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Nel lavoro vince chi sfugge

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Psicologo e attore, Master in Alternative Dispute Resolution. Nel 1997 ha tenuto il primo spettacolo di Teatro d’impresa in Italia. Ha lavorato sulla gestione dei conflitti in diversi paesi tra cui Austria, Bosnia, Brasile, Ungheria, Vietnam, Iraq e Angola.
Dal 1979 formatore su tematiche legate alla comunicazione interpersonale, la motivazione e la gestione delle crisi e dei conflitti. Ha affiancato dirigenti ed uomini politici sulle tematiche legate alla comunicazione in pubblico. E' presidente di Spell.
Docente a contratto per dieci anni all'Università di Ferrara dove ha avuto anche la responsabilità scientifica del “Master sulla Gestione delle crisi e dei conflitti”.

Paolo Vergnani

Psicologo e attore, Master in Alternative Dispute Resolution. Nel 1997 ha tenuto il primo spettacolo di Teatro d’impresa in Italia. Ha lavorato sulla gestione dei conflitti in diversi paesi tra cui Austria, Bosnia, Brasile, Ungheria, Vietnam, Iraq e Angola. Dal 1979 formatore su tematiche legate alla comunicazione interpersonale, la motivazione e la gestione delle crisi e dei conflitti. Ha affiancato dirigenti ed uomini politici sulle tematiche legate alla comunicazione in pubblico. E&#8217; presidente di Spell. Docente a contratto per dieci anni all&#8217;Università di Ferrara dove ha avuto anche la responsabilità scientifica del “Master sulla Gestione delle crisi e dei conflitti”.

