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Nel lavoro vince chi sfugge

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È fondatrice e presidente di Wise Growth. È stata professore presso l’Università di Milano Bicocca e per anni docente della Scuola di Direzione Aziendale dell’Università Bocconi. Ha fondato, presso la SDA Bocconi, il laboratorio Armonia, un centro di ricerca sul diversity management sostenuto da un network di imprese. È stata visiting scholar presso l’Università di La Verne, California. È pubblicista e autrice di numerosi articoli sui temi del comportamento organizzativo e della gestione delle diversità. È stata presidente per alcuni anni della fondazione “La Pelucca” onlus di Sesto San Giovanni. È certificata IAP di THT (Trompenaars Hampden – Turner) per la consapevolezza interculturale ed executive coach con Newfield. Ha pubblicato numerosi libri tra i quali i più recenti: "Alice in business land, diventare leader rimanendo donne", Guerini &amp; Assocati, 2009; "Management plurale, diversità individuali e strategie organizzativa", ETAS, 2010; "Un manager nell’impero di mezzo", Guerini &amp; Associati, 2013; "Generazioni in azienda", Guerini &amp; associati, 2013; "Amministrare con sapienza, la regola di San Benedetto e il management", GueriniNEXT, 2017.

Maria Cristina Bombelli

È fondatrice e presidente di Wise Growth. È stata professore presso l’Università di Milano Bicocca e per anni docente della Scuola di Direzione Aziendale dell’Università Bocconi. Ha fondato, presso la SDA Bocconi, il laboratorio Armonia, un centro di ricerca sul diversity management sostenuto da un network di imprese. È stata visiting scholar presso l’Università di La Verne, California. È pubblicista e autrice di numerosi articoli sui temi del comportamento organizzativo e della gestione delle diversità. È stata presidente per alcuni anni della fondazione “La Pelucca” onlus di Sesto San Giovanni. È certificata IAP di THT (Trompenaars Hampden – Turner) per la consapevolezza interculturale ed executive coach con Newfield. Ha pubblicato numerosi libri tra i quali i più recenti: &#8220;Alice in business land, diventare leader rimanendo donne&#8221;, Guerini &amp; Assocati, 2009; &#8220;Management plurale, diversità individuali e strategie organizzativa&#8221;, ETAS, 2010; &#8220;Un manager nell’impero di mezzo&#8221;, Guerini &amp; Associati, 2013; &#8220;Generazioni in azienda&#8221;, Guerini &amp; associati, 2013; &#8220;Amministrare con sapienza, la regola di San Benedetto e il management&#8221;, GueriniNEXT, 2017.

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Numero 92 - Non dire donna

Non è un mistero che ai lavori on-demand nati grazie ai modelli di consumo “digitali” sia stata associata una generale accezione negativa. Questi nuovi professionisti figli della gig economy, incarnati per antonomasia dalle figure dei rider in bicicletta (simboli dei lavoratori sfruttati e non tutelati), pur rimanendo centrali nella vita del consumatore medio, sono anche vittime dell’assenza di una regolamentazione del settore univoca.
Fra le tante sfaccettature del fenomeno dei gig worker, certamente una di quelle che ancora deve essere analizzata in maniera più approfondita riguarda il rapporto fra queste nuove modalità d’impiego nate con il digitale e le donne.
Se nel mondo del lavoro persistono ancora forbici importanti fra il valore reale generato e riconosciuto per ciò che riguarda il genere femminile, può esserci qualcosa di buono in una dimensione che apparentemente si sostiene sul livellamento verso il basso delle tutele e delle condizioni? Non è semplice rispondere al quesito: lo scenario è ancora magmatico e incerto, e risulta difficile trovare dei segnali positivi da cogliere e fare propri, a maggior ragione se si vuole provare a dare una lettura polarizzata su determinate fasce della popolazione o secondo una logica di genere.
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<h2>Ma quanto si guadagna in media con la gig economy?</h2>
Quello che sappiamo e che i dati ci confermano è che il fenomeno sia in crescita.
Secondo <a href="https://www.inps.it/nuovoportaleinps/default.aspx?itemdir=51978">una ricerca</a> svolta dalla Fondazione Debenedetti nel 2018 per conto dell’INPS, il numero dei gig worker sarebbe attorno alle 750.000 unità in Italia, circa il 2% della popolazione lavorante (18-64 anni). 
Di questi, secondo il Rapporto, il 42% sono donne. La retribuzione è variabile: chi si affaccia alla gig economy secondo lo studio guadagna mediamente 346 euro, che è la media fra chi ci arriva da disoccupato (139 euro) e chi lo svolge come occupazione primaria e unica (570). In mezzo, 350 euro di salario per chi ha una seconda occupazione in tali ambiti. La ricerca però non ci dice se le donne siano pagate di più o meno.
Un aspetto forse che può essere utile alla trattazione riguarda i tipi di lavoratori che orbitano intorno al mondo digitale: i gig worker possono essere web-based, cioè lavorano essenzialmente grazie al web tramite cui svolgono la propria prestazione, e location-based, cioè usano dispositivi digitali e un software (generalmente un’app) per offrire e gestire il loro servizio “fisico”. 
Di questa seconda categoria fanno parte i già citati rider, lavoratori del settore più forte in ambito gig in Italia, quello del food delivery, che ha un fatturato di circa 600 milioni di euro nel 2019, +56% sul 2018 (<a href="https://blog.osservatori.net/it_it/food-delivery-italia-mercato" target="_blank" rel="nofollow noopener noreferrer">fonte: Osservatorio eCommerce B2c del Politecnico di Milano e di Netcomm</a>). Seguono, molto distanti, i servizi di trasporto e di somministrazione di lavori domestici, come le babysitter o le colf. Della prima invece fanno parte i lavoratori più di concetto, come art director o social media manager.
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<h2>Le aspettative dei lavoratori on-demand</h2>
Queste condizioni rispondono ai bisogni dei lavoratori e delle lavoratrici?
Prova a rispondere Elena Amistà, ricercatrice freelance, curatrice del sito Find Your Data e associata di Rete al Femminile: “Sembra che i lavoratori della gig economy siano piuttosto soddisfatti (il rapporto INPS ce lo conferma), ma altri dati ci raccontano che la prima ragione per cui si lavora così poco (ovvero così poche ore a settimana) è che non c’è un’alternativa migliore. A tal proposito consiglio di leggere il report dal titolo Social Protection for Independent Workers in the Digital Age a cura di Tito Boeri, Giulia Giupponi, Alan B. Krueger e Stephen J. Machin. Questo certamente sottolinea un gap tra aspettativa e realtà e possiamo pensare che sì, di per sé i lavoratori siano felici di studiare da casa un nuovo logo; ma vorrebbero qualcosa di più”.
“In altre parole, e tralasciando le misurazioni della soddisfazione, probabilmente la felicità di essere un lavoratore della gig economy dipende da un fattore che ha due facce, ovvero l’aspettativa. Il lavoretto occasionale, la piccola consulenza ottenuta al ribasso sono un ‘meglio di niente’ oppure lasciano un amaro in bocca perché ‘avrei sperato di meglio?’”.
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<h2>Gig work: i vantaggi per le donne</h2>
La questione è complessa e può lasciare spazio a diverse riflessioni relative alle differenze di genere e alle opportunità. Rimanendo sulle donne, infatti, il tema delle aspettative sembra essere centrale.
In un articolo del maggio 2018, pubblicato sul blog Tecno-Logica e ospitato su La Stampa, l’analista di Creative Strategies Inc. Carolina Milanesi scriveva: “Considerando quanto poco sono progrediti le normative e l’atteggiamento delle aziende in materia di assistenza all’infanzia e congedo parentale e tenendo conto dei cambiamenti che il luogo di lavoro sta subendo per attrarre i millennial, per le mamme che si sono prese una pausa dalla carriera rimettersi in gioco è scoraggiante. La gig economy potrebbe offrire loro nuove opportunità, non solo in termini di flessibilità, ma anche per riscoprire che cosa vogliono fare davvero, e per guadagnare un po’ di più.
Dal marketing ai metodi di pagamento alla fornitura di servizi, grazie ai progressi della tecnologia non è mai stato così facile essere il capo di sé stessi”.
La riflessione nasce dalla consapevolezza che il divario retributivo e di mansioni fra uomini e donne è in tutto il mondo ancora molto ampio, e dalla considerazione diffusa della maternità in ambito lavorativo, trattata ancora troppe volte come un problema per la donna in carriera. La flessibilità insita nel meccanismo on-demand dell’economia gig, invece, potrebbe favorire le donne nell’inserimento (o nel re-inserimento) nel mondo del lavoro, nonché migliorare il bilanciamento tra sfera privata e lavorativa, partendo non tanto dalle logiche contrattuali quando dalle competenze. In effetti, il modello della consulenza gig sembrerebbe perfetto per valorizzare quanto resta invece trascurato nel mondo del lavoro “classico”.
Elena Amistà su questo è concorde: “Esistono piattaforme digitali, come Starbyte e AddLance, nate per agevolare l’incontro tra piccole imprese e professionisti (dalla grafica, ai website designer, ai traduttori): possiamo immaginare che siano molte le donne che le utilizzano per ottenere piccole commesse. Il fatto di poter lavorare un numero limitato di ore – e magari poter rifiutare all’occorrenza un’assegnazione – ha la parvenza di essere il classico metodo che permette di conciliare vita professionale ed esigenze famigliari. È la solita frase che intende dire che sia una questione esclusivamente femminile e forse davvero questo tipo di collaborazioni può aiutare”.
Un discorso di valore, ma parziale, considerando come ci siano aziende con cui si costituisce una relazione stabile (il modello One Contractor) e in cui è necessario trovare una visione imprenditoriale che sostenga le donne.
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<h2>Uber e Domino’s pizza, aziende women-friendly</h2>
A tal proposito Uber è un esempio interessante. Nella stessa azienda è come se abbiano convissuto (o convivano) più anime: quella molto attenta alle proprie collaboratrici, che si propone di “mettere in contatto, incoraggiare e supportare l&#8217;avanzamento delle donne” costruendo una policy interna in grado di tutelare e proteggerle da ogni problema possa sorgere (per esempio, le molestie subite durante il servizio) o da qualsivoglia limite di carriera proveniente dal genere, e quella oseremmo dire più “maschilista”, che in barba a tutti i pregiudizi ha tollerato negli anni passati votazioni partite dagli utenti per “l’autista più bella” (la famosa ragazza filippina Joyce Tadeo, salita agli onori della cronaca nel 2017). Anche situazioni come queste possono aiutare a far crescere una consapevolezza diversa per la relazione fra gig economy e donne, mostrando come ci sia ancora molto da fare.
Gli esempi virtuosi nel settore fortunatamente però ci sono. Oltre a Uber, che ha comunque avviato un processo interno “women-friendly”, citiamo Domino’s Pizza, dove le donne sono una fetta della forza lavoro ancora minoritaria ma ugualmente di riferimento. Ci racconta il CEO per il mercato italiano Alessandro Lazzaroni: “A oggi le donne che lavorano con una modalità ‘gig’ (in Domino’s Italia, N.d.A.) sono circa il 16% del totale della popolazione femminile degli store. Inoltre, a differenza di altri player che operano sul mercato con queste forme di collaborazione, noi offriamo a tutti una copertura assicurativa contro gli infortuni, oltre a garantire un contratto che è ben definito e certificato. Abbiamo inoltre anche altre modalità di lavoro elastiche, come lo smart working e orario di ingresso flessibile, che vengono offerti non solo al 100% della popolazione femminile, ma alla totalità dei dipendenti e collaboratori di sede”.
Il lavoratore (e le lavoratrici) possono approfittare di un trattamento che le agevoli? Risponde così Lazzaroni: “La nostra ottica è quella di dare la scelta a ogni nostro lavoratore di poter trovare una forma contrattuale a lui confacente, ovviamente sempre nei limiti richiesti dalla mansione. Quando è una scelta libera del lavoratore, la possibilità di operare con modalità di lavoro più flessibili, non ci sono rischi ma solo opportunità: ovvero quella di gestire un corretto work-life balance, in linea con le proprie aspettative. Il rischio è quello di ritrovarsi ad avere un mercato del lavoro che invece sia fatto di un’unica alternativa, magari flessibile, ma più aleatoria. Questa non è senz’altro la scelta che abbiamo fatto noi. Non andiamo a offrire una posizione che sia contrattualmente vantaggiosa per noi, ma andiamo ad offrire dei contratti che possano consolidarsi in un percorso duraturo poiché impegniamo tantissime forze nella formazione e nella crescita delle risorse. La speranza è che queste persone possano evolversi professionalmente all’interno della nostra azienda, fino ad arrivare a diventare loro stesse imprenditrici, aprendo o magari acquistando direttamente uno degli store in cui hanno iniziato la loro carriera. Questo non è un sogno o un’utopia. La dimostrazione è che negli Stati Uniti, il 90% dei franchisee Domino’s è partito facendo il driver e questa è anche la nostra ambizione”. Un discorso quindi che sposta il focus sul collaboratore in generale, e mostra come nei nuovi modelli di lavoro “digitale” la flessibilità della relazione sia pensata per essere alla base di qualsiasi rapporto.
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<h2>Le gig worker si accontentano. Per ora</h2>
Rimane il quesito di fondo: le donne possono trovare il proprio spazio in un modello ancora in formazione, dove le certezze sono poche e ogni giorno è buono per costruire una cultura condivisa convenzionalmente? 
Facciamo nostre le parole di Elena Amistà, che suonano profetiche pur lasciando aperti dei quesiti basilari: “Un piccolo impegno saltuario, a chiamata, è ciò che serve alle donne per continuare ad assolvere ai compiti famigliari e – intanto – riuscire ad avere qualche spicciolo per farsi un regalo, oppure è la mortificazione di chi vorrebbe invece lavorare a tempo pieno e delegare a qualcun altro le faccende domestiche?”.
“Probabilmente, il momento storico in cui siamo porterà a uno scontro tra le nuove esigenze di
empowerment femminile e la resistenza degli stereotipi di genere che vogliono le donne vicine ai figli e alla famiglia. La gig economy, per alcuni lati, può sembrare il compromesso ideale, ma certamente non basterà – viste le nulle prospettive di indipendenza e carriera che offre. Per il momento, contribuire al bilancio famigliare con piccoli lavoretti può evitare di cadere nei due estremi stereotipati femminili: la donna in carriera e la donna angelo del focolare. Sicuramente, ciò non potrà bastare – e non solo per le donne – soprattutto se leggiamo in prospettiva i dati dell’indagine di Boeri, che mostra come i titoli di studio di questi lavoratori siano alti (talvolta più dei lavoratori autonomi propriamente detti)”.
La parola alle aziende. E alle donne.

Gig economy: il lavoro on-demand dà un vantaggio alle donne?

Le previsioni sul futuro del lavoro sono spesso apocalittiche. Robot che azzerano la necessità di manodopera, intelligenza artificiale applicata al posto di quella umana, competenze acquisite che diventano velocemente obsolete. Chi sopravviverà, nel futuro del lavoro? Qual è la “specie professionale” più adatta per affrontare le sfide che ci attendono? Prima di vederne le caratteristiche, cerchiamo di capire come sarà il lavoro di domani. 
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<h2>Dall&#8217;economia transazionale a quella relazionale</h2>
Già oggi è ben visibile una prima mutazione: quella da una economia di tipo transazionale a una più relazionale. Nella prima vive l’homo oeconomicus: in un contesto di risorse scarse e di economia industriale prevalgono la razionalità, il calcolo e l&#8217;interesse esclusivo per la cura degli interessi individuali. Nella seconda, riferita all’economia post-industriale della conoscenza, le dimensioni intangibili del capitale sono predominanti e acquistano valore le relazioni e la creatività. 
Le aziende più all’avanguardia stanno già ricercando capacità e attitudini complementari o del tutto diverse da quelle adottate finora. Queste ultime infatti si stanno via via dimostrando sempre più inadeguate rispetto alle evoluzioni del business. Quanto alle tecnicalità, le cosiddette hard skills, è chiaro quanto potranno essere presto soppiantate da tecnologie vieppiù sofisticate. Per comprendere le complessità dei mercati e di journey basati sulle esigenze delle persone (e non più sui processi produttivi), si riveleranno cruciali competenze emotive e relazionali. 
Per essere vicini ai bisogni di un cliente o di un candidato occorre in primo luogo ascoltare, esercitare empatia, dare fiducia. Per potersi sganciare da modelli operativi e organizzativi classici, fondati su logiche proprie del Novecento, bisogna avere senso critico, essere disponibili a sbagliare, mostrarsi nelle proprie vulnerabilità. Solo così si sopravvive: attraverso la disponibilità al cambiamento e all’innovazione, e alla volontà di mettere in discussione lo status quo nei posti di lavoro. 
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<h2>Lo stile femminile, il più adatto al nuovo management</h2>
La globalizzazione dell’economia è un secondo fattore di mutazione genetica del lavoro. Non sono solo i mercati a essere internazionali, ma la stessa forza lavoro, tra migrazioni di massa e fuga dei cervelli. Che cosa serve per gestire un gruppo di lavoro da remoto o per trattare con fornitori stranieri? E per accogliere collaboratori provenienti da culture diverse dalla nostra? Di nuovo, essere agili cognitivamente, dimostrare predisposizione per l’altro, prendersene cura e accoglierlo, puntare sulla ridondanza della comunicazione e sulla condivisione delle informazioni, sono tutti fattori vincenti per dimostrarsi più darwiniamente fit all’ambiente professionale che verrà. 
Lo stesso management dovrà cambiare, accrescendo il senso di fiducia, incoraggiando lo spirito di iniziativa, ampliando le responsabilità dei propri collaboratori e diffondendo un modello di leadership “generativa”, che dà spazio ai valori e alla vita delle persone, mettendo in luce risorse invisibili. Il purpose delle aziende deve passare anche dai bisogni più intimi di chi vi lavora, e adattarsi alle transizioni della vita. È il principio del life based learning, che correla le diverse fasi del proprio percorso umano a momenti utili per un apprendimento continuo, che passa dalla genitorialità al care giving dei parenti più anziani.
Dal canto loro, anche le aziende si trovano di fronte a un passaggio epocale, in difficoltà sia rispetto al proprio business sia di fronte a una forza lavoro sempre meno coinvolta. Dare significato al lavoro, condividere valori e buone pratiche, fare dell’etica un principio fondativo e non un’operazione di marketing sono tutti modi in cui le organizzazioni possono far aumentare il senso di appartenenza, l’attaccamento al ruolo, il desiderio delle persone di lavorare lì. Focalizzarsi esclusivamente sull’output di un’impresa, sulle sue transazioni o prodotti tangibili, serve a poco nell’economia relazionale. Ecco perché le aziende più intelligenti, oltre a retribuzioni allineate e a condizioni di sicurezza, stanno già lavorando su altri driver motivazionali. Si adoperano per fare stare bene i lavoratori, aumentarne il benessere fisico e psicologico, e per esplicitare quale sia l’impatto sociale della propria attività. La gestione delle aspettative altrui, la capacità di mettersi nei panni dell’altro, l’orientamento alla condivisione e l’idea di uno scopo più grande e non autoriferito sono le caratteristiche delle organizzazioni che governeranno il futuro del lavoro. 
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<h2>Il futuro del lavoro appartiene alle donne?</h2>
Ma torniamo alla domanda iniziale. Qual è la “specie professionale” più adatta per affrontare le sfide che ci attendono? Quella che, più di altre, saprà far sue e usare strategicamente le competenze più propriamente umane, note anche come soft skills. Quelle attitudini che difficilmente le macchine sapranno replicare, dalla comunicazione alla gestione della complessità, al dialogo con tanti interlocutori differenti alla creatività, passando per la negoziazione, la cura, la fiducia, l’empatia. A ben guardare, tutte le competenze che la letteratura manageriale riconosce agli stili professionali e di leadership femminili. 
Vogliamo forse dire che saranno solo le donne a sopravvivere nel futuro del lavoro? Niente affatto, è ovvio. Ma invitiamo tutti a riflettere su quali modelli, valori e stili maschili hanno dominato l’età dell’industria e chiediamoci se potranno essere ancora efficaci e risolutivi nell’epoca della conoscenza e dell’intangibile. Che validità può avere ancora un’impostazione organizzativa votata al command and control? Quanto possono durare relazioni capo-dipendente orientate al sopruso, alla sudditanza, alla sottomissione? Che idee nuove possono arrivare da collaboratori intimoriti e assoggettati? Come rispondere alle esigenze delle nuove generazioni al lavoro se non si è disponibili a una cultura della trasparenza e della correttezza? Come pretendere che una persona lavori bene se l’unico metro di valutazione è un cartellino da timbrare? E come si fa a pensare di incentivare le performance basandosi su puri riconoscimenti di natura economica? 
E infine, come non capire che il tempo, in un percorso professionale che durerà dalle scuole professionali fino ai settant’anni, sarà una chiave di negoziazione fondamentale per riaffermare il proprio valore? Reclamare il tempo è già oggi una questione di coraggio e di libertà. Ma pensare che serva solo alle donne è un grave errore: i congedi parentali, i permessi per assistere genitori anziani, i regimi di part time involontari, il mental charge, sono già adesso fortemente sbilanciati per genere. Ciò porta a una mancata partecipazione femminile al mercato del lavoro, a un minore income per le famiglie, a uno sbilanciamento fra i ruoli genitoriali, a una inferiore ricchezza generata. E a un generale malinteso su “chi dovrebbe fare cosa”. 
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<h2>Uno stile di leadership più femminile. Anche per gli uomini</h2>
Se stiamo andando davvero verso un’economia più relazionale, le donne potranno incidere attraverso tutte le caratteristiche che normalmente si attribuisce loro in maniera distintiva – che sono quelle che abbiamo già descritto come antidoti alle diverse mutazioni in corso. 
Secondo un bellissimo studio, condotto su oltre 64.000 intervistati in diverse decine di Paesi al mondo, saranno “le donne (e gli uomini che pensano come loro) a governare il futuro”. Così recita infatti il sottotitolo di The Athena Doctrine, una ricerca di qualche anno fa volta a scoprire se – poste le evoluzioni di economia, tecnologia, influenze generazionali, globalizzazioni e altro – i rispondenti avrebbero dato maggiore o minor valore al lato femminile della natura umana. Ebbene, indipendentemente dalla nazione presa in considerazione, alcuni tratti venivano puntualmente ricondotti alle donne. In un mondo sempre più socializzato, interdipendente e trasparente – concludono gli autori John Gerzema e Michael D’Antonio, i valori femminili sono in ascesa. 
Forti delle capacità di cooperare, comunicare, nutrire, allevare e includere, si tenderà sempre più a rifuggire da strutture organizzative accentratrici a favore di un approccio più flessibile, collaborativo e attento alle esigenze del prossimo. Uno stile più femminile che non significa appannaggio esclusivo delle donne, ma una leva manageriale e di innovazione a disposizione di ciascuno di noi, per un futuro del lavoro migliore per tutti. 
Photo by <a href="https://unsplash.com/@edulauton?utm_source=unsplash&amp;utm_medium=referral&amp;utm_content=creditCopyText">Edu Lauton</a> on <a href="https://unsplash.com/s/photos/woman-manager?utm_source=unsplash&amp;utm_medium=referral&amp;utm_content=creditCopyText">Unsplash</a>

