnico Ventura snocciolava tristemente statistiche e cifre relative alla sua gestione per dimostrare a un pubblico ancora attonito e sotto shock di aver fatto un eccellente lavoro, e che il suo ruolino di marcia sino a quel momento era stato quasi perfetto. Esattamente come uno che si butta dal trentesimo piano ed è ancora sano a un metro dal suolo. Dal canto suo il presidente della Federcalcio Tavecchio vaneggiava di piani programmatici per un nuovo Rinascimento o Risorgimento calcistico, pur di restare inchiodato alla sua poltrona.
<h2>Dallo sport all&#8217;azienda: quando cedere e perché</h2>
Il paradosso si ripete con puntualità anche varcata la soglia delle aziende. Un perfetto indicatore del fenomeno è costituito dalle valutazioni dei dipendenti, in particolare attraverso la tecnica degli assessment. Premesso che il modello di per sé è estremamente efficace, capita spesso di imbattersi in giudizi frutto di un sistema di valori poco definito: se nel corso delle varie prove ed esercitazioni il valutato mantiene le sue posizioni e dibatte con determinazione, rischia di essere considerato resistente al cambiamento. Ove però, a fronte di solide argomentazioni, si persuada della bontà di una tesi diversa dalla sua e vi aderisca con convinzione, ecco che si trasforma in persona troppo remissiva, con poca capacità di difendere le sue idee in situazioni di potenziale conflitto.
A volte però resistere è un disvalore. Penso a imprenditori che non hanno la necessaria lucidità per comprendere che è giunto il momento di passare il timone ad altri e che la loro indomita resistenza altro non è che un freno alla crescita e all’evoluzione naturale delle cose. 
Resistere contro tutto e tutti, contro ogni avversità, ove non si è guidati da un principio valoriale importante, non è mai una cosa positiva. Un conto è rimanere naufraghi su un’isola e tenere duro, un altro è non accettare che le cose cambiano, che la partita è persa o che, quantomeno, time is over.
Ma nello sport, come in azienda, è sempre una questione di valori: se sono chiari e definiti, oltre che condivisi, la resistenza sarà sempre letta come capacità di restare fermi su ciò che non è e non deve essere negoziabile. Così, come per magia, saremo “coerenti e rigorosi sui valori” invece che “resistenti al cambiamento”, e la superficiale valutazione di “facilmente influenzabile” sarà superata dall’elogio della nostra flessibilità – propria solo delle persone intelligenti.
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Image by Jean-Pierre Cortot (French, 1787–1843) [<a href="http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/">CC-BY-SA-3.0</a>], via Wikimedia Commons

Elogio della resistenza, con cautela

Qualche settimana fa, per il 4° anno consecutivo, abbiamo ospitato all’interno del nostro campus aziendale una gara di Ultramaratona in cui colleghi e atleti, anche di livello internazionale, corrono dal primo mattino a tarda sera con livelli straordinari di resistenza fisica e mentale. Risultati d’eccezione, con il record italiano a oltre 124 km in 12 ore.
Che dire? Disciplina, allenamento, passione, tecnica, buona dieta e ottime scarpe. Non mancava nulla.
E che dire di chi, in 12 ore, supera di slancio le 124 e-mail fra riunioni insidiose, conference-call moleste e forecast trimestrali, passati di moda ma – detto in gergo da artigliere – pur sempre “belli e potenti”?
<h2>Il manager, atleta da ufficio</h2>
Il nostro manager, sempre alle prese con dubbi amletici, fra regole e valori, persone o metriche, l’altro ieri e posdomani, troppo spesso circondato da stuoli di inutili Rosencrantz e Guildenstern, come sopravvive? Come allena la sua personale resistenza?
Ma poi, citando il dizionario, resistenza è “l’azione di opporsi a qualcuno o qualcosa” oppure la capacità di adattarsi, di cercare e trovare il favore della corrente? In un mondo sempre più elettronico e digitale, conta più la durata delle batterie o la velocità di ricarica? E queste batterie, come le ricarichiamo?
Troppo spesso invece di nutrienti biologici, ottimi e con un ciclo di assimilazione lento ma sano, cerchiamo bombe di zucchero e caffeina (per tacer del resto) che permettono di agire e reagire sempre al massimo. Non c’è tempo.
E che dire del rapporto con la tecnologia, nuovo anabolizzante del supermanager? Mai meno di due o tre dispositivi (oggetti, storicamente detti “telefonini”, che dispongono a piacimento delle nostre vite); attenzione spasmodica a tutto quello che emerge da Google, perfettamente ritagliato sui singoli utenti, in modo che si continui a crescere all’interno di una bolla confortevole e filtrata; i social network, che con 200 like conoscono qualcuno più del suo miglior amico; gli strumenti diabolici di posta, messaggistica e business intelligence (?) che con un click passano la palla altrove e sollevano da riflessione e responsabilità.
D’altra parte, meglio non darsi il tempo di leggere giornali e riviste: ne servirebbe troppo e si rischierebbe di trovare interessi per qualcosa di diverso, una pericolosa attenzione per “l’altro” teorizzato da qualche vecchio filosofo.
Ma è quello che vogliamo?
Mi piace più pensare al nuovo esperimento del no-meetings day, e mi piace trovare tempo per costruire relazioni e sistemi di relazioni. Così come mi piace coltivare l’indipendenza di pensiero che molto spesso cresce nel silenzio e non nella confusione.
Insomma, meglio droghe o rimedi naturali? Il buon senso suggerisce di cercare, trovare e darci il tempo. Certo, costa qualche fatica in più.
<h2>Che cosa dice la scienza?</h2>
Anni fa uno studio, dalle parti di Berkeley, partito sui gorilla e approdato agli umani, dimostrò che la quantità di serotonina* in circolo nel maschio e nella femmina dominanti corrispondeva a circa il doppio di quella dei loro diretti collaboratori.
Un fine attore comico bolognese, con un sillogismo spregiudicato ma corretto, trasse queste conclusioni:
<ul>
<li>il / la manager ha il doppio della serotonina rispetto ai collaboratori;</li>
<li>la dose massima giornaliera di prozac alza il livello della serotonina sì e no del 30%;</li>
<li>i manager sono tutti pesantemente drogati.</li>
</ul>
È solo una simpatica battuta, o merita qualche riflessione su quello che siamo? Anche qui, nella continua ricerca di senso e ruolo nel bel viaggio della vita, ci prendono per mano un grande pensatore, Eduardo, e la saggezza del golfo di Napoli.
Pe’ ffa ‘o rraù, ce vonno otto ore…
&#8216;O rraù ca me piace a me, m&#8217; &#8216;o ffaceva sulo mammà.
M&#8217; &#8216;a faje dicere na parola? Chesta è carne c&#8217; &#8216;a pummarola.
Le droghe, le scorciatoie, come abbiamo visto sopra, non ci mancano. Tutto, quasi perfetto e subito…. È la nostra strada, il nostro viaggio? Io credo di no!
Quando mi siedo a tavola, con la pasta voglio ‘o rraù, non carne e pomodoro. Se così non fosse, mi sentirei ‘nu babbà senza capocchia e senza rum.
&nbsp;
* sostanza naturale essenziale; è uno dei più potenti modulatori corporei di umore, appetito, sonno e percezione della sofferenza e ha un potente effetto sul cervello. Fluttuazioni della sua disponibilità possono causare depressione, ansia, frenesia alimentare, insonnia, mal di testa e altri problemi comuni della vita di tutti i giorni.
&nbsp;
Photo by <a href="https://unsplash.com/@andrewtneel">Andrew Neel</a> on <a href="https://unsplash.com/">Unsplash</a>

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Come si drogano i manager per resistere ai ritmi di oggi?

Qualche settimana fa, per il 4° anno consecutivo, abbiamo ospitato all’interno del nostro campus aziendale una gara di Ultramaratona in cui colleghi e atleti, anche di livello internazionale, corrono dal primo mattino a tarda sera con livelli straordinari di resistenza fisica e mentale. Risultati d’eccezione, con il record italiano a oltre 124 km in 12 ore. Che dire? [&hellip;]

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Numero 26 - Gli intangibili

La proprietà intellettuale nasce con lo scopo di stimolare l&#8217;innovazione, la diffusione della conoscenza e il funzionamento del mercato. Per fare ciò tutela la creatività, i segni d&#8217;impresa e le idee, come oggetto di proprietà, offrendo un monopolio d&#8217;uso temporaneo che garantisca al titolare una remunerazione. In questo modo soddisfa il suo scopo primario, perché la diffusione della conoscenza e l&#8217;innovazione rappresentano un beneficio per il pubblico.
È interessante notare che, proprio per tale ragione, nella tradizione americana la proprietà intellettuale è vista come un “public bargain”: un accordo tra titolare del diritto IP e collettività, dove quest&#8217;ultima rinunciando all&#8217;uso libero dell&#8217;idea/opera creativa permette al titolare di ottenere una remunerazione sufficiente a incentivarne l&#8217;attività inventiva. Come frutto di tale contrattazione, il pubblico beneficia della diffusione della conoscenza e si vede riconosciuti alcuni usi liberi, necessari per assicurare l&#8217;accesso alle informazioni, la libera manifestazione del pensiero o il corretto svolgimento del mercato. Il limite della proprietà intellettuale andrebbe dunque letto in questo senso: la privativa termina quando manca il beneficio per la società.
Si tratta di una lettura forse romantica, ma permette di comprendere che la proprietà intellettuale si fonda fondamentalmente su una questione di bilanciamento tra interessi confliggenti che trova un suo equilibrio nello stimolare il progresso. Questo concetto ha ispirato la disciplina della proprietà intellettuale sin dalle sue prime forme, quando la Repubblica di Venezia iniziò a regolare la concessione di patenti sulle invenzioni; o quando poi in Inghilterra, nel 1709, lo Statuto della Regina Anna sancì per la prima volta il diritto esclusivo degli autori sulle loro opere artistiche.
Questo sistema oggi è ancora attuale ma occorre arricchire la chiave di lettura. In un contesto economico sempre più globalizzato e smaterializzato ci sono due concetti da considerare: investimenti e informazioni.
All&#8217;esigenza di tutelare l&#8217;innovazione e la creatività si è affiancata l&#8217;esigenza di tutela per l&#8217;investimento economico. Le difficoltà nell&#8217;investire in innovazione e creatività hanno portato il legislatore a ritenere questa esigenza meritevole di tutela. Sulla spinta di tale considerazione sono stati dunque introdotti nuovi diritti di proprietà intellettuale (o rafforzati quelli che già esistenti). Parliamo non solo della più ovvia tutela sul software, ma di tutela di banche dati per il solo fatto di aver richiesto uno sforzo economico; tutela dell&#8217;investimento pubblicitario in tema di marchi d&#8217;impresa; o tutela del know-how, vale a dire delle informazioni aziendali di natura riservata.
Quest&#8217;ultimo caso è uno dei più interessanti. Le informazioni aziendali segrete possono fondamentalmente formare un diritto di proprietà intellettuale se hanno valore economico e se l&#8217;impresa si è premurata di adottare sistemi di protezione adeguati. 
Ma a dispetto di quanto ci si potrebbe aspettare, la definizione di know how non è limitata soltanto a informazioni di natura tecnica, bensì ricomprende anche le informazioni commerciali. Come una lista clienti o un database di profilazione utenti, che non ha nulla di particolarmente innovativo, ma è pur sempre oggetto di investimento da parte dell&#8217;impresa (in termini di tempo, costi e risorse) e rappresenta un suo asset indispensabile per operare sul mercato.
La disciplina delle informazioni aziendali segrete è ora in fase di regolamentazione a livello europeo. E per una volta fa piacere notare che l&#8217;Italia ha già da oltre dieci anni disciplinato la materia in maniera efficace portandosi in prima linea su tale settore.
Questo ci porta alla seconda considerazione: le informazioni. L&#8217;avvento di Internet e delle tecnologie digitali ha messo in discussione l&#8217;intero comparto giuridico tradizionale della proprietà intellettuale. Tutti i limiti tecnologici che affliggevano la produzione dell&#8217;informazione sono superati. La disseminazione è istantanea e un semplice utente può divenire attore dell&#8217;informazione. Questa rivoluzione ha fatto sì che l&#8217;informazione diventi sempre più la vera moneta di scambio e che il futuro dipenda da come si saprà trattare dati. Ciò significa anche che l&#8217;informazione va protetta e gestita in maniera consapevole (non solo per una questione di proprietà intellettuale in senso stretto, ma preoccupandosi a livello trasversale per esempio della tutela dei dati personali e della concezione di sistemi di privacy by design).
In quest&#8217;ottica, la tutela offerta dai tradizionali diritti IP (brevetti, marchi, design, diritti d&#8217;autore) è ora sempre più affiancata da nuove forme di protezione della proprietà intellettuale, connesse alle informazioni come beni immateriali, quali i diritti sulle banche dati e il know-how.
Nonostante vi siano forme di tutela diversificate, l&#8217;impressione è tuttavia che non vi sia sempre la consapevolezza del vantaggio che potrebbe derivare dal gestire e dal tutelare efficacemente questi assett immateriali. Sia in termini di efficientamento gestionale, sia di maggiore possibilità di difesa nei confronti dei concorrenti che sempre più spesso sfruttano le informazioni altrui (si pensi alla tutela dei propri database nei confronti di aggregatori di informazioni online, o ai casi di sottrazione di informazioni da parte di dipendenti passati al concorrente). A conferma della centralità dei nuovi IP, si veda il Patent Box (il nuovo regime di beneficio fiscale sul reddito derivante da alcuni diritti IP), che andrà a premiare le imprese che, unitamente ai diritti IP tradizionali, hanno gestito in maniera corretta il know how. E secondo i dati diramati dall&#8217;Agenzia delle Entrate, il know how sarà il secondo tipo di diritto IP utilizzato per richiedere i benefici fiscali.
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La tutela delle idee

Settembre 2014: Ultrasonic, un’azienda cinese di calzature quotata alla borsa di Francoforte, stupisce gli azionisti annunciando che l’amministratore delegato è sparito, forse con la cassa. Incredibile ma vero, Mr Wu Qingyong (questo il nome del desaparecido) riappare una settimana dopo giustificandosi come niente fosse: “Sono stato in vacanza con mio nipote e ho perso il cellulare. La cassa c’è, non manca nulla e se dovesse mancare qualcosa lo metto io”.
Non solo Mr. Qingyong era partito senza avvisare i colleghi o sentire il bisogno di farsi vivo ma nessuno dei suoi collaboratori era stato in grado o sapeva come contattare i familiari del capo. Febbraio 2015: un’altra azienda cinese, Naibu (abbigliamento sportivo) quotata all’AIM (il listino azionario londinese per le PMI) è costretta ad ammettere di aver perso ogni contatto con il presidente ed il direttore esecutivo: non si trovano né si sa cosa stiano facendo. Inutile precisare che i due episodi causarono un enorme danno in termini di perdita di valore dei rispettivi titoli.
Un comune osservatore liquiderebbe la faccenda come la riprova che i cinesi sono inaffidabili; un puntiglioso economista potrebbe invece alzare il ditino facendo notare che tra gli asset intangibili di queste due aziende mancava l’affidabilità e il concetto di reperibilità dei vertici. Due requisiti che noi occidentali diamo per scontati (specie in società quotate chiamate a rispondere agli azionisti come divinità) ma che ad altre latitudini evidentemente non lo sono. Morale: nelle imprese &#8211; grandi o piccole che siano &#8211; nella loro vita quotidiana, ci sono asset, valori fondamentali per il funzionamento (o il successo) che non si trovano tra le voci di bilancio, dei quali si scopre l’esistenza solo quando vengono a mancare e che a volte gli stessi manager non sanno o immaginano di avere.
Alcuni esempi. Quanto vale il capitale di simpatia, empatia e fedeltà accumulato da agenti e venditori nei confronti dei clienti di un’azienda? È possibile che i dipendenti di uno stabilimento abbiano sviluppato una speciale rete di relazioni col territorio che rende socialmente accettata la sua produzione (magari inquinante) che altrove sarebbe invece osteggiata? Si può quantificare il valore reputazionale di una compagnia aerea che non ha mai avuto incidenti e che da anni primeggia nelle classifiche di qualità del servizio di bordo? Infine: il capo del personale è cosciente che licenziare un indisciplinato ma brillante addetto alle relazioni istituzionali vuol dire privarsi della sua agenda, delle entrature faticosamente costruite nel tempo e che per sostituire quel dipendente ci si dovrà rivolgere ad una società esterna con costi tripli e risultati incerti?
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Se non avete mai pensato a tutto questo, benvenuti nel mondo degli asset immateriali: ossia tutto ciò che fa funzionare e guadagnare un’azienda ma che non traspare leggendo il suo bilancio. 
Se è infatti immediato dare valore a capannoni, macchinari o furgoni, financo all’etere (pensate ad una TV o una radio che hanno bisogno di concessioni per le frequenze) attribuire ai casi elencati nel paragrafo sopra un valore finanziario è davvero difficile, impossibile e/o opinabile (le ultime due cose spesso coincidono). 
Quest’ultimo sforzo gli gnomi della finanza però lo fanno in sede di spinoff o di quotazione in borsa dove spesso il valore dell’azienda prospettato arriva anche ad essere sei o sette volte quello di bilancio: e questo poiché bisogna allettare, far venire l’acquolina in bocca agli investitori. Ma nella realtà spicciola, quotidiana, le cose sono differenti.
Ci sono piccole aziende innovative del Made in Italy con dipendenti brillanti, creativi e progetti ad altissimo potenziale che purtroppo, non operando in settori high tech, stile Silicon Valley, sono obbligate a rivolgersi alle banche che le analizzano con gli stessi parametri di credito di un salumificio. E questo perché il capitale intangibile non è ancora quantificabile con criteri contabili condivisi.
Sia chiaro: quando si tratta di dare un valore alle voci di bilancio è meglio andarci con i piedi di piombo tanto in America (come insegna il caso Enron) quanto in Italia (Parmalat docet) ma qualcosa si sta muovendo a livello internazionale e anche italiano (vedi il rapporto COTEC del 2015), sia a livello di ipotesi di regolamentazione che di pratiche concrete fino ad arrivare a sfatare, un giorno, il cosiddetto effetto San Tommaso (quello del: “finché non tocco, non credo”) e liberare una volta per tutte il tesoretto nascosto nelle aziende italiane.

Capitale intangibile: quello che i bilanci non dicono

Il tema dei valori intangibili è più che mai all&#8217;ordine del giorno. 
Provo allora a navigare controcorrente: temo che stia passando di moda, con un impatto drammatico soprattutto sulle nuove generazioni, la capacità di valutare gli asset intangibili, di percepire la dimensione fisica delle cose. 
La quasi totale digitalizzazione di quello che ci circonda, futuro presente pieno di stupende e inesplorate opportunità, e che certo non metto in discussione, porta tuttavia qualche effetto collaterale.
Sapevamo a memoria date di nascita e agendina del telefono, oggi ricordiamo a malapena il nostro numero e il compleanno dei nostri figli; fare una divisione con carta e matita è diventato proibitivo; ricordare la capitale, i milioni di abitanti o i paesi confinanti dell&#8217;Olanda o del Brasile è sempre più difficile.
Credo che più di metà dei power bank si vendano per questo. 
Passi restare senza telefono, già la situazione si aggrava se manca l’ossigeno di Facebook, Instagram o Whatsapp, ma senza WikiGoogle, nuovo Libro della Rivelazione, siamo davvero persi, quasi senza speranze. La buona memoria si è dissolta.
È un dramma? Certo che no. Tuttavia, quando senti di esami al 5° anno di Ingegneria Elettronica, stesso esercizio ma risultati espressi in Millivolt ovvero in MegaWatt, qualche dubbio arriva. Qualcuno è andato davvero fuori strada. Come chiedere quanto contiene il nostro flûte di Franciacorta e sentirsi rispondere in metri cubi al secondo o Kilojoule.
Stiamo perdendo, progressivamente, la capacità di percepire l&#8217;ordine di grandezza, quindi il reale valore delle cose. E questo credo davvero sia un grosso guaio.
Lo sgradito Macrotrend, combinato con il potere quasi illimitato di mezzi di comunicazione e &#8220;social&#8221;, che ci controllano dallo smart-coso che abbiamo in tasca o al polso, fa temere che sempre più cittadini perbene siano trasformati in sudditi di burattinai che agiscono come venditori truffaldini di titoli tossici.
E l’informazione, quella che dovrebbe avere la i maiuscola, è molto attenta ai numeri degli inserzionisti pubblicitari, molto meno ad aiutare il nuovo “popolo bue” a capire quello che succede. Continuo a chiedermi perché, con una valuta in tasca a qualche centinaio di milioni di persone, tutti i giornali d’europa (la e minuscola è voluta) continuano a misurare l’oro in dollari l’oncia e il petrolio in dollari al barile. Euro al Grammo e al Litro, no? Così, però, capiremmo.
Come comprare l’acqua minerale in bottiglia e leggere il prezzo in Yen al Gallone, o misurare la superficie calpestabile di un appartamento in biolche. No, questo non mi piace proprio. 
Qualche anno fa, un paio di settimane dopo il fallimento Lehman Brothers, il pessimo clima autunnale faceva il paio con lo sgomento per quanto ci stava succedendo, e crollando, attorno.
Avevo appuntamento in aula con i ragazzi del Master aziendale e, più che parlare di sistemi di valutazione e percorsi di carriera, ho provato a dar loro qualche chiave di lettura della situazione. 
&#8220;Lavoriamo poco lontano da Sassuolo, in provincia di Modena, da più di 50 anni ricca capitale mondiale della ceramica; una delle tradizioni più radicate, qui, sono le Fiere di Ottobre. Una per Domenica, che segna(va) il passaggio da una stagione agricola a quella successiva. Erano fiere povere, povera come Sassuolo prima di iniziare a vendere terra rossa a peso d&#8217;oro; quella della quarta settimana era &#8220;la féra di sdàs&#8220;, la fiera dei setacci. Il setaccio, oggetto povero e maltrattato, che lascia la farina e trattiene la crusca, non è mai stato un simbolo particolarmente positivo.
Oggi, con il sano ritorno al cibo integrale, sarebbe ora di rivalutarlo.
Seduti fuori dalla fiera, vedendo uscire qualche agricoltore con un paio di setacci in spalla, si diceva &#8220;pessimo raccolto quest&#8217;anno&#8221;, ma se qualcuno usciva con sette, otto setacci, allora sì che l&#8217;anno era andato davvero bene. 
Ora, cosa c&#8217;entrano i setacci con lo shock finanziario del 2008?  Presto detto.
La conclusione fu: &#8220;Siamo all&#8217;inizio di una crisi, probabilmente senza precedenti, perché sincronizzata e di rapidità e violenza inaudita; non ne usciremo prima di qualche anno&#8221; (pensavo di essere pessimista, allora. Non lo ero). 
&#8220;Cosa mi auguro? Ne verremo fuori, quello lo do per scontato, ma l’augurio vero è che ne usciamo migliori di come ci siamo entrati, capendo la lezione. 
E vorrei che ne uscissimo meno arroganti, più capaci di affrontare le prossime sfide con umiltà e senso della misura.
Ultimo, ma forse più importante, a proposito di senso della misura, vorrei che ci riprendessimo la capacità di valutare le aziende, unico motore dello sviluppo, non per l&#8217;attualizzazione virtuale dei flussi di cassa attesi, frutto di parametri fasulli, derivate seconde o terze di proiezioni campate in aria, ma semplicemente per i metri quadrati coperti, per i quintali di ferro che ci sono in magazzino e, soprattutto, per il numero di persone che, dentro, ci lavorano e ci credono.&#8221;
Valori veri, quindi. Che si contano, si toccano con mano, si vivono dall’interno. Impossibili da leggere, e capire, sullo smartphone, da remoto, con distacco perché non è “roba nostra”. Anche qui, temo, ero decisamente ottimista.

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Abbiamo perso l&#8217;abitudine a misurare

Il tema dei valori intangibili è più che mai all&#8217;ordine del giorno. Provo allora a navigare controcorrente: temo che stia passando di moda, con un impatto drammatico soprattutto sulle nuove generazioni, la capacità di valutare gli asset intangibili, di percepire la dimensione fisica delle cose. La quasi totale digitalizzazione di quello che ci circonda, futuro presente pieno [&hellip;]

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Numero 03 - Dietro le quinte

L’identikit è affidabile: ha l’aria di essere una persona di profilo amministrativo, giuridico, psicologico o sociale. Se per caso doveste incontrare il soggetto, vi potrebbe parlare delle sue passate esperienze di sviluppo delle organizzazioni presentandovi casi concreti, nuovi, talvolta visionari. Parliamo di H.R., uomo o donna non è dato sapere, matricola 5460 in un’ azienda del nostro paese.
Il ruolo è scomparso misteriosamente in quella impresa nel corso di una crisi che ha colpito non solo l’economia italiana, ma ciò che rimaneva della cultura organizzativa cresciuta all’ombra delle grandi scuole di sviluppo sorte anche in Italia alla fine dello scorso secolo.
In questo momento, secondo gli autori di “Chi l’ha visto”, potrebbe essere diventato un esperto di finanza, o di sistemi informativi, o un legale puro. Le ragioni della scomparsa di H.R. sono evidenti: in questi anni di crisi all’individuo è stato chiesto di tagliare, tagliare, tagliare. Ha dovuto riorganizzare, asciugare, ridurre all’osso. Assunzioni? File di stagisti, in coda come alle selezioni di un reality, sostengono una organizzazione spesso incapace di rispondere alle esigenze minime dei clienti. Programmi per neolaureati? Per far fare loro che cosa? Percorsi di carriera e sviluppo? Quali? Lavorare sulla cultura organizzativa e sulla motivazione? Per quale visione?
Una mattina H.R., per paura di essere licenziato dall’azienda in quanto ritenuto inutile (quelli della finanza sanno fare i tagli molto meglio e assai più rapidamente), ha preso atto della realtà e si è dato. Da quel giorno di H.R. si sono viste in azienda poche mail che ricordavano gli orari della mensa e stigmatizzavano la gente che fumava fuori dai tornelli. I parenti stretti della formazione speravano si facesse vivo all’apertura dell’ennesimo corso di leadership e flessibilità per uno speech di apertura. Niente.
A chiunque gli chiedesse di fare un minimo sforzo per difendere la sua identità professionale, e quindi lanciare qualche iniziativa anche di provocazione, il risponditore automatico rilanciava la frase “non è il momento”, “non c’è il clima giusto”, “la nostra funzione ha deciso di ritornare al back to basics”. L’amministratore delegato, non vedendolo più, si è chiesto dove fosse fuggito, e ha pensato sul serio di farne a meno. Per questo una mattina ha fatto sapere che il nuovo H.R. sarebbe stato uno del controllo di gestione, al quale l’ormai ignoto avrebbe riportato cercando di farsi sentire meno possibile.
Quanti sono gli H.R. scomparsi? Il fenomeno appare diffuso, se si contano i curriculum di persone con questo genere di esperienza che cercano di ricollocarsi nel paese. Molti hanno perso il lavoro non certo per una loro personale responsabilità. Tuttavia, in un paese dove la funzione delle risorse umane è sempre stata vista come un forno di retorica e di parafernalia burocratici, è bastato poco perché la credibilità e il senso della funzione sfuggisse ai vertici delle imprese. In questi casi la domanda è: perchè è scomparso? Colpa solo degli altri, anche sua? In anni di numeri e quantità, una funzione qualitativa come quella che si occupa delle persone ha lavorato in salita. E tuttavia molti uffici del personale hanno deciso, dato il contesto, di non occuparsi più di motivazione. “Ringrazino di avere un lavoro”.
Se quelli del personale non si occupano di motivazione di cosa si dovrebbero occupare allora? 
Non tutto è perduto: in questi anni difficili, in molte aziende, resistono e combattono persone coraggiose nelle funzioni che lavorano sulle persone. Sono coloro che stanno gettando le basi per la ricostruzione del valore nelle aziende. Potete riconoscerli dalla capacità di capire davvero il business, dalla voglia di scoprire come negli Stati Uniti, proprio in anni di crisi, alcune aziende abbiano saputo trovare chiavi originali per ripensare la funzione del capitale umano, appellandosi a quello che poteva essere lo spirito vero della funzione, e cioè diventare un laboratorio di innovazione sociale. Queste coraggiose e questi coraggiosi colleghi, che stanno ricostruendo il ruolo della famiglia professionale, sono più sociologi e inventori che coach diplomati dall’ennesimo corso di counseling frequentato nei piovosi weekend d’inverno.
Questi visionari hanno deciso così di aprire le porte dell’azienda e di far vivere ad alcuni colleghi di valore esperienze di esplorazione in altre aziende, in altri paesi, per strada, nelle organizzazioni non profit. Hanno deciso di far conoscere ai loro commerciali le comunità di immigrati, hanno preso gente di ricerca e sviluppo, marketing e comunicazione e l’hanno lasciata vagare per un giorno nei negozi di imprese nuove e di successo, li hanno messi alla rincorsa dei camioncini di Cortilia, in giro per Milano, per capire cosa sono oggi l’innovazione e la sostenibilità. Hanno imposto all’IT l’accesso ai social network, perché chiudere YouTube al marketing è come staccare la corrente. Hanno attivato laboratori nei quali si analizzano i meccanismi di funzionamento dell’e-commerce. Hanno coinvolto le persone più senior e hanno chiesto loro di andare negli istituti tecnici superiori a spiegare ai ragazzi quale immenso valore hanno i lavori manuali. Hanno visitato le università italiane e internazionali per cercare donne ingegnere e hanno osato inserire in alcune sedi nel Sud Italia collaboratori transessuali. Queste cose in Italia sono successe. Aziende isolate, casi unici eppure fondamentali per ripartire. In queste organizzazioni la funzione del personale ha saputo convincere i suoi interlocutori interni ed esterni promuovendo un modello di impresa capace di leggere la società contemporanea.
La crisi economica di questi anni in Occidente è in primo luogo una crisi di indirizzo delle imprese e della politica nell’attuale contesto sociale. Prima del 2008 già sapevamo che, per innovare la strategia, i prodotti, i servizi e le esperienze fornite da una azienda, era essenziale cambiare la cultura, lo spirito e i linguaggi dell&#8217;organizzazione. Dopo la grande crisi, le migliori imprese globali hanno capito che, per superare un modello autorefenziale, è necessario incidere sulla biografia e sulle esperienze di vita delle persone, aiutandole ad alzarsi dalla scrivania.
Ma il nostro H.R., quello che stiamo cercando, forse non lo sa. Si è chiuso in ufficio, per non essere accusato di buttare i soldi in inutile trasferte, anziché andare a vedere con i suoi occhi cosa sta accadendo in alcune imprese di tecnologia green nel nostro paese, foriere di idee e di nuovi modelli di successo. Se lo vedete e riconoscete, ricordategli che in azienda molti lo aspettano. Perché alla fine gli erano affezionati. Ditegli anche che, quando lo rivedranno, ammazzeranno il vitello grasso. E nessuno, se torna a fare il suo mestiere, gli farà alcun male.

H.R.? Ditegli di tornare, non gli sarà fatto alcun male

L&#8217;Oscar alla scenografia è stato assegnato poche ore fa ad Adam Stockhausen per il film Grand Budapest Hotel di Wes Anderson. Il film si è guadagnato alcune altre statuette tra cui quella per la miglior colonna sonora, miglior trucco e parrucco e i migliori costumi: Milena Canonero, costumista italiana al suo quarto Oscar, ricevendo il premio ha ringraziato Wes Anderson con le seguenti parole: &#8220;Sei stato di grande ispirazione, sei come un direttore d&#8217;orchestra, un grande compositore, il nostro regista e il nostro ispiratore.”
La scenografia rientra in questo grande lavoro orchestrale, sistema i musicisti nello spazio e adagia i loro corpi su sgabelli e sedie dalla cui comodità dipende un po&#8217; della qualità dell&#8217;esecuzione. Traslato nel mondo del lavoro, la scenografia comprende gli spazi fisici e relazionali in cui i lavoratori quotidianamente operano. Il disegno dei contesti lavorativi racchiude un&#8217;ipotesi di gerarchie e modalità comunicative: non si tratta tanto solo di spazio ma di relazioni che vengono favorite o impedite da certe scelte scenografiche: corridoi, stanze, tavoli, possibilità concesse o negate di modulare ambienti collettivi e individuali, grado di libertà di gestione del tempo di entrata o uscita, appartenenza territoriale ad una sede fisica, ad un tavolo oppure maggiore flessibilità. La scenografia quindi è spazio ma anche tempo e tecnologia comunicativa: quanto comunico con i pari, con i superiori, con che mezzo, in quale setting. Cosa fa di una scenografia di lavoro una scenografia da Oscar?
Qualche giorno fa il Great Place To Work ha redatto la sua annuale classifica relativa agli Oscar dei migliori luoghi di lavoro in Italia a partire da una ricerca svolta su 98 aziende che di fatto pagano un istituto indipendente per essere valutate. 
Il punteggio finale viene assegnato per due terzi a partire da questionari anonimi sottoposti ai lavoratori (circa 35.000) e per un terzo dalla valutazione delle politiche di management e di gestione delle risorse umane raccontate dai quadri in un ulteriore questionario. Il riconoscimento è diviso in due categorie: grandi imprese (sopra i 500 dipendenti) e piccole imprese (dai 499 ai 50 dipendenti). Le domande sono costruite in modo da mettere in rilievo alcuni elementi privilegiati: “la relazione di fiducia reciproca con il management aziendale, il rapporto di orgoglio per il proprio lavoro e per l’organizzazione di cui si fa parte e la qualità dei rapporti con i colleghi.”
Sul podio delle grandi aziende si conferma anche quest&#8217;anno Microsoft, mentre nella categoria più “leggera” ha vinto una joint venture che opera nel settore dei vaccini: la Sanofi Pasteur. A leggere le caratteristiche principali delle due imprese colpiscono alcune somiglianze: la presenza di donne (42% in Microsoft e 60% in Sanofi), l&#8217;investimento in una “sensata” formazione interna e la ricerca di un buon equilibrio tra tempi di lavoro e tempi di vita.
In Microsoft, inoltre, vengono offerti asilo nido e scuola materna aziendali, assicurazione sanitaria integrativa, palestra interna, stanza per il pisolino, luoghi di lavoro silenziosi e la possibilità di prendere cibo in mensa e mangiarlo comodamente altrove. Come interpretare questi dati? 
Lo storico francese Michel de Certeau si è molto interessato allo studio della vita quotidiana, di quella che altri chiamano la microstoria o che l&#8217;antropologia definisce “pratiche”: ovvero tutto ciò che le persone fanno vivendo: come si muovono, lavorano, comunicano, abitanto, consumano, mangiano, educano, etc. da una prospettiva radicalmente descrittiva, minimale e quotidiana. In questa fitta trama De Certeau divide tra strategie e tattiche . Le strategie sono le partiture, le mappe, i percorsi decisi dalle istituzioni intorno a cui si sviluppano le tattiche, che sono i fuori pista, le scorciatoie, le modalità che gli essere umani sviluppano nell&#8217;adattarsi ai percorsi istituzionali. Fortunatamente quindi non tutto è strategico: se in un luogo di lavoro non esistono spazi per la socialità informare probabilmente le persone troveranno modo di chiaccherare davanti alla macchinetta del caffè recuperando qualche sedia abbandonata.
Alla luce di quello che leggiamo su Microsoft (scelte vincenti adottate anche da altre aziende) il modello di una buona scenografia è quello di un management che sappia rendere strategiche le tattiche senza prevaricare ma valorizzando i bisogni espressi e mettendoli a sistema. 
Nel concreto (un piccolo esempio tra tanti, non certo il più importante) la mensa aziendale corrisponde a una strategia: conviene all&#8217;azienda che tutti mangino nello stesso luogo e alla stessa ora in modo da pulire una volta sola e non sporcare in giro, ma è bisogno del singolo, a volte, mangiare da solo o velocemente nel proprio ufficio, questa è la tattica. Se la strategia è orientata all&#8217;uniformità (tutte le pareti degli uffici di un unico colore, arredamento uguale per tutti, etc), la tattica è espressione del soggettivo: sono le foto che ognuno di noi si porta in ufficio per “personalizzare il proprio ambiente”, è l&#8217;anfratto che i pochi fumatori ancora in circolo si trovano per nascondersi e fumare, a volte è la birra bevuta con i colleghi dopo una giornata intensa.
Il rischio di istituzionalizzare la tattica è rappresentato dalla triste festicciuola imposta dall&#8217;alto o l&#8217;attività di team building mortificante in cui si perde di ogni spontaneità. Di conseguenza mi sembra che il modello scenografico da Oscar, può essere quello che lascia spazio per lo sviluppo di tattiche senza reprimerle, che in esse sappia riconoscere bisogni espressi (che spesso hanno a che fare con la libertà) e che provi a rispondere strategicamente ad essi senza istituzionalizzare qualunque cosa. In un&#8217;interivsta il premio Oscar Adam Stockhausen “there is no formula” per una buona scenografia, tuttavia sono sicura che non gli piacerebbero certi muri solo giallini dei nostri uffici.

Oscar alla migliore scenografia

La lista delle candidature all’Oscar, organizzata per ruoli e gerarchie, assomiglia in qualche modo ad un organigramma aziendale: ben strutturato, facile da leggere, in cui sembra sempre chiaro chi fa cosa, chi decide, chi esegue.
D’altra parte la cerimonia degli Academy Awards, dal Walk of Fame al Red Carpet, fino alla consegna della statuetta e al conseguente “struggente” discorsetto, assomiglia un po’ a quei meeting aziendali in cui, con tre minuti di Prezi o Powerpoint, decidi l’on-off di un progetto che vale anni di pianificazione, lavoro, investimenti e passione.
E l’ultima parola, come ovvio, va al regista e agli attori protagonisti.
È un bel ritratto, un po’ incipriato, della realtà. La quale, tuttavia, è spesso lontana e per fortuna più complessa di come qualcuno vorrebbe disegnarla.
E, qui, sta tutto il ruolo vero del Manager. Facile mettersi la livrea per accompagnare i “numeri uno”, ben più difficile saper riconoscere, valorizzare, far crescere i numeri due, tre, cinque, sette…; questi non sono “fashion”, non li metti fra le referenze, si e no fanno i camerieri della “Milano da bere”.
La middle manager, lo specialista creativo, quella “un po’ schiva ma brava”, quello che sa leggere e interpretare, quante volte hanno fatto e fanno la differenza!
Per lo più, ci sono loro fra i “dots” del discorso di Stanford di Steve Jobs; sono loro i “link”.
Da Palo Alto a Hollywood il passo è breve (provo a concorrere anch’io alla miglior sceneggiatura…): eccellenti le performance di Patricia Arquette e Jonathan Kimble Simmons, in Boyhood e Whiplash, ma i veri attori non protagonisti della stagione cinematografica, degni di nota ed eccellente metafora aziendale, sono i personaggi della storia, vera, di “The Imitation Game”.
Veri &#8220;non protagonisti &#8221; quando, primi attori erano Hitler, Churchill, Stalin, Roosevelt, i grandi generali e soprattutto milioni di Soldati e vedove Ryan.
Un piccolo team di geni, in grado di pensare e costruire un elaboratore capace di decifrare il codice Enigma e, quindi, di leggere in anticipo le mosse più importanti dell’armata Tedesca.
Persone con intelligenza superiore, ma sensibilità e fragilità più che normali, poi nascoste al mondo per mezzo secolo, su cui hanno pesato scelte e decisioni drammatiche, da far tremare i polsi a generali e capi di stato.
Nel nostro giorno per giorno, è attore non protagonista chi prepara le presentazioni, chi mette assieme i dati, chi nell&#8217;ombra suggerisce la strada, chi da numero due, o tre, o sette, in azienda o nella funzione, dà sicurezza al sistema. Chi ti sussurra nell’orecchio, con lealtà e discrezione, che stai sbagliando o che sei sulla strada giusta.
Ricordiamoci più spesso di loro, impariamo a misurare le performance non solo sul traguardo ma soprattutto sul percorso; e teniamoci in tasca qualche piccola statuetta (a volte basta un “grazie!”). Resterà per sempre.
Certo, può succedere di dimenticarsi, di essere distratti, di guardare altrove. Ma, appena “torna” la memoria, riconosciamo subito i meriti, l’impegno, il ruolo.
Non lasciamo passare 50 anni, come il Primo Ministro e la Regina d’Inghilterra, per la riabilitazione di Alan Turing.
Non sarebbe serio e professionale. Ma soprattutto, non sarebbe giusto.

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Oscar al miglior attore non protagonista

La lista delle candidature all’Oscar, organizzata per ruoli e gerarchie, assomiglia in qualche modo ad un organigramma aziendale: ben strutturato, facile da leggere, in cui sembra sempre chiaro chi fa cosa, chi decide, chi esegue. D’altra parte la cerimonia degli Academy Awards, dal Walk of Fame al Red Carpet, fino alla consegna della statuetta e [&hellip;]

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Numero 01 - Le promesse da mantenere

La sala era gremita. 
C&#8217;erano tutti. 
Si iniziò con un ritardo di mezz&#8217;ora e a chi lo fece notare gli risposero &#8220;Ritardo accademico&#8221;. 
E giù a ridere. 
E tutti a tuittare #ritardoaccademico. 
L&#8217;introduzione di quaranta minuti del professor Tromboni sulla flessibilità motivata fu accolto da cinquanta post, sedici &#8220;mi piace&#8221;, otto retweet, quaranta fette di mortadella, un cane a tre zampe, un tagliere di salumi, quattro suore e un camion. 
Piacque molto il progetto FAZZOFFICINA (progetto per l&#8217;inserimento in officina delle donne islamiche, quelle col fazzoletto in testa, che non lavorano), ma anche le minigonne per preti gay realizzate con una stampante 3D dai ragazzi (hanno tutti dai quarant&#8217;anni in su) della startup JUDASPRIEST, non furono da meno. Molto bello anche il progetto BABYBOOMERS dove si insegna ai bambini a far esplodere i botti di capodanno senza farsi male, con tutorial su Youtube, crowfunding per comprare &#8220;il pallone di Maradona&#8221; e l&#8217;app con i numeri di telefono degli ospedali più vicini.
Progetti bellissimi, ma il panel migliore fu quello della twitstsar @stocaz che presentò la sua startup incubatore d&#8217;impresa 2.0, completamente geolocalizzata e multipiattaforma, molto apprezzata da hipsters, geek, queers, gay, fiona may, dogs &amp; pigs, milf, dilf, pavlidis watchers, redbull eaters, fornero&#8217;s friends, google searchers, bloggers, fanfarons, buson tour, google glasses, google hats, google shirts, google trousers e addirittura google piumini Moncler alla faccia delle oche spennate, alle quali è stato dedicato un lungo applauso e un video girato da un gatto all&#8217;università di Stanford.
Alle sette di sera, tutto era finito e c&#8217;è stato l&#8217;aperitivo, l&#8217;apericena, l&#8217;ape magà e il flashmob di mezzanotte, con vomitata sotto ai portici e video caricato su Youtube con 38 visite. 
È stata proprio una bella serata.
@stocaz ha salutato tutti, ha tuittato &#8220;gran bella serata #raga #flessibilitàmotivata&#8221; ed è andato a dormire nel suo monolocale in centro, tirato a lucido dalla &#8220;filippa&#8221; che la mattina ha messo in ordine tutto il casino accumulato da giorni.
Alle dieci di mattina suona il telefono di @stocaz. È suo padre. 
&#8220;Pronto?&#8221; risponde con voce impastata @stocaz 
&#8220;Ciao imprenditore di te stesso! Sei già a produrre?&#8221; chiede il daddy cool. 
&#8220;Si, sono già sul pezzo&#8221; 
&#8220;Com&#8217;è andata ieri?&#8221; 
&#8220;Bene&#8221; 
&#8220;Senti, controlla se ti hanno già accreditato il bonifico. Per &#8216;sto mese ti ho messo duemila euro, poi se non ti bastano dammi uno squillo eh..&#8221; 
&#8220;Ok, ciao pà&#8221; 
&#8220;Ciao e buon lavoro&#8221;.

Startuppers

Gli ultimi dati sull’impiego Americano confermano una forte crescita dell’economia, e la disoccupazione e’ ormai sul 5%, segno di un economia robusta. Il dibattito politico resta comunque molto acceso perchè i salari non danno segno di muoversi e la capacita’ di acquisto del 99% della popolazione continua a scendere.
Una seconda ragione di ottimismo è la continua discesa del prezzo del petrolio che, nonostante gli impatti negativi su un industria estrattiva comunque molto ricca, consente ai settori dell’automotive, del turismo ed altri di svilupparsi ancora con forza.
Purtroppo i recenti eventi legati al terrorismo internazionale, un conflitto russo ancora da capire ed i segnali deflazionistici europei e giapponesi, fanno pensare che per il 2015 l’unica economia a tirare il treno dello sviluppo sia quella Americana.
Per esperienza e formazione sono molto scettico delle previsioni basate su estrapolazioni lineari dal passato. Sono quindi portato a credere che una serie di variabili possano cambiare in modo molto radicale nel brevissimo.
Da un lato l’OPEC ha praticamente ottenuto quello che voleva in termini di legnate a russi, produttori di shale gas e vicini arabi instabili. I produttori americani che erano pronti a riempire di gas le navi cisterna da mandare in Europa stanno rivedendo I piani. Progetti miliardardi per gasdotti ed oleodotti sono da ricalcolare. In pratica, i $45 a barile odierni torneranno a $60 velocemente e potrebbero riprendere gli $80 prima di molte previsioni.
Ovviamente terrorismo e guerre sono una spada di Damocle. Putin in questo istante appare ancora molto saldo in sella e spinge con forza il riarmo. È evidente che prove di forza porterebbero ad un congelamento dell’economia mondiale.
In America l’ottimismo è quindi stemperato dalle condizioni politiche ed economiche internazionali. Molte aziende europee stanno rafforzando la presenza in USA, moltissime stanno provando ad entrare. Purtroppo l’economia globale non funziona con una sola locomotiva, ma a stare fermi in stazione c’è solo da perdere.

Solo una locomotiva per il 2015?

Qualche anno fa, prima della crisi del 2009, al culmine di una serata horror a Fiumicino, con annunci di ritardi nel volo di rientro ripetuti ogni 10 minuti, fino alla cancellazione definitiva due ore dopo l’orario previsto (non si era presentato l’equipaggio), mi ero ripromesso che non avrei più volato con Alitalia. 
Mai più.
Sì, aerei un po’ vecchiotti, non sempre puliti benissimo, qualche bagaglio perso o in ritardo facevano un po’ di differenza. Anche rotte e orari non erano sempre ideali. Ma Bianco, Rosso e Verde sulla coda, tutto sommato, compensavano. Siamo Italiani! 
La differenza vera, ahimè, la faceva l’atteggiamento altero e sufficiente dello Staff, di terra e di volo, a fronte di privilegi scandalosi, tassi di produttività ed efficienza ignobili, conflittualità ed assenteismo al limite dell’indecenza in un’azienda che continuava a drenare e sprecare risorse ingenti.
Quella sera mi trovai a difendere, dagli altri passeggeri inferociti, la giovane addetta all’imbarco, lasciata sola a giustificare un sistema di errori e mala gestione, dal Presidente del CDA all’ultimo scaldapoltrone. 
Mi sarei aspettato di vedere un dirigente o un funzionario, c’era uno stagista.
Ho capito lì che la “compagnia di bandiera”, la bandiera l’aveva ammainata da tempo. E che non c’erano alternative al fallimento.
Ma c’era ancora spazio per peggiorare, e l’abbiamo percorso in gran carriera: il matrimonio con Air France. Dare in mano le rotte e gli HUB Italiani al nostro principale concorrente su viaggi e turismo, era un’evidente scempiaggine. Meno male che ne siamo usciti.
Oggi, dice il presidente Luca Cordero di Montezemolo, dopo “l’alleanza con un vettore riconosciuto a livello globale, ci sono le condizioni, l’entusiasmo e le disponibilità economico-finanziarie per iniziare una nuova era di Alitalia”. Parole d’ordine: Persone, Brand, Servizi e Rotte.
Sarà vero? Difficile dirlo. Non “ci capisco” di Vettori, Rotte, Slot, Hub e dintorni. Ma sono ottimista.
Il conflitto con i treni ad alta velocità, che tanti problemi ha creato al monopolio Alitalia, qui potrebbe diventare sinergia. 
La nostra voglia di Oriente, mari esotici e risorse finanziarie, si sposa con la voglia di bellezza, cultura e industria manifatturiera degli Emirati.
Perché non crederci?
Certo, nelle aziende vincenti già guidate da Luca di Montezemolo e James Hogan, non c’è mai stato spazio per dirigenti o funzionari che, invece di affrontare in prima persona un problema, vanno a casa a cena e lasciano in prima linea lo stagista. Così deve essere anche qui.
Qualcuno ha evocato i sacrifici dei lavoratori. Siamo seri: chi sta a casa in panciolle, pagato per 7 anni, non commuove nessuno. 
I sacrifici, sia chiaro, ce li aspettiamo da quelli che, restando a lavorare (l-a-v-o-r-a-r-e) in Alitalia, dovranno tirarsi su le maniche e metterci competenza, già al top, impegno, passione, orgoglio e senso di appartenenza.
I clienti dovranno guadagnarseli uno per uno, come i centimetri di Al Pacino in ogni maledetta Domenica. 
Lo spirito giusto per farlo, dai vertici dell’azienda, si è visto. Vediamo come sarà accolto.
Io la tessera Millemiglia, intanto, l’ho rimessa nel passaporto.
[Credits immagine:The strategic plan for the «new» Alitalia unveiled su flytid.me]

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A proposito di Alitalia

Qualche anno fa, prima della crisi del 2009, al culmine di una serata horror a Fiumicino, con annunci di ritardi nel volo di rientro ripetuti ogni 10 minuti, fino alla cancellazione definitiva due ore dopo l’orario previsto (non si era presentato l’equipaggio), mi ero ripromesso che non avrei più volato con Alitalia. Mai più. Sì, [&hellip;]

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Claudio Galli

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