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Numero 54 - I padri

All’età di 20 anni ho orgogliosamente pagato allo Stato le mie prime tasse da reddito di lavoro.
Era il 1961 e lavoravo come redattore al giornale interno della Stanic Industria Petrolifera.
Oggi &#8211; 56 anni dopo quella prima espressione di cittadinanza in omaggio al principio di ‘no representation without taxation’ &#8211;  continuo a farlo anno dopo anno, perfettamente consapevole di essere strafortunato.
Questo per dire che il  mio rapporto con il lavoro è sempre stato intenso, appassionato e allineato allo spirito di cittadinanza, ereditato soprattutto da una madre ribelle irlandese.
E già che tiro subito in ballo mia madre, da anziano maschilista e pur sforzandomi di non esagerare, non posso negare di avere scelto due aree di impegno professionale (il governo della comunicazione delle organizzazioni e il suo insegnamento come materia di studio universitario) in cui la componente femminile è sempre stata &#8211; è vero &#8211; numericamente prevalente. Non però di peso e neppure di rilevanza.
Mi consolo, ma so di prendermi in giro, dicendomi che sono le organizzazioni (private, pubbliche e sociali) ad essere popolate da maschilisti come e peggiori di me, anche quando di sesso femminile.
Nei decenni trascorsi su entrambi i lati dell’oceano in cui ho scelto di vivere e operare (New York e Milano-Roma), ho sempre pensato che il ‘tetto di vetro’ fosse, sì, un dato oggettivo ma che, inevitabilmente, si sarebbe frantumato. Non è ancora successo, in nessuna delle due sponde dell’oceano e in nessuna delle due professioni. Tant’è.
Quello di maschio ‘benignamente’ padrone attento a non esagerare con l’ipocrisia, attento però anche alla situazionalità e consapevole del dubbio sempre necessario per essere sereno senza fastidiosi sensi di colpa, è sempre stato il mio ‘modello-a-tendere’.
Potrebbe anche essere però che le mie diverse donne, di vita o di professione, me lo abbiano sempre lasciato credere. Chissà? Ma non mi tormenterò nel dubbio.
Dove però ‘casca l’asino’ è in quei sempre più rari momenti della verità, quelli in cui sei solo allo specchio, in cui nessuno ti guarda e non devi preoccuparti della tua ‘reputazione’ &#8211; intesa come quel che gli altri dicono di te agli altri quando tu non ci sei, classica malattia professionale in progressiva espansione nel mio settore &#8211; e ti trovi invece costretto a decidere da solo, ben oltre il dilemma bon-a-tout-faire del buonismo o cattivismo, indipendentemente dalle aspettative altrui o dai commenti dei social: l’autentica peste contemporanea dalla quale nessuno oggi è esente.
Per mia esperienza penso di poter dire che questo ‘momento della verità’ avviene più spesso quando hai l’impressione che i figli o i nipoti (non sono proprio la stessa cosa e in qualche modo mi sento più fragile con i secondi) si aspettino qualcosa da te, più di quanto non succeda con i clienti, gli studenti o le donne che frequenti.
<h1>Aree di crisi</h1>
Provo a spiegarmi:
Per me oggi vi sono almeno tre questioni centrali e globali del nostro tempo che investono ciascuno di noi e ci obbligano ad agire, comunque la si pensi, quando siamo davanti allo specchio senza difesa e senza paracadute.
Sono quelle del lavoro, della disuguaglianza e del governo dei flussi migratori.
Per ognuna di queste, negli ultimi tempi, si sono scatenate discussioni, polemiche, schieramenti (e fin qui niente di male o comunque di irreparabile) ma anche guerre, massacri, violenze per lo più con vittime innocenti e, quando anche sono colpevoli, spesso più strumenti di manipolazioni comunicative che non di obblighi forzati.
In una società che nel suo insieme, e non solo in Occidente, preferisce forse consegnarsi al governo degli algoritmi e dell’intelligenza artificiale nella non infondata speranza che i nostri destini umani, come è stato dimostrato anche dal patto di Parigi delle Nazioni Unite e dal dietrofront USA sul cambiamento climatico, sarebbero altrimenti assai più nefasti per la sopravvivenza del pianeta e dei suoi abitanti, anche e non solo umani.
E queste tre questioni, diverse l’una dall’altra ma strettamente connesse, rappresentano le tre aree di crisi che abbiamo oggi di fronte io, i miei nipoti e i miei figli.
Il più grande dei miei nipoti ha compiuto 21 anni e la più piccola 4.
<h1>Allo specchio</h1>
Eccomi dunque davanti allo specchio:
<ul>
<li>rispetto al lavoro, anche i nipoti &#8211; come lo fui io e poi i loro genitori &#8211; seguono strade di successo e, rispetto alla grande maggioranza dei loro coetanei, sono a dir poco privilegiati. Di certo hanno avuto, e sicuramente avranno, parecchie più difficoltà di quante non ne abbia avute io, indipendentemente dalle future sorti di Singularity (sempre più simile a Scientology). Ma è pur certo che, per lavorare, i miei nipoti dovranno imparare a programmare oltre che a parlare, scrivere e fare di conto.</li>
</ul>
Ricordo che diversi anni fa una delle mie migliori studentesse americane, oggi responsabile di una importante associazione di imprese e fondazioni filantropiche, mi diede da leggere il manoscritto originale di Program or be Programmed e poi mi portò anche a conoscere il giovane autore Douglas Rushkoff, intorno a birra e hamburger. Un momento rilevante, non tanto per il simpatico l’autore, ma per l’intensità della sua ossessione.
Oggi, molti anni dopo, leggo sulla migliore letteratura manageriale che la caratteristica prevalente di una digital mindset (dai, facciamoci del male, diciamolo in inglese) è l’abilità programmatori, assolutamente indispensabile per iniziare a comprendere lo scenario circostante.
Non sono in grado e mi mancano le conoscenze per sapere se davvero Singularity finirà per produrre una rimozione e sostituzione massiccia di posti di lavoro, ma quello che so è che molte di quelle sostituzioni riguarderanno non soltanto funzioni hard (come avvenne all’epoca dei luddisti contrari alla rivoluzione industriale) ma anche tante di quelle soft.
Alcuni amici sostengono convinti che, per esempio, la selezione del personale, l’adozione e l’applicazione dei sistemi premianti, le ricerche di opinione e di mercato, la comunicazione e la pianificazione pubblicitaria, nonché la scrittura di articoli e libri o l’insegnamento, insomma tutte le competenze soft potranno essere sostituite, e con risultati assai più efficaci, da applicazioni di Intelligenza Artificiale. Non stento a crederlo e mi pare verosimile.
L’altro giorno una giovane diciassettenne mi chiede ‘Cosa mi consiglia per l’Università&#8217;? Ma tu, cosa vorresti fare da grande? Le chiedo io. Domanda cretina, lo so. Risposta: &#8216;Il tuo lavoro mi piace da matti&#8217;. &#8216;E perché?&#8217; &#8216;Perché fai cose, vedi gente&#8217;. Povero Moretti. Dovrei dunque dirle: &#8216;Impara a programmare domande e risposte meno banali&#8217;. Mah.
Il momento della verità è che mentre due giovani su tre non trovano, non cercano o hanno rinunciato a cercare lavoro, due ultracinquantenni su cinque perdono o sanno che lo stanno per perdere. Fa male.
Insomma cosa avevano in mente i Costituenti quando settant’anni fa scrissero all’articolo 1: L&#8217;Italia è una Repubblica fondata sul lavoro? In che senso?
Certo, se avessero scritto sui lavoratori, i cattolici non lo avrebbero votato perché troppo vicino alle repubbliche filosovietiche, come abbiamo appreso pochi giorni fa a Milano da Cassese e Colarizi a Palazzo Marino dove Laterza ha tenuto la prima delle Lezioni di Storia dedicate al settantesimo della Costituzione.
L’unica cosa certa che mi sento di affermare è il dubbio. Non so e non saprei cosa dire e cosa consigliare. Forse è meglio che decidiate da soli. In fondo 56 anni fa, feci anch’io così. I miei non si intromisero mai.
<ul>
<li> rispetto alla disuguaglianza, il contributo migliore che i miei nipoti potranno dare credo potrà essere nell’assumere impegno, coinvolgimento e partecipazione in autoespressioni di cittadinanza sia in Italia che fuori, con le rispettive competenze e conoscenze così come con le proprie poche o tante risorse materiali, a sostegno e supporto di coloro che si impegnano per promuovere e conquistare la creazione e diffusione di modalità di vita meno orrendamente frastagliate dalla disuguaglianza.</li>
</ul>
Intendiamoci, sono molte le organizzazioni e le istituzioni che oggi operano in questo settore (private, pubbliche e sociali) e che si propongono di ricavare benefici anche economici per i propri addetti. Quindi non parlo soltanto di attività di puro volontariato. Ma bisogna pur saper distinguere, come anche nei lavori più tradizionali, tra il padrone serio e il bandito. E siamo in un ambito dove i soldi pubblici sono una parte importante (ma perché in altri settori non è così?) e il rischio di sbagliare è alto.
Peraltro è importante anche ricordare che oggi, assai più di ieri, si può saltare da un impegno all’altro e la ‘tenuta per la tenuta’ non è più di per sé un valore come lo era una volta.
Detto questo, non so immaginare come potrà essere una società &#8211; quella in cui invecchieranno verosimilmente i miei nipoti &#8211; dove lo scontro fra chi ha sempre di più e chi ha sempre di meno, assomiglierà sempre di più a un conflitto armato sia tradizionale che digitale se non si riesce a trovare qualche leva di equilibrio (forse Singularity?).
La recente crisi della globalizzazione, il ritorno catastrofico dello Stato Nazione, la crisi dell’Europa e le ammalianti sirene della Città-Stato, non credo possano utilmente supplire alla crescente e sempre più palese urgenza di regole del gioco globali nella produzione e ripartizione delle risorse economiche, culturali, finanziarie, agricole, industriali (sempre che questi termini abbiano ancora senso).
Il valore del multiculturalismo, ormai considerato dai più una bestemmia, non trova più cantori né fra le OTT (quelli che chiamo i Robber Barons del XXI secolo) che sulla globalizzazione hanno costruito le loro immense fortune, né fra le imprese multinazionali finanziarie e industriali che sulla connettività hanno consolidato imperi, né fra i comunicatori che comunque sono sempre consapevolmente stati al soldo dei primi due e oggi si trovano ad esaltare il localismo; del resto, alla fine, neppure le Nazioni Unite riescono più a suscitare meritevoli visioni e idee di uguaglianza. Ricordo, come esempio di visione lungimirante, quell’illuminato direttore generale indiano delle Nazioni Unite, l&#8217;indiano Shashi Taroor, oggi tornato alla politica del suo Paese, che concepì e produsse le prime edizioni di un ciclo di lezioni per i dirigenti che prendeva il toro per le corna, dal titolo ‘unlearning intolerance’. Tutto un programma. Quel livello di visione non mi pare ci sia più.
<ul>
<li>Infine, rispetto al governo dei flussi migratori che è l&#8217;ovvia conseguenza degli altri due temi fin qui descritti, penso che &#8211; davanti allo specchio e diversamente dalla nostra radicata cultura autoriferita e fondata su valori strutturalmente occidentali &#8211; i miei nipoti dovranno essere capaci nel loro cammino di riconoscere, rispettare, condividere e convivere con le differenti identità e i valori di ciascun ‘diverso’.</li>
</ul>
Ricordo il grande sociologo britannico, oggi Lord Anthony Giddens, che già nel lontano 2004 a Madrid mi argomentava come la globalizzazione avesse avuto il grande, incommensurabile merito di aver fatto scoprire all’Occidente il valore della diversità.  Non ci avevo mai pensato, ma neppure sapevo dell’esistenza dei Maori e dei Papua o di tante altre cose del mondo. Certo banale, ma non per me solo 13 anni fa.
Già, ma per noi Italiani un immigrato è, sì, diverso da noi bianchi, ma è uguale all’altro immigrato (e a tutti gli altri) indipendentemente dai valori, dalle competenze, dall’origine, dalla religione, dalla cultura e dall’esperienza che ciascuno porta con sé.
Non riesco ad immaginare un così colossale e inutile spreco di valore, di risorse, di opportunità che poi oggi è anche fonte di discriminazione, violenza, povertà e fame. Siamo un Paese che muore e si spopola, e abbiamo bisogno disperato di idee, valori, principi, mestieri, braccia, abilità e competenze. Macché.
E’ come se i nostri nonni e bisnonni fossero ancora oggi lì, a Ellis Island, che era comunque assai più accogliente, un secolo fa, dei nostri campi profughi o, peggio che mai, di quelli libici dove li abbiamo rispediti a spese nostre, in una operazione di ‘pulizia etnica’ di altra natura, pur di non vederli.
Davanti allo specchio, e temendo di ascoltare le fesserie verosimilmente circolanti fra i nipoti, mi sono ripromesso di non affrontare questo tema se non lo facevano loro per primi. Con mia sorpresa lo hanno fatto loro con me l’altra sera durante una cena e sono rimasto sorpreso dalla qualità, profondità e intelligenza delle loro osservazioni.
Prima che questo Paese, cui pur sempre mi sento legato, si spopoli del tutto e venga trascinato alla dissoluzione da frane, alluvioni, terremoti anche indotti dalla incuria della mia generazione e di quelle che mi hanno seguito, spero proprio che la palla tocchi presto ai miei nipoti. E chiudo con un ‘ottimismo della volontà’; come altro definirlo, del resto?
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(Photo credits: Sopa Design Studio)

