Automi e come gestirli. Guida pratica per manager innovatori

Secondo il Vocabolario Treccani  l’automa è “una macchina che riproduce i movimenti (e in genere anche l’aspetto esterno) dell’uomo e degli animali”. Quindi, in modo figurato, è una “persona priva di volontà propria, che agisce o si muove macchinalmente senza coscienza dei propri atti: camminava come un automa; sembrare un automa”. Le persone in azienda adottano metodi di lavoro che negli anni sono stati applicati senza un’effettiva valutazione della loro efficacia: lavorano in modo automatico.

Una situazione comune in azienda: come pensano gli automi

Improvvisamente un manager, magari di nuovo incarico, decide di innovare questi metodi. Pensa di convocare il suo team, una mattina, annunciando le magnifiche sorti e progressive di un nuovo approccio alla gestione di alcuni processi operativi. Su una lavagna a fogli mobili traccia a pennarello i vantaggi di un metodo alternativo per la delivery.

Il team segue attonito la presentazione del manager e non crede ai vantaggi del cambiamento proposto. “Ho sempre fatto così, perché dovrei cambiare?” pensa uno dei collaboratori. Un altro rimugina: “Ora ho altri impegni, ci penserò domani”. I più indecisi si chiedono se il nuovo metodo sia la scelta giusta. Per i più conservatori è da stupidi rischiare di peggiorare la situazione con un cambiamento. L’ultimo immagina di poter sabotare in modo nascosto il nuovo responsabile troppo creativo. “Tuffatevi nel cambiamento” declama il manager. “Imparate ad affrontarlo e a gestirlo: la strada del cambiamento può essere incredibilmente ardua, ma possiamo decidere di trasformarla, tutto dipende dal nostro atteggiamento”.

Le piattaforme collaborative, la dematerializzazione e digitalizzazione documentale, le nuove soluzioni di processo, le metodologie innovative per lo sviluppo e la gestione dei progetti rappresentano alcune tra le priorità di molte imprese che desiderano diventare agili. La resistenza del personale spesso frena i cambiamenti organizzativi richiesti. Per gente destra è faticoso scrivere con la sinistra.

Capita che un nuovo metodo di lavoro sia proposto con toni e linguaggi che attivano la massima resistenza in un gruppo. La crisi di rigetto del nuovo processo si manifesta in poche settimane e diventa piuttosto complesso provare a tenere vivo il corpo di un gruppo che dissente, magari silenziosamente. Un atteggiamento giudicante del nuovo manager peggiora il clima di lavoro. Costruire un rapporto di fiducia con un gruppo è un imperativo categorico per qualsiasi leader che voglia proporre un cambiamento agli “automi”.

Gli automi, infatti, sanno scientificamente come demolire la boria del nuovo capo se non si fidano dell’approccio proposto. Molti piani di cambiamento falliscono perché il manager è poco o troppo convinto del cambiamento, per limiti strutturali del progetto, per insufficienti risorse di tempo a disposizione.

Affrontano una sfida più importante le aziende che intendono la trasformazione digitale come un fattore competitivo. Poche volte l’azienda misura le competenze digitali delle persone o considera che questa carenza possa essere la ragione delle resistenze. Le persone che sanno di non possedere competenze digitali temono metodi innovativi di lavoro che pensano di non saper governare.

Il contesto influenza lo stile manageriale e, a loro volta, gli stili manageriali attivati influenzano il contesto. Misurare la “solita” intelligenza emotiva del manager che gestisce le resistenze delle persone può essere insufficiente. Sono diverse le intelligenze che ci permettono di scoprire interconnessioni tra i diversi aspetti della realtà, per giungere a una comprensione più ampia anche delle resistenze aziendali.

Certo, l’assenza di empatia e di autoconsapevolezza nelle relazioni organizzative, in molte aziende, è così evidente da richiedere un intervento sulla capacità di immedesimazione del management, sulla sua disponibilità al dialogo, per facilitare lo sviluppo costruttivo di una comunicazione tra le persone coinvolte nel cambiamento. Ma ascoltare gli automi? Perché?

I limiti dello storytelling

Neanche lo storytelling salva il manager che vuole cambiare. Per diventare dei “facilitatori” le persone hanno bisogno di riconoscere e descrivere le dinamiche che caratterizzano il contesto: la capacità di osservare, collegare, orientarsi, di cogliere schemi ricorrenti e selezionare le informazioni rilevanti. Deborah Gordon in un Ted Talk ci spiega perché studia le formiche: perché le piace pensare a come funzionano le organizzazioni, e in particolare a come le loro componenti semplici interagiscono per creare il comportamento dell’intero organismo. Le colonie di formiche sono un buon esempio di organizzazione, tanto quanto il web o i sistemi biologici: “cervelli, cellule, embrioni che si sviluppano”.

È per questo che grandi storyteller e capi eroici, pur avendo la capacità di cogliere le modalità più efficaci di ingaggio e persuasione, non sono stati capaci di cogliere dettagli relazionali che hanno poi cambiato il senso di un percorso – anche in forme tragiche. Al nostro manager, per proporre un nuovo metodo di lavoro, serve un’intelligenza percettiva e una capacità di riconoscere, comprendere e immaginare l’evoluzione delle dinamiche di un sistema.

Questo approccio consente di svelare la vera trama: quella che emerge dalle relazioni tra le persone e dall’interazione circolare tra i diversi ruoli e nei gruppi. Ogni azione sfugge alla volontà del suo autore, entrando nel gioco delle interazioni e retroazioni dell’ambiente in cui essa interviene. L’azione rischia non solo l’insuccesso, ma anche la deviazione o la perversione rispetto al senso iniziale, e può anche rivoltarsi contro i suoi iniziatori.

Per chiedere alle persone un cambiamento nei metodi di lavoro, anche il manager ha bisogno di cambiare il suo. Magari accettando di mettere in discussione un approccio troppo lineare al cambiamento.

Photo by Alex Kotliarskyi via Unsplash