Lo stile femminile cambierà il management

È passato molto tempo da quando mi sono appassionata ai temi dell’inclusione e della pluralità in azienda. Correva l’anno 2000 e con alcune colleghe della scuola di management in cui lavoravo interessate al tema abbiamo prodotto la prima ricerca sullo stato dell’arte delle carriere in Italia, uscita con il titolo Soffitto di vetro e dintorni. Ritenevamo urgente occuparci di un argomento che era all’epoca assolutamente marginale: le motivazioni alla base delle scarse carriere delle donne. Già in quell’occasione ci rendemmo conto che i meccanismi messi in atto nelle culture organizzative per “escludere” alcune persone sono spesso i medesimi. C’è una difficoltà a comprendere le competenze reali dietro il paravento di una situazione personale che, in qualche modo, abbaglia. Ci si ferma all’apparenza, si giudica rapidamente, si utilizzano stereotipi, spesso in modo inconscio. Per questo, già allora, affrontammo il tema in termini evolutivi inserendolo nella più ampia riflessione sul diversity management.
Successivamente mi sono resa conto che far riecheggiare la nozione di “diversità” poteva essere deleterio. Alcuni studiosi hanno messo in luce come, nella gestione di questo tema, la scelta organizzativa di costruire gruppi dedicati possa ampliare gli stereotipi invece che contenerli. Ricordo, e lo cito spesso, un signore cieco dalla nascita che aveva conseguito una laurea prestigiosa facendo i conti giorno per giorno con la sua disabilità e integrandola in modo positivo nella sua vita. Il suo giudizio sulle policy aziendali fu preciso: da quando la mia azienda ha introdotto il tema della “diversità” mi sento disabile, mentre prima mi sentivo uno del gruppo.
Il primo punto, per affrontare il tema in modo efficace, è dimenticare il termine “diversità”, che simbolicamente riferisce un’alterità che contiene in sé un giudizio negativo. “Diverso da chi?”, verrebbe da chiedere. Diverso da una supposta “normalità”? Diverso dalla media? Diverso dalla maggioranza? Il tema vero è che siamo tutti diversi, per fortuna. Siamo nati in luoghi differenti, in anni tra loro anche molto distanti, abbiamo avuto un’adolescenza in un contesto che è cambiato profondamente negli anni, abbiamo amato canzoni e musica, condiviso valori, fatto viaggi, sperimentato modelli di aggregazione e così. La vita, in questo modo, diventa interessante: ogni persona che abbiamo di fronte contiene un universo da scoprire.
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<h2>Come si include la diversità nella cultura aziendale? Il &#8220;management plurale&#8221;</h2>
Quando parlo di “management plurale” tento di proporre una formulazione differente, ma i progetti che arrivano dagli headquarter sono di “Diversity &amp; Inclusion” ed è molto difficile fare comprendere quella che appare una sottigliezza terminologica. Io sono convinta che non lo sia: le parole esprimono delle idee e veicolano dei messaggi. Dopo il titolo sopra citato, nei progetti standard, quelli che non vengono ripensati in modo coerente con la cultura aziendale, si iniziano a sviluppare i sottosistemi: donne, generazioni, LGBT e culture, generalmente in questo ordine. Oggi molte aziende hanno posto il tema LGBT in testa alla classifica, spesso non per un vero interesse, ma perché dimostra un “essere avanti”, moderni, coraggiosi.
La mia critica non riguarda le singole “tessere del puzzle”, ma un approccio che a volte si limita a seguire un po’ pedissequamente delle direttive o, peggio, delle mode. Intendiamoci, molte sono le realtà che hanno sviluppato bellissimi progetti, interessanti ed efficaci. Il problema è che spesso si evita il tema centrale, quello della cultura organizzativa e delle sue manifestazioni.
Il punto di partenza di un progetto che vuole essere significativo deve riguardare un dato: così come ogni singolo individuo è plurale, e quindi diverso, anche ogni realtà aziendale lo è. Ha una storia che deriva da un individuo che l’ha pensata, costruita e “imprintata”, o da un gruppo di manager che la gestiscono e che hanno consolidato non solo una “visione del mondo”, del business, ma anche dei linguaggi e dei simboli, dei comportamenti accettati o banditi nel gruppo. Un neoassunto è la persona più indicata per diventare “testimone privilegiato”, soprattutto se proviene da un’altra realtà. Costretto a cancellare dalla propria mente i molti “abbiamo sempre fatto così”, diventa lo sguardo indagatore che ricostruisce l’universo delle discontinuità.
Talvolta il senso della differenza arriva dalle esperienze dirompenti: un giovane italiano – il fatto è reale – si trova a lavorare in un team UK della stessa azienda. Lui continua nel suo modo di fare consolidato, battute e parolacce comprese. Al rientro alla base riceve una lettera del “whistleblower” della realtà dove ha lavorato che elenca le scorrettezze, il sessismo e le pessime frecciate contro altre culture. Basito, si rende conto che il modo di fare della sua realtà, quella italiana, assolutamente condiviso e quasi “premiato” dalle risate del gruppo e del manager a cui il giovane si è ispirato, il suo informale “role model”, non è valutato nello stesso modo in altre realtà, dove i confini di ciò che è accettabile e ciò che non lo è si spostano, in modo non necessariamente migliore, ma “diverso”.
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<h2>Combattere gli stereotipi con i dati e l’informazione</h2>
Allora, che fare?
Partire dai dati, che molto più delle opinioni confortano una ricerca che voglia essere concreta. Leggere nelle distribuzioni dei propri collaboratori come si sono consolidati gli stereotipi condivisi: in quali posizioni sono le donne? Vi sono posizioni tutte maschili e tutte femminili? Sicuramente, e non fermiamoci alla constatazione che non ci sono donne o uomini in quei settori ovunque. Proviamo a fare proposte innovative. Esiste un “soffitto di vetro”? Domanda retorica: c’è, perché c’è ovunque in Italia, ma è la sua conformazione che è differente e, soprattutto, diversificate sono le cause, tema che si può affrontare in una successiva indagine qualitativa. Come è la distribuzione generazionale? Una risposta che sento spesso è: non abbiamo un problema di giovani perché non ne abbiamo assunti. Appunto! Magari ci sono, ma nascosti da contratti che è meglio occultare al whistleblower della responsabilità sociale, figura che spesso non esiste, o se esiste siede nel comitato 231, firma report preimpostati senza fare un giro in azienda, e così via.
È un quadro realistico che consente di rispecchiare una situazione reale, a cui si deve aggiungere la risposta a una semplice domanda: perché siamo fatti così? I processi che ci hanno fatto diventare quello che siamo dal punto di vista organizzativo, sono attenti alle discriminazioni potenziali oppure, come è naturale dal punto di vista fisiologico, ci si abbandona senza remore?
Il richiamo alla fisiologia della discriminazione è necessario per comprendere come un processo di autovalutazione sia indispensabile per sviluppare progetti seri. Non siamo stupidi o cattivi quando scivoliamo nei bias inconsci, che sono appunto non consapevoli. È proprio la sicurezza che ciascun gruppo sociale mette in atto dei processi di “discriminazione”, nel senso letterale del termine, nei due ambiti inevitabili: il primo quello del reclutamento e selezione, il secondo quello dello sviluppo. La domanda che è necessario farsi è: quali criteri utilizziamo per terminare il processo di un’assunzione? E quali strumenti, in aggiunta, mettiamo in campo per validare questi criteri? Non sono un’esperta del tema, ma mi colpisce che spesso nelle aziende il momento della selezione venga affidato a un junior. Oggi, inoltre, siamo passati agli “screening digitali” che artificialmente, non so con quanta intelligenza, vagliano i CV per selezionare i migliori. L’impressione che si ha è che spesso sia un processo random e non un vaglio del reale potenziale di una persona.
Il tema delle carriere è più articolato: in alcune realtà vige ancora la prassi dell’intuito del capo, in altre sono messi in campo sofisticati meccanismi di valutazione della prestazione prima e del potenziale poi. Spesso molto corretti, ma che – diciamolo – arrivano a un certo punto della scala gerarchica, per poi lasciare spesso il campo alla mitica cooptazione che più di ogni altro meccanismo patisce il rischio dell’omofilia. Un tema, questo, forse impossibile da rendere trasparente.
Insomma, come si dice sempre, la “cultura è l’acqua dove il pesce nuota”. Per comprenderla e guardarsi da lontano, come in uno specchio, occorre fare una scelta di coraggio perché l’immagine che ci viene restituita spesso non ci piace affatto. Ma è l’unica modalità per affrontare seriamente l’inclusione della pluralità. Per conoscersi, capire dove i meccanismi operativi sono farraginosi, comprendere lo stile condiviso e i conseguenti punti di forza o di debolezza. Da qui si possono formulare progetti che, dando uno sguardo al puzzle nella sua completezza prima che alle singole tessere, traccino una policy realistica e innovativa.
È attraverso questa indagine che si comprende quali delle tessere del puzzle vanno affrontate e soprattutto come. Se esiste un “soffitto di vetro”, programmi specifici per comprendere i criteri di valutazione da un lato e di empowerment dall’altro possono essere utilmente messi in campo.
La domanda da porsi è: quali caratteristiche dell’identità personale rischiano, nella nostra cultura, di “nascondere” le competenze? E se queste caratteristiche non sono evidenti, ma nascoste, che cosa si può fare? Un esempio per tutti è l’orientamento sessuale. Vi sono aspetti evidenti: se un collega affronta ad esempio un cambiamento di sesso dovuto a una disforia di genere, la cosa è palese. Ma altre situazioni possono richiedere una esplicitazione che non sempre è desiderata dal soggetto. Un esempio, ma ce ne possono essere molti altri.
È evidente che l’obiettivo di ogni programma di costruzione di una cultura plurale mira a far sì che ciascuno possa dichiarare le proprie caratteristiche senza essere giudicato, ma è un obiettivo a lungo termine che può richiedere passaggi intermedi.
In molti programmi è utile, senza forzare, lavorare molto sull’informazione. Costruire momenti di cultura generale, sulle differenti tessere del puzzle, può essere efficace. Ascoltare testimonianze, imparare a “mettersi nei panni degli altri” aiuta a capire che i comportamenti inclusivi partono dal rispetto delle differenze, dalla sospensione del giudizio, dalla capacità di non fare di “ogni erba un fascio”, ma di distinguere le sfumature.
Con questi “occhiali puliti” ci si potrebbe accorgere che sono altre le tessere da aggiungere. La collega sovrappeso, ad esempio, è la più oggetto di battute; il nerd della porta accanto è quasi da manuale, e non si può evitare di sottolinearlo, gli addetti alle pulizie sono comparse della vita organizzativa a cui nessuno rivolge la parola, anche perché parlano un italiano stentato. E così via, sviluppando una consapevolezza che sia ampia, che riguarda un modo di essere e dei comportamenti diffusi, più che gli schemi imposti dalla tradizione.
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<h2>La responsabilità sociale d’impresa</h2>
Ho affermato a più riprese che il nucleo centrale di un programma di inclusione riguarda la capacità di leggere una “discriminazione” che avviene in modo improprio, tema oggettivamente centrale di qualsiasi competenza gestionale. Ma bisogna aggiungere un altro punto di vista ed è l’inclusione delle persone “svantaggiate” per diversi motivi. Se utilizziamo esclusivamente il criterio dell’appropriatezza e dell’efficienza, che devono informare qualsiasi organizzazione, perché dovremmo curarci dei genitori che devono conciliare le loro appartenenze o di un disabile psichico che oggettivamente richiede un’attenzione particolare?
Qui si apre l’ampio capitolo della responsabilità sociale d’impresa e della sua interpretazione. Come è noto per alcuni, è sufficiente che l’azienda faccia il “suo mestiere”, ovvero che resti sul mercato e che raggiunga una buona profittabilità. Altri, e stanno diventando sempre più numerosi, pensano invece che sia dentro il perimetro dell’identità aziendale farsi carico di un’attenzione ampia sia ai propri collaboratori e al loro ciclo di vita che alle persone con caratteristiche particolari.
Nella solidarietà alle persone che prestano la loro opera vi è, in molte realtà, un’attenzione concreta a quanto accade al di fuori dal lavoro. Abbiamo citato la genitorialità, ma c’è anche la comprensione del prendersi cura in età adulta che sempre più diventa un tema per le persone di mezza età che devono accudire genitori anziani. Possiamo proseguire con la disabilità: alcune aziende reclutano “disabili” che hanno patologie nascoste e che rendono la prestazione assolutamente identica agli altri. Una rincorsa a profili che assume a volte un carattere grottesco. Certo, l’inserimento di alcune persone può essere problematico, ma coglie il punto di informare, di supportare la convivenza, di costruire legami. Una scelta quindi, non un obbligo, ma che rende esplicita la propria cultura molto più dei filmini autocelebrativi che circolano.
Ultima notazione: le persone capiscono molto bene quando il tema è centrale o uno specchietto per le allodole. In conclusione, o le cose si fanno bene o è meglio soprassedere.
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Management plurale: le tessere non fanno il puzzle

È passato molto tempo da quando mi sono appassionata ai temi dell’inclusione e della pluralità in azienda. Correva l’anno 2000 e con alcune colleghe della scuola di management in cui lavoravo interessate al tema abbiamo prodotto la prima ricerca sullo stato dell’arte delle carriere in Italia, uscita con il titolo Soffitto di vetro e dintorni. [&hellip;]

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seven

Numero 78 - Effetto Nobìlita

Aldo Bonomi è un sociologo di
lunga navigazione che guarda al lavoro e alle categorie che il movimento operaio ha utilizzato, dalla
sua nascita, per interpretare il mondo del lavoro, con uno spirito eterodosso,
disincantato e saggiamente critico. Assetato di curiosità e modernità,
ricercatore minuzioso della società, delle sue pieghe invisibili, dei suoi
micro mutamenti e delle parole che definiscono o ridefiniscono le grandi
trasformazioni sociali, si proclama con autoironia un uomo del ‘900 che a un certo punto della sua formazione, a
cavallo tra la fine del fordismo e l’avvento della share economy, ha dovuto rivedere la “cassetta degli attrezzi”,
le chiavi con le quali leggeva la realtà economico-sociale, e dotarsi di una
nuova attrezzatura concettuale. 



Quando a Nobìlita ho sentito il suo intervento, le sue suggestive riflessioni sul lavoro che cambia, sui servi della gleba all’ombra delle reti, sulla nuova schiavitù, sul “diamante del lavoro scheggiato” frammentato nel territorio, mi sono incuriosito; forse perché mi sono in parte riconosciuto in quelle inquadrature di fine secolo. Gli ho proposto, in occasione del numero speciale di Senza Filtro su Nobìlita, di fare una conversazione sui suoi temi. Non un’intervista classica, ma una breve riflessione a bassa voce tra due “ragazzi” del ‘900.



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Quando hai iniziato a parlare di
“paradigma novecentesco capitale-lavoro”, nuova schiavitù, “scomparsa della
fabbrica” come luogo preminente della produzione, mi hai fatto tornare indietro
ai tempi in cui il mestiere dell’intellettuale o del politico consisteva anche
nel riflettere sulle cose del mondo, attraverso seminari, discussioni e
convegni che non avessero l’incubo di diventare una passerella dei politici di
turno. Un esempio felice, per capirci, mi pare quello di Nobìlita. Oggi forse
non è più così: le cose del mondo passano in rete con una velocità inedita, ma
in profondità rimane poco. Tu che cosa ne pensi? 



Ti posso raccontare che cosa è accaduto a me. Quando anni fa ho iniziato a occuparmi di lavoro, il primo sentimento che mi ha assalito è stato quello dello spaesamento. Mi sono chiesto se la cassetta degli attrezzi, delle categorie in mio possesso derivanti dalla mia formazione novecentesca, sarebbero state sufficienti per comprendere la composizione e la realtà sociale del mondo del lavoro. Tu che sei di quella generazione sai bene che la frase cardine di quell’epoca era “dimmi che lavoro fai e ti dirò chi sei”. Una sorta di certificato di appartenenza a una classe sociale ben definita. Quando iniziai a riflettere e a studiare i mutamenti in corso mi resi conto che quella cassetta degli attrezzi era davvero inadeguata; quella domanda non era più sufficiente per connotare la realtà sociale. Il primo a mettermi in guardia sui mutamenti in atto fu il mio grande maestro Giovanni Arrighi. 



Scusa se ti interrompo, ma quel nome
mi evoca molte cose. Temo che siano in pochi a ricordarsi di un grande
intellettuale come Giovanni Arrighi, ma certamente lui fu uno dei primi a
intuire i processi di globalizzazione dell’economia e i mutamenti sottostanti.
Forse perché capì prima di altri che mentre lo scontro tra ovest e est, tra
Stati Uniti e Unione Sovietica, sembrava dovesse decidere i destini
dell’umanità del secondo dopoguerra, il conflitto tra nord e sud del mondo, tra
Paesi poveri e ricchi, preparava silenziosamente le condizioni per fenomeni
epocali come ad esempio l’emigrazione di massa o il terrorismo. 



Già, proprio così. Lui lo chiamava il sistema mondo. E fu proprio Arrighi a
suggerirmi di aggiungere qualche domanda per connotare i mutamenti in atto: “Dimmi
di che genere sei”, “dimmi di che etnia sei”. All’operaio-massa dell’epoca del
fordismo non si chiedeva l’etnia, bastava che facesse parte della catena del
valore ben rappresentata dalla catena di montaggio. Fu quello un altro tema di
riflessione per rinnovare la cassetta degli attrezzi. Non più e non solo la
catena del valore, ma anche la ragnatela del valore, dove ad esempio il
consumatore finale assumeva e assume un ruolo chiave. Da lì nasce poi la
riflessione per passare da una dimensione del lavoro a una dimensione dei
lavori. 



Nel tuo intervento a Nobìlita hai
introdotto un’immagine suggestiva: “Il diamante del lavoro scheggiato”. Che
cos’è questo oggetto misterioso? Presumo tu voglia parlare della frammentazione
del lavoro.



Certo, è così. Potrà sembrare singolare, ma guardando con la lente di
ingrandimento la frammentazione del diamante mi resi conto che rinascevano i
lavori servili, o se vuoi nuove forme di schiavitù. Una provocazione? Quello
che accade a Rosarno o il caporalato nelle campagne del sud e del nord
cos’altro è se non una nuova forma di schiavitù? Certo, lo so bene che è
possibile che queste nuove forme di schiavitù vengano tutelate o normate, ma il
fatto che riaffiorino con tanta forza e sia così difficile sradicarle, come
avviene per il caporalato, è sintomo di un mutamento profondo, endemico al
sistema. Vuoi un’altra provocazione? I nuovi servi della gleba. Se interroghi
le migliaia di piccoli imprenditori che operano in Italia ti rendi conto che
molte forme di sub appalto ci riportano ai servi della gleba, che dipendevano
in tutto e per tutto dal feudatario, come i piccoli imprenditori dipendono dai
grandi gruppi industriali. Così come le nuove gilde, ovvero l’economia dei
lavoretti, connotano una gran parte del mercato del lavoro. 



Mi pare che a questo punto la
cassetta degli attrezzi debba essere completamente rinnovata per poter leggere
il mondo del lavoro che ci ha consegnato il nuovo secolo. 



In effetti è qui che c’è lo spartiacque. Giunti a fine secolo il paradigma
novecentesco capitale- lavoro, con i suoi dispositivi di inclusione sociale,
viene drammaticamente sostituito dal paradigma flussi-luoghi. Nel corso degli
anni Novanta si consuma infatti il declino della dialettica novecentesca
capitale-lavoro, con lo Stato in mezzo in funzione redistributiva, in favore
del paradigma flussi-luoghi, con lo Stato in funzione regolativa. La fabbrica
sparisce, o comunque viene fortemente ridimensionata, e viene sostituita dal
territorio, dalla geopolitica, che diventa lo scenario della dinamica tra
flussi globali di merci, persone e informazioni. Che cosa sono i flussi? il
sistema finanziario globale, il Web, le tecnologie di comunicazione, i sistemi
logistici, le migrazioni, i linguaggi scientifici, il commercio internazionale,
l’economia criminale e il terrorismo. Anche le reti hard e soft sono flussi. E
i grandi flussi oggi impattano sul territorio, che diventa il luogo dei
conflitti sociali. Una volta il luogo dei conflitti era la fabbrica; oggi c’è
il trionfo della moltitudine. 



Non pensare di cavartela così. Ora ti
faccio una domanda da un milione di dollari: dentro questa metamorfosi, che cosa
significa fare politica? C’è chi dice ad esempio che la sinistra abbia perso la
sua battaglia storica perché ha abbandonato il territorio e si è affidata
soltanto ai flussi; mentre i sovranisti starebbero vincendo per aver intuito
l’importanza dell’occupazione del territorio. L’esperienza recente della Lega è
eloquente quanto la crisi d’identità del Pd, ex partito di massa.



È una domanda complessa, ma voglio risponderti. Io credo che far politica oggi significhi mettersi in mezzo tra flussi e luoghi. Avere la capacità di governare due opposti che sembrano inconciliabili. Avere la capacità di stare nei luoghi, conoscerli e praticarli, ma al tempo stesso conoscere i flussi per poterli gestire. Da questo punto di vista il tema dell’immigrazione che coinvolge flussi e luoghi è emblematico. Così come lo sono i flussi finanziari nell’epoca della globalizzazione. La sinistra italiana, ad esempio, negli ultimi anni ha fatto l’errore di affidarsi soltanto ai flussi lasciando ai sovranisti la gestione del territorio. Un errore grave, perché a mio parere non si batte il sovranismo ergendosi a difensori dei flussi e abbandonando il territorio a se stesso. Stare nella contemporaneità significa saper gestire la globalizzazione, ovvero conciliare local e global. Se no non se ne esce: prevarrà la società chiusa del rancore, dell’incertezza e della paura, asserragliata nel territorio, immaginata dai sovranisti.



Photo credits: Andrea Verzola

Aldo Bonomi e il diamante del lavoro scheggiato

Famiglia e impresa sono due
istituzioni fondamentali del nostro vivere sociale.



Nella famiglia nasciamo e ci
formiamo, troviamo riparo e sostegno per crescere e sviluppare le nostre
potenzialità. I genitori, ma anche fratelli, nonni, zii e cugini vari, sono la
nostra prima esperienza di vita sociale, e ci insegnano i valori su cui
fondiamo il nostro stare con gli altri. La famiglia ci definisce nella
relazione che ci unisce; dalla famiglia riceviamo educazione, esperienze,
cultura. 



L’impresa è l’ambiente di lavoro per antonomasia. Nell’impresa mettiamo in gioco i nostri talenti, forgiamo le nostre abilità, formiamo la nostra professione. Creiamo una comunità di saperi per produrre valore sociale prima ancora che economico. Il ruolo che abbiamo al lavoro definisce gran parte della nostra identità, facciamo quello che siamo e siamo quello che facciamo.



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<h2>L’impresa familiare e il problema dei cambi al vertice</h2>



Quando famiglia e impresa si intersecano diventano famiglia imprenditoriale e impresa
familiare. A questo punto accade qualcosa di speciale: due sistemi che
spesso hanno obiettivi in contrasto creano un ambiente unico, speciale, capace
di valorizzare sia famiglia che impresa. Lo dimostrano studi italiani e
internazionali: a parità di dimensione e di settore, l’impresa familiare
produce risultati migliori dell’impresa manageriale. I principali motivi sono
il coinvolgimento e la passione di chi la guida e una visione di lungo periodo
che tiene conto in modo quasi naturale della responsabilità nei confronti della
comunità in cui è inserita.



Si dice che un’impresa è familiare quando almeno due persone della stessa
famiglia occupano posizioni di responsabilità al suo interno. C’è da dire però
che, anche quando l’imprenditore o imprenditrice tiene l’azienda separata dalla
famiglia, quest’ultima è capace di influenzarne la gestione con le sue
aspettative e con il suo sostegno, con la sua propensione al rischio e le sue
necessità di consumo.



Quando chi è alla guida dell’impresa non è più in grado di assicurare
continuità e sviluppo si apre la stagione della transizione, del passaggio generazionale. La successione
di un leader al vertice dell’azienda è delicata in qualunque realtà, anche in
quelle manageriali, ma nelle imprese di famiglia diventa particolarmente
cruciale, soprattutto se il terreno non è stato preparato per tempo.



Durante le interviste agli imprenditori
di prima generazione (i fondatori) chiediamo spesso quanti figli hanno. La
domanda introduce un piccolo gioco per dimostrare che per loro anche l’impresa è un figlio, una creatura a cui hanno dato
vita, energie e cure per farla crescere. Quando abbiamo condiviso questa
lettura abbiamo fatto notare che l’impresa, però, è un figlio disabile, provocando reazioni perplesse e allo stesso
tempo incuriosite.



È disabile, diciamo loro, perché mentre i figli reali possono rendersi
indipendenti dai genitori, l’impresa rimane profondamente vincolata alla figura di chi la guida. Se chi è al
vertice non la fa crescere, l’impresa rimane completamente dipendente. Ciò
accade soprattutto quando l’imprenditore è il fondatore di prima generazione:
il rischio è che veda l’azienda come qualcosa di cui disporre a piacimento. “Io
sono il creatore!”, ci disse una volta il fondatore di un’azienda, marcando
così forte la parola creatore da domandarsi se la “c” la intendesse maiuscola.



Anche nel caso in cui siano presenti persone desiderose di mettersi in gioco e prendersi responsabilità, se l’imprenditore non lo permette non troveranno mai spazio per esprimersi, a meno che non lascino l’impresa. Se le persone più intraprendenti decidono di andarsene e l’imprenditore non prepara il terreno alla stagione che lo seguirà, l’azienda si troverà nella “trappola del fondatore” (Adizes), e sarà destinata a declinare velocemente quando non ci sarà più l’imprenditore alla sua guida.



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<h2>Il lungo lavoro di preparazione al cambiamento</h2>



Il passaggio di testimone diventa,
quindi, la dimostrazione di un lavoro che dura tutta una vita. Si tratta di
preparare e di prepararsi alla successione, lavorando sulla maturazione delle
competenze di chi è coinvolto in azienda o inserendole dall’esterno per trovare
un equilibrio dinamico tra spinta imprenditoriale e struttura manageriale.



La guida dell’impresa può essere
affidata a un membro della nuova generazione, a un manager cresciuto
internamente o inserito dall’esterno, oppure ceduta a terzi. Lasciare il
testimone alle nuove generazioni ha senso quando i figli sono in grado di
gestire efficacemente l’azienda e quando l’azienda è nel progetto di
realizzazione personale dei figli. Non
rovinare l’azienda per i figli né i figli per l’azienda, è il nostro motto.
Se non ci sono le condizioni per una serena continuità dell’impresa di famiglia,
con le nuove generazioni, si può laicamente pensare a percorsi alternativi,
come la delega della gestione a manager esterni alla famiglia e la cessione
dell’azienda a terzi.



Ma se si vogliono preparare le condizioni perché ci sia la possibilità di
una continuità d’impresa attraverso le nuove generazioni, bisogna cominciare
per tempo un lavoro di avvicinamento
alla responsabilità di vertice. I figli si preparano all’esperienza
imprenditoriale ancora prima di entrare in azienda, quando in famiglia
assorbono i valori e le esperienze che i genitori riportano a casa dal lavoro.
Questa spinta imprenditoriale verrà poi maturata nelle scelte di studio e nelle
prime esperienze lavorative fuori e dentro l’impresa, ma soprattutto verrà
coltivata anno dopo anno, crescendo in competenze, responsabilità e maturità.



La stagione delle due generazioni
(genitori e figli) presenti
contemporaneamente in azienda può durare più lustri, e la differenza,
nell’ottica della successione, viene fatta dall’evoluzione dei ruoli e delle
responsabilità. Se questa evoluzione non c’è, ci si ritrova a distanza di anni
con i senior sempre pienamente al comando e i junior incapaci di crescere, e
che si ritrovano impreparati quando il tempo è maturo. Questo è il rischio
della cristallizzazione.



Per evitare che succeda è fondamentale che ci siano occasioni periodiche di confronto tra generazioni rispetto alle reciproche aspettative su tempi, ruoli, impresa e famiglia. È un dialogo spesso difficile, ma che se iniziato per tempo può permettere quella continuità fondamentale per l’armonia in famiglia e i risultati in azienda.



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Photo by <a href="https://www.greenplanner.it/2014/12/05/le-aziende-familiari-italiane-superano-la-crisi/" target="_blank" rel="noreferrer noopener" aria-label=" (si apre in una nuova scheda)">www.greenplanner.it</a>

L&#8217;impresa familiare è un figlio disabile

Non amo questo termine, “diversità”, 
che si è affermato con molta forza all’interno dei progetti aziendali.
Intendiamoci, il tema che questa etichetta descrive non è solo interessante, ma anche profondamente attuale. Ma per impostare efficacemente delle azioni che servano sia agli individui che alle organizzazioni è necessario partire con il piede giusto, e soprattutto cercare di evitare di peggiorare la situazione corrente.
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<h2>Diversità? No: meglio pluralità</h2>
Mi spiego meglio: se si considera qualcuno diverso si sottintende che altri sono uguali, mentre non è così. Siamo tutti diversi, ed è interessante, quando si ha di fronte un gruppo, provare a delineare i tanti sottogruppi che esso contiene. C’è <a aria-label=" (si apre in una nuova scheda)" href="https://www.youtube.com/watch?v=jD8tjhVO1Tc&amp;t=7s" target="_blank" rel="nofollow noreferrer noopener">uno spot</a> della tv danese che mette in luce questa dinamica: siamo uomini e donne, potremmo avere un differente orientamento sessuale, siamo nati in posti differenti, con famiglie che ci hanno offerto un’ampia gamma di valori, abbiamo studiato in scuole con obiettivi e contenuti variegati, ora votiamo partiti opposti, oppure facciamo scelte che gli altri non condividono. La nostra personale carta d’identità è molto più ampia delle poche informazioni che raccoglie il documento ufficiale.
Un’identità che, nel posto di lavoro, 
trova coerenze o momenti di frattura. Sono proprio le coerenze, che diventano 
un modo di vivere organizzativo, a creare quelle “linee di faglia” che 
escludono una o più persone per caratteristiche che con il lavoro non c’entrano 
niente.
Comprendere queste dinamiche, sia individuali che organizzative, è il primo 
passo – quello giusto – da fare in un’azienda. Parafrasando Tolstoj e il suo 
celebre incipit si potrebbe dire: tutte le aziende felici lo sono allo stesso 
modo; sono quelle infelici – quelle che escludono qualcuno – a esserlo in modo 
diverso.
Allora è importante parlare di pluralità, e i “cluster” tipici di ogni progetto di diversity e inclusion (donne, età, orientamento sessuale, culture e disabilità) sono solo delle piste di riflessione per riconoscere quella cultura che diventa talmente ovvia da non essere più analizzata. Ed è in questa personale cultura che si possono riconoscere le barriere da affrontare, non con un programma fotocopia, ma attraverso la consapevolezza, in primo luogo di chi siamo.
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<h2>L’educazione al rispetto e alla diversità in azienda</h2>
C’è un altro aspetto da considerare: quanto più collettivamente si 
sottolineano le differenze, tanto meno ci si rende conto di quanto, invece, le 
persone abbiano un’ampia parte di bisogni, motivazioni e richieste simili da porre al contesto 
organizzativo. Per questo, oltre al termine pluralità, credo sia necessario 
inserirne un altro: rispetto. Vi 
sono aspetti di comportamento, e non solo manageriale, ma anche tra colleghi, 
che sono da riaffermare in una dimensione di dialogo. Troppo spesso, complici 
anche le nuove “mode” social-politiche di lasciarsi andare a esternazioni 
improbabili, ci si trova di fronte a linguaggi 
e azioni estremamente disturbanti. Il tema non è solo morale, ma 
profondamente economico. Come si può lavorare insieme, costruire soluzioni, 
provare a innovare, se non si comunica correttamente e in modo convincente?
Il rispetto è quella necessaria 
attenzione che ciascuno richiede quando si esprime, e ognuno può elencare 
le situazioni organizzative in cui tale attenzione è venuta a mancare: momenti 
di prevaricazione, di colpevole disattenzione, di messa in ridicolo delle 
proprie caratteristiche. Ecco, quindi, un elemento omogeneo, che riguarda 
tutti, ma che assume modalità differenti proprio in virtù delle singolarità di 
cui ciascuno è portatore.
In questo campo vi sono comportamenti estremi che hanno dell’incredibile: una recente sentenza della Corte di Cassazione ha condannato in via definitiva un celebre e rinomato imprenditore per avere, per anni, apostrofato con il termine “finocchio” un suo dirigente. Fantascienza? Non sembra, dalle cronache.
È evidente che i comportamenti di coloro che rivestono posizioni di leadership sono imitati dal gruppo, e costituiscono poi 
una cultura di contesto che legittima linguaggi e modalità di comunicazione. I 
capi che mandano mail nel fine settimana, senza un’urgenza particolare, e che 
pretendono immediate risposte, configurano anch’essi degli atteggiamenti irrispettosi 
del tempo di lavoro. E probabilmente sono gli stessi che irriderebbero un 
collega che chiedesse il permesso di paternità. Gli esempi, purtroppo, 
potrebbero continuare all’infinito.
La cultura del rispetto si 
costruisce innanzitutto con la consapevolezza delle proprie azioni, fermandosi 
un momento a riflettere su che tipo di reazioni possono provocare, magari con 
un esercizio di reciprocità, 
mettendosi per un momento nei panni dell’altro. Poi è opportuno consolidare delle 
prassi culturalmente condivise di attenzione all’individualità dell’altro.
Non si vuole invocare la perfezione. È però importante essere consapevoli 
che l’accettazione della diversità 
non è qualcosa che si realizza per invocazione. Occorre conoscere e condividere 
dei fenomeni assolutamente fisiologici per l’essere umano, che sono quelli del 
giudizio repentino, spesso inconsapevole, dal punto di vista individuale; e 
della costruzione dei confini tra i gruppi, quei confini che sono conforto per 
identità deboli e che diventano muri, quando condivisi.
I progetti di D&amp;I quindi, o di rispetto e inclusione, come preferisco chiamarli, sono un lungo cambiamento culturale che ha un duplice obiettivo: aiutare i singoli a comprendere le modalità di comportamento individuale e di gruppo, e aiutare le organizzazioni a diventare più ampie e inclusive. Da questo, dicono le ricerche, nascono anche maggiori risultati economici e innovazione.
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La diversità non esiste perché non siamo tutti uguali

Non amo questo termine, “diversità”, che si è affermato con molta forza all’interno dei progetti aziendali. Intendiamoci, il tema che questa etichetta descrive non è solo interessante, ma anche profondamente attuale. Ma per impostare efficacemente delle azioni che servano sia agli individui che alle organizzazioni è necessario partire con il piede giusto, e soprattutto cercare [&hellip;]

La diversità non esiste perché non siamo tutti uguali - Informazione senza filtro

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Numero 64 - Straniero sarai tu

Stranieri a progetto

1500 colloqui al giorno. Otto minuti per capire se un candidato è adatto a una posizione oppure no, e se vale la pena fallo colloquiare da un referente delle HR; non un secondo in più. E (incredibile!) un solo e unico referente, instancabile, a portare avanti la baracca: un robot.
Parliamo di Vera, un’intelligenza artificiale messa a punto nello scorso anno dalla startup russa Strafory, che in questo 2018 sbarca nel mondo delle risorse umane per servire una delle più grandi aziende del mondo, Ikea. Fin qui, niente di nuovo: d’altronde, che l’automazione avrebbe recitato la parte del leone in questo e nei prossimi anni era risaputo. <a href="http://www.dataversity.net/machine-learning-artificial-intelligence-trends-2018/" target="_blank" rel="nofollow noopener">Gartner ad esempio sostiene</a> in diversi studi come la tendenza tecnologica dei sistemi “connessi” e intelligenti acquisterà slancio nel 2018, fino a vedere aumentare del 70-80% delle iniziative IoT basate su AI nel 2019.
Come questo impatterà sulla vita di tutti i giorni e nei meccanismi sociali che regolano il nostro mondo, è tutto un altro paio di maniche. La notizia che un’azienda come Ikea affidi – almeno in una fase iniziale – l’attività di recruitment in mano a un’intelligenza artificiale è la spia che probabilmente con le conseguenze dell’automazione dovremo cominciare a misurarci molto presto. Rimanendo sul piano strettamente lavorativo, però, la domanda che rimane è: quanto e come questo passaggio rimarrà inosservato e quanto possiamo considerarlo l’inizio di qualcosa di più grande?
“Gli esseri umani rimangono i migliori valutatori, ma Vera può aiutare molto il loro lavoro abbattendo i tempi di selezione soprattutto nella fase iniziale, quando ad esempio devono essere esclusi tutti quei candidati che si sono iscritti per una determinata posizione, ma non sono più in cerca di lavoro”. Così Alexei Kostarev, uno dei “padri” di Vera, ha riferito all’Ansa il valore aggiunto per Ikea dell’Ai targata Strafory: il tempo risparmiato non grazie a una scrematura qualitativa, bensì quantitativa. Ok, ma ci limiteremo a questo?
<h2>Il futuro è la tecnologia “qualitativa”?</h2>
Il virgolettato di Kostarev colpisce, perché fin dalla prima frase emerge un tentativo abbastanza chiaro di rimarcare la necessità dell’uomo, tranquillizzando quanti si stiano chiedendo se il processo di scelta affidato a una macchina possa rispecchiare le scelte che farebbe un recruiter in carne e ossa.
Allargando il campo a tutta la struttura e la vita aziendale, emerge come vi sia ancora necessità di focalizzarsi sulla centralità dell’elemento umano nei nuovi processi aziendali. A sostegno di questa tesi citiamo il Global Talent Trend Study 2018, il quale si concentra molto sull’aspetto “relazionale” con la tecnologia.
Lo studio ha infatti identificato cinque tendenze che coinvolgeranno la forza lavoro nel 2018, e in tutte emerge l’elemento “qualitativo” dello sviluppo tecnologico nei processi di gestione delle risorse umane: un cambio di passo su innovazione e competenze (Change of Speed), lavorare con un obiettivo più alto (Working with Purpose), uno stato di flessibilità permanente (Permanent Flexibility), l’uso di modelli HR aggiornati con piattaforme per il talento (Platform for Talent) e una pervasiva presenza del digitale (Digital from the Inside Out). In ognuno emergono trend che confermano come debbano strutturarsi l’attenzione verso le nuove tecnologie e il match tra vecchie metodologie e nuove possibilità, ma anche come si stia verificando un cambiamento nella figura del dipendente, sempre più conscio delle sue possibilità e della necessità di costruirsi una dimensione lavorativa più su misura.
Tornando quindi all’incipit del nostro articolo, in questo scenario dove l’uomo ha ancora la titolarità per essere protagonista, come può l’elemento umano riuscire a integrarsi a sistemi così pervasivi e ottimizzanti? E quanto possiamo considerare l’introduzione di sistemi come Vera la spia di un’inversione di tendenza, in cui tutti i processi saranno governati dalle macchine con lo scopo di migliorare l’esistenza dell’uomo?
<h2>Sostituire l’esperienza umana con l’esattezza artificiale? Un passo azzardato</h2>
Sembrano domande distanti, apparentemente insensate: d’altronde tutti i processi in cui ci muoviamo sono mediati dalle macchine, o da algoritmi, o da intelligenze più o meno artificiali. Mentre scrivo, Spotify mi propone una playlist su misura per me; il software che sto usando per battere queste parole risponde a una logica integrata per cui il file locale può essere salvato in cloud; le pagine Web che visito per documentarmi mentre scrivo mi propongono contenuti pubblicitari pensati sui siti che ho visitato in precedenza, e così via.
Ma la questione, qui, è diversa: affidare un processo di selezione a un’intelligenza artificiale, settata per reagire a input misurabili, potrebbe essere il primo passo (almeno nella dimensione professionale e aziendale) per sistematizzare una serie di valutazioni che impattano direttamente sulla vita dell’uomo. Una trasformazione che probabilmente osserveremo in tutta la filiera del processo umano, non solo a livello professionale, ma che per certi aspetti può rivelarsi meno positiva e produttiva di quanto si potrebbe pensare.
Sappiamo infatti che con i dati raccolti online è possibile customizzare, partendo dal digitale, tutto lo spettro dell’esperienza umana, rendendo ogni momento di vita in un certo senso indirizzabile attraverso un bot. Lo stesso si potrebbe fare anche in azienda, appaltando tutto ciò che sia riconducibile a un elevato tasso di standardizzazione (quindi, facilmente scalabile da sistemi automatizzati), come farà Ikea con Vera.
Il problema sta nel dopo: l’esperienza umana è infatti già oggi altamente influenzata dalle macchine, ma ci sono precisi segnali che ci fanno pensare quanto in generale questa contaminazione possa non rivelarsi “migliorativa”. A maggior ragione se si traducesse in una logica in cui è proprio un’intelligenza artificiale a giudicare la qualità dell’operato umano. Citiamo, in questo senso, il caso della fabbrica Tesla, totalmente automatizzata, che lo scorso aprile è letteralmente andata in tilt, portando il fondatore Elon Musk a twittare che “l’uomo è sottovalutato”.
<h2>L’opinione di due HR manager</h2>
L’impressione è che si stia disperdendo una parte consistente del valore della persona, valore che è incommensurabile in termini empirici, ma solo empatici: la capacità di vivere il team, di leggere la situazione del proprio collega e di intervenire in suo aiuto, o anche lo spirito di relazione che si instaura con un brand e con l’impresa che rappresenta. Elementi che rendono l’uomo professionista prezioso per l’azienda.
Il progresso però continua ad avanzare, e la domanda rimane: alla fine il fattore umano riuscirà a superare il confronto con l&#8217;evoluzione dell’automazione, o dobbiamo attenderci un futuro (in particolare in azienda) in cui selezione, valutazione e comprensione della risorsa saranno affidate a una macchina?
<h3>Samanta Todaro, HQ Italy Bally</h3>
Samanta Todaro, HR Manager di HQ Italy Bally, al proposito ci racconta: “Da selezionatrice ritengo che, in caso di necessità legate a una prima scrematura di grandi volumi di cv ricevuti, l&#8217;utilizzo di sistemi settati e customizzati in modo molto accurato (questo è fondamentale) possa sicuramente agevolare la persona che dovrà poi fare le selezioni, nel contattare i profili che risultano in linea con la ricerca. Piccolo esempio: per esperienza personale, a partire da una semplice ricerca di una figura in stage per graphic designer pubblicata su LinkedIn, l&#8217;80% dei cv ricevuti non sapevano nemmeno di che cosa parlasse l&#8217;annuncio (per dare dei dati oggettivi, nessuno studio nell’ambito considerato, e magari facevano i camerieri/pizzaioli, senza nulla togliere a queste professioni, intendiamoci!). Su una media di 70/80 cv giornalieri ricevuti per due settimane di pubblicazione ero riuscita a trovare cinque cv in linea, dedicando almeno due ore al giorno a questo tipo di attività.”
“Quindi, se parliamo di volumi importanti in una fase iniziale, io credo che un supporto valido (che non siano i filtri di ricerca dello strumento Recruiter di LinkedIn o del sito Monster/Infojobs, per fare qualche esempio, legato ai famosi operatori booleani che non sempre garantiscono un risultato) possa essere un supporto utile.”
Un supporto valido, quindi. Ma è tutto rose e fiori? A rispondere è ancora Samanta, che condivide con noi un episodio recente: “Ti riporto anche una bruttissima esperienza avuta da candidata, in fase di selezione per una società ‘digital’ alla quale avevo mandato il cv, e con la quale l&#8217;unica modalità di contatto è stata via mail. Il colloquio è avvenuto attraverso un sistema chiamato Blue jeans. Mi sono collegata, è comparsa la prima domanda scritta, con tra parentesi il tempo entro cui dovevo rispondere, e così via per le domande seguenti. Sono state all&#8217;incirca dieci domande, nessun dialogo di scambio, nessuna interazione: parlavo da sola a una webcam che mi ha registrata (mi sono anche sentita ridicola, sembravo matta). Dopodiché, passati circa venti giorni, è arrivata una mail di ringraziamento in cui mi comunicavano che avevano optato per un altro candidato/a. Io mi auguro che nel futuro si ricerchi sempre di più la qualità; pertanto selezione, valutazione e comprensione della risorsa non possono essere affidati a una macchina. Il fattore umano vincerà il confronto, assolutamente”.
“Credo fermamente nell&#8217;utilizzo degli strumenti di supporto come possono esserlo gli assessment test (per esperienza personale, dopo averne provati diversi, trovo maggior risconto in alcuni piuttosto che in altri). Ritengo che possano rivelarsi un utile strumento neutrale che, utilizzato in modo corretto, restituisca una buona fotografia del candidato, soprattutto se associati a prove pratiche.”
Per questo, il messaggio che ci lascia Samanta è abbastanza netto: “Il mondo del lavoro è fatto di persone, e la differenza la fanno le persone: anche per questo tutto il processo di selezione non può essere affidato a una macchina. Certo, dobbiamo anche dire che per poter fare delle buone selezioni servono buoni selezionatori, non improvvisati; questo richiede tempo, preparazione, energia e serietà. In ultimo, per questo non meno importante, io rifletterei sull&#8217;importanza di trovare la persona giusta per quel ruolo in quel momento, in relazione all&#8217;ambiente in cui dovrà inserirsi, che non sempre è la persona con il curriculum migliore o con il titolo di studio più affine. Poche persone pensano ai danni di una selezione sbagliata, e questo una macchina non credo possa farlo”.
<h3>Sara Callegari, Engie</h3>
Abbiamo chiesto un parere anche a Sara Callegari, HR Manager di Engie, riguardo al possibile impatto “qualitativo” di tecnologie come Vera.
“Ci auguriamo un’evoluzione anche sull’aspetto qualitativo perché, sebbene sull’aspetto quantitativo l’intelligenza artificiale ci viene senz’altro incontro riducendo i tempi di screening, dal punto di vista qualitativo al momento l’intervento dell’uomo è ancora fondamentale. Pensiamo a come l’automazione industriale e la conseguente creazione della catena di montaggio abbiano rivoluzionato i tempi del lavoro in fabbrica, e a come abbiano permesso la creazione di economie di scala, alla base della maggior parte dell’economia moderna. Si è trattato di un processo rivoluzionario, eppure questa evoluzione ha richiesto continui riaggiustamenti e punti di controllo sulla qualità del lavoro svolto.”
“Ancora oggi la qualità dei prodotti è affidata all’uomo, seppure in maniera ridotta o campionata. Così immagino che sarà per Vera o per altre forme di Intelligenza Artificiale applicate al processo di selezione, per cui se da un lato ci permettono di vagliare più candidature in un tempo ristretto, dall’altro sarà sempre l’uomo a dover settare le domande giuste per individuare il profilo ricercato. Come sempre non sappiamo dove si nasconde il talento, e il rischio è quello di escluderlo inconsapevolmente solo perché non ha dato una risposta contemplata dal sistema. Tornando all’esempio della produzione: un conto è se ricerchiamo un abito standard, ad esempio una divisa da lavoro; un conto è se ricerchiamo un capo fatto su misura. È chiaro che, a seconda delle posizioni, l’efficacia di Vera può rivelarsi differente.”
Un buon capo, spiega Jo Owen nel libro Le qualità dei leader (Roi Edizioni), deve sempre tener presente una regola: “Diventare il meglio di ciò che siamo, celebrando i nostri punti di forza, senza sacrificare la nostra personalità”. Se è la personalità di ognuno a farci emergere in un team o nelle nostre mansioni, come possiamo pretendere che a valutarci sia un soggetto che di personalità è sprovvisto?
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Photo credits: Robot Vera and Strafory

Automazione HR: risorse poco umane

È medico in un ospedale del nord, un lavoro che svolge con passione. È padre e scrittore. Ridendo ci definiamo “gemelli”, perché entrambi da tanti anni ci occupiamo di inclusione. Gemelli un po’ improbabili, perché la mia pelle è bianca, e la sua è nera.
Per iniziare questa riflessione ho chiesto a Kossi Komla Ebri, nato nel Togo ma in Italia dagli anni ’70, se nella sua esperienza si potessero distinguere delle fasi nella sensazione di estraneità che ha provato uno come lui – straniero poi naturalizzato – nel nostro Paese. Ne sono venute fuori tre.
<h2>Le tre fasi dell’estraneità</h2>
La prima, quella degli anni 70’ in cui ha studiato medicina a Bologna, si potrebbe definire la fase della “curiosità positiva”. Se chiedeva un’indicazione stradale, spesso la persona lo accompagnava per fare domande sul suo paese, il Togo; i compagni di corso lo cercavano; non trovava difficoltà né nella vita quotidiana, né nello studio.  Maggiormente esclusi erano i colleghi greci, forse perché non parlavano un italiano corrente, e ai quali le case venivano affittate con ritrosia.
La seconda fase, l’arrivo al Nord e l’inserimento nella professione, negli anni ’80, si potrebbe definire della “diffidenza”. Certo non sarà stato facile, come per tutte le minoranze, legittimarsi professionalmente. C’è voluto un lungo lavoro di crescita personale e professionale, di costruzione di relazioni, di creazione di network. È anche il periodo del matrimonio con un’italiana, della nascita dei figli. Insomma, una fatica tutto sommato positiva.
È la terza fase, quella attuale, la peggiore: “Dopo gli anni ’90 – sostiene Kossi – ho iniziato a sentirmi straniero”. Potremmo quindi definire questo ultimo periodo quello dell’estraneità. Ora si sente un osservato speciale. Se sale su un treno, se entra in un supermercato, gli sguardi non sono benevoli; molti sono decisamente ostili.
Quindi, la propensione sociale all’inclusione delle persone di altre nazionalità, soprattutto se hanno un colore della pelle diverso, è decisamente peggiorata negli anni.  È interessante notare che, secondo la sua esperienza, dopo i greci degli anni ‘70, una sostanziale avversità l’hanno avvertita prima gli albanesi e poi i rumeni. Un’ostilità che diminuisce, nel tempo, con l’integrazione linguistica, “ma noi africani”, dice Kossi, “rimaniamo sempre diversamente visibili”. Oggi che gli mancano pochi anni alla pensione ogni tanto pensa di tornare al suo paese, non solo per un periodo di riposo, ma anche per diventare uno tra i tanti. Invisibile, appunto.
<h2>L’estraneità in azienda</h2>
Le fasi delineate non hanno una pretesa scientifica. Non emergono da ricerche: sono un punto di vista molto importante, perché da anni l’osservatore da un lato sperimenta queste dinamiche, dall’altro le rilegge con ricercatori e studiosi.
Il mio punto di vista deriva invece dalle realtà aziendali con le quali, dal 2000 a oggi, ho intrapreso percorsi di consulenza e formazione sull’inclusione della diversità. Un tema che, nei primi anni, è stato sollecitato dal nostro paese da multinazionali americane e nordeuropee. I partner più significativi, nei primi anni, sono stati aziende come IBM, Ikea e Microsoft, solo per citare quelle con cui abbiamo percorso più tratti di strada.
Una prima osservazione generale riguardo al tema dell’inclusione nell’universo aziendale: se dovessi anche io tracciare delle fasi, direi che per fortuna sono opposte a quelle di Kossi. Si parte da un’iniziale “tolleranza”, (“è un tema di moda di cui è necessario occuparsi”), seguito da una seconda fase di “interesse attivo” (“l’argomento potrebbe essere importante, cerchiamo di approfondirlo”), fino a una “convinzione costruttiva” (“è uno dei nodi dell’innovazione e dello sviluppo del futuro”).
Non tutte le realtà aziendali hanno compiuto questo percorso, ma dagli anni 2000, quando pochi pensavano a queste tematiche con interesse, l’attenzione è oggi molto più estesa, anche se molti sono ancora nella fase che abbiamo definito di “tolleranza”.  È un itinerario, appunto, che però si spiega come una precisa tendenza.
<h2>Progetti di appianamento delle differenze</h2>
Se a questa considerazione di fondo circa l’interesse per la materia aggiungiamo una riflessione sui temi più trattati, sicuramente il genere è quello che sempre ottenuto un interesse prevalente ed è ancora il punto di partenza di programmi che poi si spingono in altre direzioni. Un secondo tema che sta incontrando una “convinzione costruttiva” è quello dell’età e delle generazioni. La rivoluzione demografica che il nostro paese sta vivendo, essendo contemporaneamente uno dei più longevi e con una bassa natalità, inizia a essere un elemento di consapevolezza nel management. I programmi in questa direzione vanno dal supporto ai senior nella gestione di una vita lavorativa aumentata a progetti di ponti intergenerazionali, e soprattutto al cercare di conoscere e capire questa Generazione Y, decisamente differente rispetto alle precedenti.
Bisogna ammetterlo, nel campo delle culture i progetti sono pochi. È un tema che spesso viene trattato con un corso online di “sensibilizzazione” proposto in modo uniforme, oppure con modelli interpretativi molto teorici, con poche possibilità di applicazioni concrete.
In realtà il tema è difficile in sé: se da un lato le differenze culturali sono sotto gli occhi di tutti, dall’altro lato le modalità con cui si estrinsecano nel contesto lavorativo sono molto diverse. Per fare qualche esempio, ci sono team – reali o virtuali – composti da persone provenienti da diversi paesi, oppure ci sono individui di differente cultura che entrano in un contesto omogeneo, o espatriati che raggiungono un paese completamente estraneo. Gli intrecci che derivano da queste differenti situazioni – e dalle molte altre che se ne possono aggiungere – richiedono competenze diverse di adattamento e di inclusione. Una giustificazione per la scarsa attenzione al tema, quindi, deriva anche dalla difficoltà oggettiva a definirne gli obiettivi, al di là di una generica consapevolezza.
I progetti di successo che negli anni ho condotto riguardano situazioni differenti accumunate da una metodologia: partire dal concreto per verificare quali siano le situazioni di incomprensione e potenziale conflitto. Di grande interesse una realtà produttiva, in provincia di Bergamo, in cui abbiamo avuto in aula 11 nazionalità; questo senza tenere conto delle diversità provinciali italiane, che da sole possono costituire un interessante osservatorio cross-culturale. Partendo dal concreto è poi possibile narrare le proprie storie, mettere in luce le radici delle differenze e trovare in modo propositivo degli ambiti di incontro.
<h2>Il viaggio e il confronto</h2>
La diffidenza nasce in primo luogo dall’assenza di dialogo: è sempre strabiliante come le differenze si attenuino semplicemente con la conoscenza personale, con la capacità di ascolto. Una <a href="http://www.rapportogiovani.it/la-condizione-giovanile-in-italia-rapporto-giovani-2018-aprile/" target="_blank" rel="nofollow noopener">recente ricerca dell’Istituto Toniolo</a> mette in luce, tra le altre cose, come i giovani dimostrino una maggiore apertura agli stranieri, visti anche come una risorsa e non solo come un problema. La cosa non sorprende, visto che proprio questi giovani sempre più spesso parlano correntemente una lingua straniera, sanno muoversi nelle realtà virtuali con connessioni estese nel mondo, viaggiano e si confrontano con molte diversità.
Sono i viaggi che consentono di capire le differenze; non solo quelle degli altri, ma soprattutto le nostre. E per viaggio non si intende esclusivamente quello fisico, in cui si prende un aereo, ci si immerge in un’altra realtà, si collezionano immagini ed emozioni. Ci sono viaggi che sono soprattutto occasioni di conoscenza, di incontro, di comprensione.
Una recente trasmissione RAI di storia raccontava la migrazione italiana in Svizzera, paese adiacente all’Italia, nell’immediato dopoguerra: un viaggio in un’altra epoca, che sembra così lontana, ma che in realtà non lo è affatto. Un ricordo di situazioni terribili: venivano accettate solo le persone adatte a lavorare, disgregando le famiglie; i bambini spesso erano “clandestini” e dovevano stare in casa senza farsi notare; se identificati erano portati al confine, dove sorsero istituti per la loro accoglienza, visitati dai genitori solo la domenica. Storie dimenticate, ma che è opportuno ricordare per capire che c’è sempre un “diverso”, un fastidio e un confine.
Conoscere non vuol dire accettare integralmente i valori dell’altro, ma è solo attraverso la conoscenza che si può aprire una discussione costruttiva che costruisca ponti, e non muri. Personalmente credo che il tema delle culture sarà centrale per il management del futuro, che già oggi – purtroppo con molte improvvisazioni – muove i primi passi in diverse parti del mondo.
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Photo by NordWood Themes via <a href="https://unsplash.com/" target="_blank" rel="nofollow noopener">unsplash.com</a>

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Diverso, straniero o proprio estraneo?

È medico in un ospedale del nord, un lavoro che svolge con passione. È padre e scrittore. Ridendo ci definiamo “gemelli”, perché entrambi da tanti anni ci occupiamo di inclusione. Gemelli un po’ improbabili, perché la mia pelle è bianca, e la sua è nera. Per iniziare questa riflessione ho chiesto a Kossi Komla Ebri, [&hellip;]

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Maria Cristina Bombelli

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