Specchio delle mie brame

In principio erano i Lumière, i due fratelli-imprenditori che il 28 dicembre 1985 diedero convenzionalmente inizio alla storia e all’industria del cinema con la primissima proiezione pubblica, rigorosamente riservata a un pubblico pagante, al Cinématographe Lumière di Parigi. <a href="http://www.mymovies.it/dizionario/recensione.asp?id=26870" target="_blank" rel="noopener">L&#8217;uscita dalle officine Lumière</a> (La Sortie de l&#8217;usine Lumière, L. Lumière, 1895) è il primo film a venire visto da un pubblico. Inquadratura fissa e frontale, il cancello di ferro della Societé anonyme des Plaques et Papiers Photographiques A. Lumière et se Filles a Montplasir, un sobborgo industriale di Lyon. È l’ora dell’intervallo; impiegati e operai sfilano disinvolti di fronte alla cinepresa, disposta a una decina di metri di distanza. Durata: meno di un minuto. Ma in quei 45 secondi animati, per la prima volta, un pubblico di spettatori può metaforicamente entrare nella vita di qualcun altro. E i Lumière non diventano solo i Padri simbolici della storia del cinema, ma anche del Cinema del reale, come viene definito il genere documentaristico dagli addetti ai lavori.
Il passo dai Lumière alla produzione di massa è breve. Georges Méliès si specializza per primo nel &#8220;film a trucchi&#8221; e inventa i primissimi effetti speciali; Filoteo Alberini gira <a href="http://www.mymovies.it/dizionario/recensione.asp?id=46288" target="_blank" rel="noopener">La presa di Roma</a> (id., F. Alberini, 1905), il primo film italiano a soggetto (tra il 1908 e il 1914 l’Italia è un polo produttivo importantissimo) e nel 1906 nascono in Francia le prime serie comiche, interpretate da attori del calibro di André Deed e Max Linder. Nascono, col cinema, i Padri del cinema. E dato che, sin dapprincipio la Settima Arte non è solo cultura e intrattenimento ma anche produzione industriale, nascono per estensione anche i primi Padri del cinema inteso come lavoro.

Secondo il critico cinematografico statunitense Noël Burch, il cinema delle origini costituisce un sistema, tutto sommato stabile, ma per molti versi estraneo al cinema che seguirà. E così, quello che viene convenzionalmente definito «Modo di Rappresentazione Primitivo» — la cinepresa fissa, l’illuminazione uniforme e l’inquadratura prevalentemente frontale — lascia il posto al «Modo di Rappresentazione Istituzionale», che darà vita da un lato al sistema delle «attrazioni mostrative», che attrae il pubblico “facendo vedere”, e dall&#8217;altro al sistema delle «attrazioni narrative», in cui il racconto diventa l’elemento portante. E, se Edwin S. Porter della Scuola di Brighton mostra per primo un gentleman inglese visibilmente seccato che, avvicinandosi minacciosamente alla cinepresa, inghiottisce apparecchio e operatore (<a href="http://www.mymovies.it/dizionario/recensione.asp?id=67880" target="_blank" rel="noopener">The Big Swallow</a>, E.S. Porter, 1901), David Wark Griffith studia i raccordi di montaggio e le risorse drammatiche della profondità di campo, codificando per primo una vera e propria sintassi della continuità. Griffith è considerato il Padre del montaggio alternato e il suo <a href="http://www.mymovies.it/film/1915/nascitadiunanazione/" target="_blank" rel="noopener">Nascita di una nazione</a> (The Birth of a Nation, D.W. Griffith, 1915), benché smaccatamente tacciabile di razzismo, è la prima opera cinematografica pienamente narrativa in cui, attraverso la sintassi messa a punto, il rapporto tra storia e immagini propende nettamente per la prima.

La storia del cinema, dunque, è una storia fatta e fitta di Padri. Fritz Lang è fra i Padri dell’Espressionismo tedesco — quello di <a href="http://www.mymovies.it/film/1927/metropolis/" target="_blank" rel="noopener">Metropolis</a>, tanto per intenderci —; Howard Hawks ed Ernst Lubitsch padroneggiano e portano al successo la sophisticated comedy, palesemente ispirata alla commedia attica e shakespeariana, sfidando in molti casi le rigide regole imposte dallo studio system. E poi c’è Orson Welles, Padre e autore di <a href="http://www.mymovies.it/film/1941/quartopotere/" target="_blank" rel="noopener">Quarto Potere</a> (Citizen Kane, O. Welles, 1941), sua opera prima. Dal piano-sequenza alla profondità di campo, a un sistema complessissimo di rimandi, metafore, interrelazioni: Quarto Potere è il film che forse, più di tutti, sarà destinato a influenzare la storia del cinema e che, per la complessità semantica e testuale, sarà definito da Jorge Luis Borges «un labirinto senza centro», in cui il personaggio di Charles Foster Kane è «un simulacro, un caos di appartenenze».

Anche il cinema italiano ha i suoi Padri, tant’è che, per fare un esempio, oggi la critica non parla più di Neorealismo ma di Neorealismi: la coppia Cesare Zavattini &#8211; Vittorio De Sica con la tecnica del pedinamento e la valorizzazione del gesto minimo, Roberto Rossellini con l’idea di storia collettiva come somma di piccoli fatti; Luchino Visconti con il ricorso a fonti letterarie colte — I Malavoglia verghiani su tutti —, in apparente contrapposizione con l’estetica neorealista del tempo, e Giuseppe De Santis, che anticipa anche il Neorealismo rosa, con la sensibilità nei confronti dei gusti del pubblico e la commistione fra cultura alta e popolare.

Mentre oltralpe, un manipolo di jeuns turcs (François Truffaut, Jean-Luc Godard, Alain Resnais, Claude Chabrol ed Éric Rohmer, per citarne alcuni) raccoglierà l’eredità dei Padri neorealisti italiani (Rossellini su tutti), per dare vita a un movimento capace di catturare &#8220;lo splendore del vero”: gli autori della Nouvelle Vague francese abbandonano i teatri di posa a favore degli ambienti naturali, si servono di piccole troupes con apparecchiature ridotte, girano in bianco e nero e senza attori di fama. Soprattutto, prendono spunto dalle avanguardie degli anni Venti e dai Padri del cinema del passato — da Alfred Hitchcock, a sua volta Padre della suspense a Nicholas Ray, che per primo ha portato sul grande schermo la fragilità maschile —, per restituire un cinema profondamente autoriale e aperto alla sperimentazione. Resnais mette in scena la memoria e realizza montaggi elaborati che portano all’astrazione, mentre Godard dà vita alla «sequenza potenziale», che disloca tempo e spazio in una serie di possibilità che si mescolano e si intrecciano fra loro. Dirà Claude Chabrol nel 2002: «La Nouvelle Vague non si può proprio definire. Era una sorta di contenitore, dove dentro ci stava tutto».

Il Free Cinema nel Regno Unito, il Neuer Deutscher Film in Germania, la New Hollywood negli Stati Uniti e il Cinema Nôvo in Brasile, con i loro Padri, raccolgono anch’essi la sfida e, con le loro opere, mettono definitivamente in discussione le forme discorsive, le strutture narrative e le funzionalità ideologiche dell’opera filmica. In una parola, il cinema stesso.
<a href="https://www.youtube.com/watch?v=UfIeTvkfAnU">https://www.youtube.com/watch?v=UfIeTvkfAnU</a>
Oggi, il cinema contemporaneo, con i suoi Padri, non smette di sorprenderci. David Lynch, con il suo stile sperimentale e anti-realistico, continua a creare universi inquietanti, a metà strada fra realtà e fantasia, sonno e veglia. E la sua opera televisiva più famosa, <a href="http://www.mymovies.it/film/2017/twinpeaks/" target="_blank" rel="noopener">Twin Peaks</a>, capovolge oggi, come venticinque fa, gli stilemi del genere seriale. Quentin Tarantino continua a riscrivere il cinema contemporaneo attraverso il ricorso all’ironia, al pastiche e all’utilizzo, mutuato da papà-Godard, di materiali oggettuali per registrare l’esistente e coglierne la complessità. Mentre Lars Von Trier, dopo l’esperienza con il movimento Dogma 95, si lancia verso il cinema del futuro, ibridando la pellicola con tecnologie video, senza però dimenticare l’eredità culturale dei Padri del cinema del Novecento. Pedro Almodóvar reinterpreta l’Impressionismo in chiave hitchockiana, Emir Kusturica crea opere fatte di farsa e tragedia, slapstick comedy e racconto storico e Wes Anderson riprende la lezione di papà-Kubrick per dare vita a un cinema in cui la messa in scena, con le sue simmetrie, fa da protagonista.
https://www.youtube.com/watch?v=2SjZFB-3BFs
Ma invece chi sono i Padri dei Padri del cinema? Cresciuto a pane, Neorealismo e Nouvelle Vague, Martin Scorsese consiglia al pubblico ben trentanove film da non perdere, fra cui <a href="http://www.mymovies.it/dizionario/recensione.asp?id=20598" target="_blank" rel="noopener">La regola del gioco</a> (La Règle du jeu, J. Renoir, 1939), <a href="http://www.mymovies.it/film/1922/nosferatuilvampiro/" target="_blank" rel="noopener">Nosferatu</a> (Nosferatu, eine Symphonie des Grauens, F. W. Murnau, 1922) e I<a href="http://www.mymovies.it/film/1953/iraccontidellalunapallidadagosto/" target="_blank" rel="noopener"> racconti della luna pallida d’agosto</a> (Ugetsu monogatari, 雨月物語, K. Mizoguchi,1953). Nella top-ten di Woody Allen ci sono <a href="http://www.mymovies.it/film/1959/iquattrocentocolpi/" target="_blank" rel="noopener">I 400 colpi</a> (Les Quatre Cents Coups, F. Truffaut, 1959), <a href="http://www.mymovies.it/film/1963/8/" target="_blank" rel="noopener"> 8½</a> (id., F. Fellini, 1963) e <a href="http://www.mymovies.it/dizionario/recensione.asp?id=8828" target="_blank" rel="noopener">Il fascino discreto della borghesia</a> (Le charme discret de la bourgeoisie, L. Buñuel, 1972), mentre Spike Lee ha pubblicato un elenco, con i titoli dei film che consiglia ai suoi studenti nei corsi che tiene alla New York University: da <a href="http://www.mymovies.it/film/1992/ilcattivotenente/" target="_blank" rel="noopener">Il cattivo tenente</a> (Bad Lieutenant, A. Ferrara, 1992) al “film sul film” <a href="http://www.mymovies.it/film/1954/lafinestrasulcortile/" target="_blank" rel="noopener">La finestra sul cortile</a> (Rear Window, A. Hitchcock, 1954). Fra gli italiani, non mancano <a href="http://www.mymovies.it/film/1948/ladridibiciclette/" target="_blank" rel="noopener">Ladri di biciclette</a> (id., V. De Sica, 1948) e <a href="http://www.mymovies.it/film/1946/paisa/" target="_blank" rel="noopener">Paisà</a> (id., R. Rossellini, 1945).
E adesso, buona visione.

Spoiler &#8211; &#8220;I padri del lavoro&#8221; nel prossimo Senza Filtro

Finalmente mi trovo a scrivere di un argomento su cui sono davvero esperto.
Esperto è poco, sui sensi di colpa per un uomo e un padre che lavora sono un Guru, uno Yoda, un Gran Jerofante quindi mi sentirei in colpa se non condividessi almeno una parte del mio sapere che, per una volta, non è teorico ma soprattutto esperienziale.
Proprio grazie all’esperienza sono in grado di proporre una classificazione dei sensi di colpa che esula dalla letteratura ortodossa.
<h1>La scala dei sensi di colpa</h1>
Cominciamo dal senso di colpa semplice.
Ho ancora davanti la reazione delle mie figlie quando preparavo le valigie per andare a lavorare, come sempre due stili completamente diversi: l’una strepitava e piangeva in modo plateale, l’altra si rifugiava in un altrettanto straziante riserbo, fingendo di non vedermi ed evitando di salutarmi quando uscivo.
Il senso di colpa lo avvertivo prima di partire e naturalmente restava con me per tutto il viaggio con momenti parossistici come le cene al ristorante da solo, visualizzando le mie figlie congelate in quel momento di sofferenza (quando probabilmente stavano facendo altro) e chiedendomi che senso avesse tutto ciò.
L’episodio permette di mettere a fuoco una prima causa di senso di colpa: essere ragione della sofferenza di un’altra persona; in questo caso aggravata dal fatto che le persone in questione erano le mie figlie, che erano vicine, amate, e che avvertivo nei loro confronti un assoluto senso di responsabilità.
Fin qui uno potrebbe pure organizzarsi, in fondo questa è una delle funzioni del senso di colpa: aiutarci a prevenire la colpa anticipandone la percezione. Per cui sarebbe bastato pianificare diversamente, lavorare un po’ meno e trovare più tempo da trascorrere con loro.
Ed è qui che arriva il senso di colpa complesso.
Poiché all’epoca non è che si guadagnasse tanto e c’era il mutuo da pagare e due figlie costano come una fuoriserie e le tasse e… A proposito, sia chiaro che sto ipersemplificando e, soprattutto, circoscrivendo gli ambiti del senso di colpa alla dimensione figlie/lavoro; ma, come è facile immaginare, esistevano ulteriori incroci che coinvolgevano altre figure e altre dimensioni. Insomma, ecco che si viene a creare un simpatico intreccio per cui al senso di colpa per creazione di sofferenza se ne aggiunge un altro legato al non guadagnare abbastanza.
In questo caso il senso di colpa ha un’origine diversa, più legata al non riuscire a raggiungere una mia immagine ideale, almeno in termini professionali.
Il problema è che i due sensi di colpa si incastravano perfettamente, ovvero nel momento in cui ne affrontavi uno (lavora meno) finivi per amplificare le cause dell’altro (guadagni meno).
Però le difficoltà aguzzano l’ingegno, per cui uno decide di affrontare il problema alla radice, ad esempio trovando un lavoro più remunerativo. In effetti era possibile, certo sarebbe servita un’ulteriore specializzazione. Ed ecco che la tentata soluzione finisce per radicalizzare il problema perché la specializzazione costa denaro ed inoltre studiare porta via altro tempo alle figlie.
Questo è uno dei rischi dei sensi di colpa complessi: il senso di impotenza, di indecidibilità che porta inevitabilmente alla paralisi o al disinvestimento totale.
Peraltro fu proprio nel periodo della specializzazione che misi a fuoco la terza e più raffinata forma di senso di colpa ovvero il metasenso di colpa.
Fu durante un momento di introspezione collettiva alla scuola di specializzazione, in cui stavo parlando dei miei crucci e dei miei sensi di colpa, che mi fu detto: ti rendi conto che con tutti questi sensi di colpa finisci per non pensare mai a te? In effetti c’era del vero, ormai erano anni che non mi concedevo tempo per me: lo sport, lo svago, lo stesso dormire, tutto era diventato secondario, l’unico lusso era la possibilità di leggere durante i viaggi ma finiva che (sentendomi in colpa) leggevo solo testi di lavoro o comunque di studio.
Così cominciai a sentirmi in colpa perché mi sentivo in colpa.
<h2>Incolpando si impara</h2>
Che cosa ho imparato da questo periodo?
Intanto che il senso di colpa ha almeno una doppia origine: da un lato la percezione di essere fonte di sofferenza per figure significative, dall’altro la mancata adesione a un modello ideale.
In più che il senso di colpa, oltre ad essere un fardello piuttosto pesante, ha comunque alcune funzioni essenziali.
<ol>
<li>La prima è quella di creare un sistema di allerta permanente, che indirizza l’attenzione anche verso gli altri e finisce per arginare la ricerca esclusiva del proprio piacere portando a superare la naturale tendenza all’egoismo.</li>
</ol>
Diverse zone del Sudamerica ospitano drappelli di padri e professionisti &#8211; evidentemente piuttosto abili nella gestione del proprio senso di colpa &#8211; che, quando la pressione è diventata eccessiva, hanno reagito in esclusiva autoprotezione salutando tutto e tutti.
D’altro canto il lasciarsi sopraffare dai sensi di colpa porta all’abnegazione, che non è una cosa bellissimaa; anzi, come ricorda Shaw, “L&#8217;abnegazione non è una virtù: è soltanto l&#8217;effetto della prudenza sulla furfanteria”.
Un’altra funzione del senso di colpa è quella di aiutare a vincere la pigrizia.
Questo aspetto si intreccia ovviamente con l’immagine ideale, in parte propria ed in parte assorbita dal contesto sociale e culturale. Il fare confronti è il modo principale con cui otteniamo informazioni su di noi, solo che qui il confronto non è con un’altra persona, situazione che potrebbe far scaturire emulazione o al limite invidia, ma con un modello ideale frutto in buona parte di prescrizioni.
In compenso il cercare di evitare il senso di colpa, perché non si aderisce alla propria immagine ideale, può rivelarsi una buona molla motivazionale.
In fondo è una variante del tema del Locus of Control: vero che da un lato un eccesso di Locus of Control interno porta al delirio di onnipotenza e all’essere sopraffatto dai sensi di colpa, ma dall’altro ti porta a fare cose, piuttosto che lamentarsi vanamente per un mondo ingiusto ed imperfetto. Praticamente il senso di colpa può rappresentare il braccio armato del senso di responsabilità e perfino dell’ambizione e della spinta a migliorarsi.
Infine, l’ultima lezione riguarda l’unico modo che ho scoperto per evitare di lasciarsi sopraffare dal senso di colpa. Perdonarsi. Anche di avere sensi di colpa.

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Incolpando si impara

Finalmente mi trovo a scrivere di un argomento su cui sono davvero esperto. Esperto è poco, sui sensi di colpa per un uomo e un padre che lavora sono un Guru, uno Yoda, un Gran Jerofante quindi mi sentirei in colpa se non condividessi almeno una parte del mio sapere che, per una volta, non [&hellip;]

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Numero 47 - Previsione dei tempi

Un futuro prevedibile non lo vorrebbe nessuno, nemmeno chi sostiene il contrario. Tra le poche, pochissime, zone franche che ci restano da tutelare c’è proprio lei, l’incertezza. Senza saremmo orfani di padre e di madre, ci mancherebbero ragione e sentimento e vivremmo con l’illusione di non avere limiti. Sarebbe una vita d’inferno.
Non suoni irriverente verso la purezza classica ma, con le dovute differenze, gli oracoli di una volta sono gli algoritmi di oggi. Ogni tanto, dopo millenni, riemergono ancora pezzi di tempi o luoghi sacri che evidentemente hanno ancora qualcosa da dire sennò non si farebbero trovare. E’ della scorsa estate il ritrovamento di un pozzo risalente a 1800 anni fa nella necropoli di Kerameikos, sede del più antico tempio dell’oracolo di Apollo nel cuore di Atene. Tutti pensano a Delfi come l’oracolo per eccellenza ma il primo edificio dedicato al Dio del sole e di tutte le arti si trovava nella capitale ed è lì che l’Istituto tedesco di Archeologia aveva da tempo concentrato le sue ricerche. C’è però un aspetto non irrilevante che rendeva unico quello di Delfi: solo lì, il verdetto arrivava tramite la parola; era la Pizia, sacerdotessa di Apollo, che seduta sopra un tripode dava i responsi dal centro del santuario dopo essere andata in trance respirando il vapore che veniva fuori da una fessura della terra. Quanta poesia nella divinazione, gli algoritmi se la sognano.
Alla tecnologia non è chiesto di prevedere o di consigliarci con giudizio sul futuro: lei semplicemente anticipa, anche quando nessuno glielo chiede in modo esplicito. La modernità ha questo di fastidioso, si apposta tra noi e la vita con la presunzione di addolcire la pillola e, per farlo, ci osserva, ci studia, ci tira giù dal trono della libertà con la scusa di chiederci soltanto l’ora.
Kevin Mitnick, detto Condor, è un programmatore e ingegnere sociale statunitense considerato l&#8217;hacker più ricercato di tutti i tempi. Più volte in carcere per aver violato i sistemi di sicurezza informatici di molte aziende &#8211; tra cui Nokia, Fujitsu, Motorola, Sun e Apple &#8211; e dello stesso governo americano, il suo stile era quello di usare schemi sofisticati di social engineering grazie ai quali riusciva ad ottenere codici e password direttamente dagli interessati per accedere ai terminali riservati. L&#8217;hacking gli deve molto, impossibile negarlo. Ricercato per oltre 14 anni, la caccia all&#8217;uomo scatenata dall&#8217;FBI produsse il suo arresto nel 1995 e, facendo leva su una sorta di patteggiamento, scontò solo cinque anni di pena prima di essere rilasciato sulla parola nel 2000 con l&#8217;obbligo di non usare più un computer fino al 2003. Rendersi invisibile era la sua peculiarità &#8211; il suo libro The art of invisibility resta un punto di riferimento &#8211; e, in gergo, venne coniato per lui il termine IP spoofing a indicare la capacità di rendere irrintracciabile il terminale da cui operava. Oggi fa l&#8217;amministratore delegato di una società di sicurezza informatica e chissà quanto mercato riesce ad intercettare mettendo a frutto le capacità &#8220;divinatorie&#8221;.
Se c’è una cosa che non possiamo pretendere dal tempo è di essere affidabile; la sua natura è quella di scorrere senza curarsi di tutte le esigenze umane che si fanno zavorre. Non può perdere tempo con noi o suggerirci a quanti chilometri all’ora andare per tenere il suo ritmo o rassicurarci uno ad uno su ciò che ci converrebbe fare di lui.
Il finto virtuosismo della previsione è quello di congelare gli animi e creare sospensioni: l’economia e la politica si nutrono di ipotetici se, la storia cerca goffamente di rileggersi per evitare di beffarsi un’altra volta, le statistiche si spacciano per buoni strumenti interpretativi ma non convincono più. Se solo fosse affidabile, il tempo sarebbe anche prevedibile ma torneremmo al punto di partenza azzerando quel margine di stupore che ci deriva dal non sapere cosa accadrà.
L’Agenzia delle Entrate ha da poco deciso di cambiare rotta ed archiviare i tanto discussi studi di settore: entro la fine del 2017 arriveranno i primi settanta ISA, indici sintetici di affidabilità, altri ottanta seguiranno entro l’anno successivo. Ce n’era davvero bisogno di questi indicatori elementari che consentiranno di posizionare i contribuenti su una scala da uno a dieci, in base al loro livello di attendibilità fiscale? In vista ci sarebbero premialità per i cittadini più virtuosi, ne vedremo delle belle.
Il grande ostacolo dell’affidabilità coincide alla fine con l&#8217;aspettativa che riserva costantemente sonore delusioni.
Una buona organizzazione degli impegni resta il vero nervo scoperto: i patiti delle previsioni ne hanno bisogno in quanto convinti di poter pianificare senza margini di errore e ancora non si rassegnano alla verità universale delle variabili e degli imprevisti.
E’ quando ti abitui a non guardare più le previsioni meteo che il meteo smette di essere un problema. La metafora climatica traduce ogni altro contesto quotidiano in cui cerchiamo rassicurazioni per avanzare da qui a lì quando basterebbe fare un passo per guardare coi nostri occhi e non dipendere da nessuno, nemmeno dal tempo. Sulla bocca dell’uomo medio è persino scomparsa la divina provvidenza che, bene o male, una volta rincuorava i più.

Editoriale 47. Previsioni dei tempi

Se il ranocchio si trasforma in principe, nel regno sarà tutta una festa?
Il nostro protagonista è il Direttore del personale, anche detto HR Manager, che da burocrate diventa uno splendido mentore dedicato alla crescita personale dei collaboratori. Piani, strategie e sviluppo del potenziale al posto di lettere di richiamo, rigidi mansionari e tentativi di mobbing. Il nuovo leader luccica sulla carta ma prima di diventare oro per l’organizzazione, attirando come le falene i giovani talenti e i manager più performanti, dovrà dimostrare di saper affrontare i rischi che ogni cambiamento comporta. Il rischio più forte è di non riuscire a far cambiare copione a un’organizzazione abituata a essere guidata da un ranocchio.
“Qualunque cambiamento, anche se positivo, fa uscire il sistema organizzativo dalla sua comfort zone e chi lavora in azienda può non ritrovarsi nel nuovo frame culturale che può essere vissuto con disagio &#8211; spiega Cinzia Pollio, aziendalista e psicologa di Performat, specializzata in Analisi Transazionale – perché, cambiando la leadership, vengono riviste le posizioni di potere. Se si passa da una cultura aziendale improntata al controllo ad una più orientata agli obiettivi, ci saranno figure che vedranno ridimensionato il loro ruolo, mentre altre figure emergeranno o saranno valorizzate”. Il rischio più grande è che le persone abituate a un comportamento disfunzionale incoraggiato dalla vecchia leadership o connotato a quello che l’analisi transazionale definisce come copione personale, non accettino una visione più evoluta dell’organizzazione e sentano messa a rischio la loro identità.
<h2>Scegliamo sempre chi ci somiglia: vita, famiglia, lavoro</h2>
Secondo Eric Berne, la gente tende ad agire secondo copioni sul lavoro e in famiglia. Come ricorda Abe Wagner nel libro Il manager transazionale, una persona seleziona il tipo di organizzazione e il tipo di capo che le permetterà di rimanere nel proprio copione. Anche i dirigenti, a loro volta, cercano di selezionare i collaboratori sulla base delle proprie abitudini relazionali.
Come in una famiglia, nell’organizzazione esistono ruoli genitoriali che mandano messaggi positivi o distruttivi e bambini che si ribellano o si adattano. Il copione dell’organizzazione vincente prevede invece che ciascuno sia richiamato preferibilmente al suo stato dell’Io adulto, ed eventualmente possa attivare, quando opportuno, lo stato dell’Io genitore affettivo e bambino libero, ma spesso un nuovo Direttore del Personale viene chiamato proprio perché un problema c’è e l’organizzazione è stretta fra ingiunzioni (messaggi distruttivi legati al non fare) e spinte (messaggi distruttivi con forma di imperativo sul dover essere).
Le spinte (o controingiunzione) sono cinque:
<ul>
<li>sii perfetto</li>
<li>compiaci</li>
<li>sii forte</li>
<li>sforzati</li>
<li>sbrigati.</li>
</ul>
Queste spinte non sono positive per il lavoro del gruppo in azienda perché portano conseguenze indesiderate come: l’iperdettagliamento, la mancanza di autonomia e iniziativa, la rigidità, l’inconcludenza e la frettolosità. Il copione si alimenta attraverso le ingiunzioni, messaggi che attraverso la negazione incoraggiano determinati comportamenti, magari coerenti con le ingiunzioni ricevute nell’infanzia.
<h2>Dieci tipi di collaboratori da copione</h2>
Possiamo dare un nome a dieci tipi di collaboratore che, estremizzando, rappresentano chi inconsciamente si trova a proprio agio nel rispondere alle diverse ingiunzioni.
L’eroe 
Ingiunzione: non essere/non stare bene. Accetta compiti rischiosi o orari di lavoro pesanti. Difficilmente un workhaolic accetterà di ridurre l’orario di lavoro, perché non godersi la vita fa parte della sua strategia di sopravvivenza. 
Il conformista 
Ingiunzione: non essere te stesso. Riceve e accetta compiti al di fuori delle sue competenze professionali, contrattualmente definite sulla scia di una spinta compiaci. Gli viene richiesto di fare il lavoro com’è sempre stato fatto. Chi accetta questa ingiunzione tende a mancare di iniziativa e fallisce se vuole ottenere cambiamento. 
La persona seria 
Ingiunzione: non essere un bambino. Evita di socializzare con i colleghi oltre lo stretto necessario e separa lavoro e divertimento. Il rischio è che non si facciano circolare le energie. 
La persona dipendente 
Ingiunzione: non crescere e non pensare. Gli vengono affidati incarichi specifici e limitati effettuati sotto stretto controllo e senza la possibilità di prendere decisioni autonome. Non sono abituati a prendersi delle responsabilità e questa paura non è semplice da superare, visto che in passato il capo rimproverava la troppa iniziativa. 
Il confuso 
Ingiunzione: non riuscire. Abituato a ricevere ordini poco chiari o contraddittori, accetta responsabilità senza avere i mezzi necessari per farvi fronte. Spesso gli sono assegnati compiti non realizzabili. Un altro modo per dare questa ingiunzione è prestare attenzione al collaboratore proprio in seguito a un errore e magari ignorarlo per il resto del tempo. 
L’adattato 
Ingiunzione: non (fare niente). Obbedisce ciecamente e lo fa anche quando non ne vede il senso. Talvolta a queste persone sono attribuite posizioni in cui c’è poco o niente da fare. Sono yes persons che hanno paura di essere creative e soprattutto di esprimere le proprie opinioni. 
L’invisibile 
Ingiunzione: non essere importante. