Il turismo che non si tira dietro la porta.

Ho conosciuto Giovanna Manzi in occasione di una testimonianza al MUSTer di FiordiRisorse ospitato proprio negli uffici di Best Western. C’è una caratteristica che mi ha colpito ascoltandola e che mi ha spinto a intervistarla per questo reportage di Senza Filtro: non è una che se la racconta. Al di là di una conoscenza molto approfondita Giovanna mi ha dato l’impressione di vivere la competizione del suo settore con una grande consapevolezza ma anche con molta serenità rivelando un grande equilibrio nell’esposizione tanto delle opportunità, quanto dei limiti del nostro sistema alberghiero.

Un minimo di presentazione è comunque necessaria: Napoletana, cresce ad Assisi e si laurea in Economia e Commercio all’Università di Perugia. Inizia la sua carriera nel mondo dell’ospitalità negli USA. Al rientro in Italia, entra in Best Western con l’incarico di responsabile marketing e braccio destro del CEO. Dopo alcune esperienze successive in Amadeus e Travelonline, primo portale italiano b2c di turismo, nel 2004 il Presidente di Best Western la richiama in azienda dove, a 37 anni, le affida l’incarico di CEO. Con questo ruolo traghetta Best Western nel passaggio da consorzio di hotel a Gruppo Alberghiero strutturato.

Quali sono i cambiamenti sostanziali che un settore come il vostro si è trovato a dover affrontare negli ultimi anni?

Se parliamo da un decennio a questa parte, allora possiamo dire che il maggior cambiamento che stiamo vivendo riguarda la modalità di approccio al servizio alberghiero che i clienti hanno oggi. È chiaro che in un mondo dove tutto potenzialmente può diventare un hotel, vedi Airbnb, il cliente ha modificato le sue aspettative e con esse anche il suo modo di scegliere, di prenotare e di fruire il servizio alberghiero. Le Agenzie di Viaggi on Line (OTA – Online Travel Agency) hanno una potenza di fuoco, in termini di investimenti sia pubblicitari sia tecnologici, che non è replicabile da un marchio alberghiero come il nostro e quindi l’unica arma rimane il servizio, la personalizzazione, l’attenzione al cliente. L’albergo quindi si è riempito di contenuti di servizio senza però riuscire a tramutarli in occasioni di creazione di wow effect perché le aspettative sono molto più alte. Di conseguenza un wifi gratuito è ovviamente scontato, una colazione multiprodotto con cibo locale lo è altrettanto e la competizione si gioca su fattori di creatività che però danno poco vantaggio competitivo perché facilmente replicabili. Allora cosa rimane? Il principale criterio di scelta sarà sempre la location, di qualsiasi servizio di accomodation si parli.

C’è poi il tema degli operatori non convenzionali.

Il vero tema dei vari AirBnB, HomeAway e simili non è quello della concorrenza, ma è un tema ben più radicato nel sociale che è stato identificato come gentrificazione. Queste piattaforme hanno di fatto snaturato le destinazioni svuotando le città; chi ha un appartamento in centro a Firenze, a Parigi, a Barcellona non ci vive quindi lo affitta, svuotando la città del suo valore principale che sono i suoi cittadini. La partita non viene giocata dunque sul campo della competitività perché di fatto il servizio fa ancora la differenza. Chi utilizza le piattaforme spesso non incontra mail il suo host, la consegna delle chiavi può avvenire tramite intermediari, il check out avviene lasciando le chiavi sul tavolo e tirandosi dietro la porta. In hotel ancora si punta sulla relazione e addirittura sulla customizzazione dell’esperienza del cliente. Possiamo certamente dire che questa modalità di accoglienza ha mosso sicuramente grandi flussi con un grande contrappasso.

In che modo si customizza un’esperienza alberghiera?

Chiaramente il posizionamento deve dare il la e quindi il servizio che si va a costruire deve essere allineato. Abbiamo cominciato con i cluster, ovvero tipologie di target definite a cui dedicare attenzioni particolari riconoscendo in queste un elemento di scelta da parte del cliente ovvero di piacevole sorpresa. Al tempo i cluster erano i Pets, Bambini, Business, Energy, Woman. Poi abbiamo evoluto il concetto dando la possibilità al cliente di “autodefinire” il suo cluster di appartenenza e quindi di poter scegliere quelle che prima erano servizi rigidamente “impacchettati”, liberamente combinando servizi e attenzioni tra loro. Questi ultimi sono servizi o dotazioni che, pur avendo a volte un costo aggiuntivo, vengono acquistati perché percepiti come un valore nella garanzia di trovare un determinato trattamento durante il soggiorno. È facile quindi che il professionista voglia una camera con la consolle, o la famiglia una camera con la dotazione fitness: insomma i clienti non possono essere incasellati in un unico cluster per volta ma rispondono a varie esigenze e come tale abbiamo dovuto dare risposte concrete alla voglia di personalizzazione. Un altro esempio è costituito dalle famiglie che viaggiano con animali. Da un’ultima ricerca Doxa di questo luglio, emerge come il 42% delle famiglie italiane che ha un animale lo porterà in vacanza orientando le scelte dell’hotel o dell’accomodation proprio in base a quell’animale. 

Dal punto di vista dei flussi, avete notato anche un diverso modo di viaggiare?

Questo è un altro grande fattore di cambiamento. Le persone si muovono diversamente: la divisione fra business e leisure non è più così netta perché chi si muove per motivi di lavoro o viceversa cerca di combinare entrambe le cose dedicandosi magari del tempo anche per visitare la città. Sebbene ci siano alberghi e città che in questo hanno una vocazione (le città d’arte), analizzando i dati di luglio a Milano ci sono stati tre milioni di arrivi a Malpensa e ottocentomila a Linate, laddove luglio storicamente è un mese morto per Milano. Stanno cambiando i modi con cui la gente si sposta. Sicuramente la flessibilità delle tariffe, la possibilità di riformulare i tragitti, le tantissime informazioni disponibili in rete e non più detenute solo da operatori specializzati, permette ai viaggiatori di decidere tappe e luoghi non convenzionali. Di sicuro le permanenze sono più ridotte, ma molto fa la destinazione e queste cambiano anche in base alle mode e all’impatto dei social. Non voglio dare troppa peso agli influencer, ma sicuramente alcuni segnali sono facilmente ravvisabili.

Se dovessi immaginarti l’hotel del futuro, quali sono i trend che già iniziano ad emergere per disegnare il mondo dell’ospitalità di domani? 

Direi che ci sono due aree in grande fermento: da una parte quella della customer experience con figure come il Guest relationship, dall’altra parte quella legata ai dati con la gestione dei CRM, delle conversazioni sui social, lo storico dei soggiorni per i quali i Data Analyst iniziano a diventare importanti. Parliamo di persone che sanno leggere i dati per fare le strategie. L’impatto dell’intelligenza artificiale potrà essere importante e con essa dovremmo aprire un tema anche etico per capire il confine e non eccedere in un uso che potrebbe portare ad una totale spersonalizzazione. Vanno bene quindi strumenti che aiutano anche a conversare con i clienti come i chatbot, se poi impiego il personale del Front Office nella creazione di una relazione di valore, ma non se lo uso per fare a meno delle persone. Il passo successivo saranno le conversational platform e quindi ancor di più importante sarà capire i limiti e le implicazioni. Ricordiamoci che oggi il 77% degli italiani per qualsiasi acquisto consulta Amazon, dove trova tutto dai prezzi alle recensioni, a volte acquistando senza neanche sapere la provenienza del prodotto.  Affidarsi ad Alexa per una prenotazione ad esempio vorrà dire non sapere neanche l’intermediario utilizzato.

Nuovi format si affacciano nel mondo alberghiero, il mix di motivazioni di viaggio modifica l’accoglienza e gli hotel mischiano clientela in un pout pourri dai risultati eclatanti, vedasi The Student Hotel. Il lusso si rafforza con offerte sempre più personalizzate e ambienti destinati a creare destinazioni a se stanti.

In questo numero sui mestieri del lavoro vorremmo conoscere anche il tuo punto di vista sull’occupazione del tuo settore.

Purtroppo c’è un fattore culturale che lascia pensare che i mestieri alberghieri siano mestieri di basso profilo, quando invece è necessaria una preparazione tecnica notevole, per non parlare della conoscenza delle lingue che in alcuni ruoli è fondamentale.  

Questa percezione crea davvero grossi problemi sul recruiting e ci sembra che il generale imbarbarimento dei costumi si rifletta anche sui profili che si presentano alle selezioni, rendendo queste ricerche ardue e difficili. Avrete sicuramente sentito come questa estate gli operatori della riviera romagnola abbiano spesso faticato a trovare personale adeguato. Il sistema alberghiero italiano con hotel di piccole dimensioni non consente all’imprenditore di crearsi un squadra stabile, di conseguenza il servizio ne soffre e con esso la soddisfazione della clientela.

Per quanto riguarda le catene alberghiere più grandi, è necessario fare tanta ricerca diretta su alcune figure specifiche e per figure pivotali come il revenue manager che si occupa di fare le offerte tariffarie, le politiche di pricing, che monitora tutti gli andamenti sia sul sito che su tutte le piattaforme di prenotazione on line. È una figura strategica per gli alberghi, la cui professionalità non è data da una scuola specifica, va ricercata fra coloro che hanno studiato corsi universitari di statistica o economia e che coniugano una passione per il mondo alberghiero. Oggi lavorare in questo mondo vuol dire anche avere un bagaglio di soft skills molto importante che non si imparano purtroppo nelle nostre scuole ma solo con corsi di formazione o con l’esperienza sul campo.

Un altro tema che sentiamo in modo particolare è il ricambio generazionale: in Italia le strutture alberghiere più storiche sono spesso aziende a gestione familiare. Siamo ormai al termine di un ciclo in cui diventa importante stimolare la formazione e il mentoring delle nuove generazioni. Fra i progetti a cui teniamo per dare continuità al settore, in Best Western creiamo occasioni di formazione e soprattutto di aggiornamento per i figli degli albergatori fra i 18 e i 28 anni, mettendoli a confronto con i loro genitori e con le piattaforme più innovative. Molti di questi ragazzi (fra l’altro con una grandissima presenza femminile) anche alla terza o quarta generazione iniziano a farsi domande sul loro futuro e comprendono che, come sempre, per affrontare al meglio un lavoro bisogna avere una grande passione. Oggi si vince solo se si è eccellenti.