Premiare un nuovo modo di lavorare

Cosa fanno oggi le aziende che funzionano meglio, competono e vincono sui mercati globali?

Queste imprese, purtroppo poche in Italia, sono quelle che hanno avviato e spesso conquistato una vera innovazione organizzativa. Alla base ci sono le persone e il filo conduttore è il loro coinvolgimento, la loro capacità di lavorare in team all’interno di un sistema organizzativo snello che punta su innovazione, qualità e produttività.

L’indagine di ManagerItalia

Un dato di fatto che trova riscontro e promozione proprio nel management, come emerge da una recente indagine Manageritalia. Infatti, tra le azioni per migliorare la produttività, i dirigenti e quadri intervistati mettono ai primi posti: miglior organizzazione del lavoro (85%), capacità del management (79%), livello di engagement dei lavoratori (74%), formazione (67%), investimenti in nuove tecnologie (65%) e, sempre a livelli superiori al 50%, il livello di benessere dei lavoratori.

Allora perché nulla o molto poco cambia? In primo luogo perché la presenza di manager esterni alla famiglia dell’imprenditore e capaci è spesso inesistente o quasi nelle nostre imprese, soprattutto nelle Pmi. Mentre questo è indubbiamente un lavoro da manager, che devono volere, progettare, gestire e promuovere questa innovazione organizzativa.

Questo cambiamento epocale nella visione e organizzazione del lavoro è facile a dirsi, molto meno a farsi. Perché se è vero che ormai ci riempiamo la bocca e la giornata di concetti quali talento, merito, lavoro in team e via dicendo è altrettanto vero che spesso non li applichiamo o li applichiamo male.

Pensare che anche la politica e lo Stato sono arrivati a capire e premiare questo indispensabile salto culturale. Per favorire la produttività, nelle imprese hanno puntato su premi di produttività e welfare aziendale, quella parte di retribuzione non monetaria. Un vero salto culturale, visto che gli incentivi statali sotto forma di detassazione sono tesi a premiare i risultati e non a sostenere gli sforzi, puntano a determinare performance di qualità, efficienza e flessibilità, a introdurre un’innovazione partecipata e monitorata, detassano gli utili, ma non gli straordinari. Un processo che la stessa legge impone parte da una programmazione e misurazione dei risultati ottenuti.

Insomma, in tutto questo c’è tanta managerialità. Ma una managerialità nuova che vede i manager innovare prima di tutto il loro “senso” e ruolo, mettendo in campo una forte leadership nei processi di cambiamento e un forte impegno sia tecnico che etico. Questi sono i manager che ci servono per uscire dalla crisi.

Ma di quale talento stiamo parlando?

Veniamo allora ad alcuni aspetti chiave di questo cambiamento. Partiamo dal talento, di cui si parla tanto. Proprio per quanto abbiamo detto prima, il talento è una delle componenti indispensabili per arrivare a questo nuovo lavoro.

Ma di quale talento stiamo parlando? Del talento di chi ne ha di più, del campione, o del talento di tutti? Questo è il vero dilemma. In questo processo di cambiamento noi abbiamo bisogno di tutti, del talento di tutti. Quindi, il primo passo è quello di scoprire e mettere a fattor comune il talento o i talenti che tutti abbiamo in vari ambiti e a vari livelli. Certo, chi è più talentuoso in assoluto non deve essere appiattito, ma va messo in sinergia con gli altri, perché li trascini e insieme si ottenga un risultato superiore alla somme dei singoli talenti. Perché se non giochiamo in squadra andiamo poco lontano.

Questo è uno dei compiti più importanti e più difficili di chi deve guidare il cambiamento. Tanti hanno sino ad oggi vissuto il lavoro più come un dovere che come un piacere, hanno intrapreso percorsi professionali poco consoni al loro talento. Mentre oggi dobbiamo guardare tutti a questo e a come metterlo al servizio del proprio sviluppo professionale e delle performance aziendali. Se non lo facciamo in un momento di forte cambiamento come quello attuale, dove buona parte delle competenze che abbiamo diventano obsolete in pochi mesi o anni, non lo faremo mai più e rimarremo intrappolati in quel meccanismo infernale che vede il lavoro come dovere e non anche come piacere e realizzazione.

Come si premia il talento?

In logica sequenza viene il merito e la possibilità di premiarlo. Quindi la retribuzione variabile, quella legata ai risultati. Ma a quali risultati? Quelli che sono espressione degli obiettivi dell’azienda e a cascata dei singoli team. Certo, deve esserci spazio anche per gli obiettivi individuali e quindi per il premio alla persona. Ma questo deve essere solo una componente, e minoritaria, del premio globale che ognuno di noi può ricevere e in ogni caso deve essere collegato alla nostra capacità di giocare in squadra, di fare squadra.

Visto che noi in Italia su questo fronte stiamo di fatto cominciando ora, vediamo di non ricadere in errori che hanno fatto scuola e che oggi ancor più sarebbero deleteri. Chi non ricorda negli anni ’80 casi quali come quelli dei premi garantiti ai buyer della moderna distribuzione sulla base degli sconti ottenuti, che hanno portato spesso a ritrovarsi sugli scaffali prodotti che non si vendevano in assoluto o in quella quantità? Quel modello, poi risolto con la nascita del category manager, che era responsabile anche delle vendite finali, portava a un vantaggio per il singolo e a uno svantaggio, una perdita secca, per l’azienda.

Questo oggi non possiamo più permettercelo perché sarebbe deleterio per l’azienda dal punto di vista economico e organizzativo, e sarebbe la negazione del lavoro di squadra e di una più diffusa responsabilità e delega per il raggiungimento degli obiettivi aziendali.

Ecco perché anche nella strutturazione dei piani di incentivazione dobbiamo guardare all’insieme, considerare il risultato dell’azienda, quelle delle singole divisioni e team e solo per ultimo, con un peso mai superiore al 50%, quello del singolo. Singolo che nelle aziende più virtuose e intelligenti avrà parte del suo premio individuale determinato anche dalla capacità di fare squadra.

È così che oggi dobbiamo giocare nel mercato globale, prima lo capiamo e lo agiamo e meglio è per tutti.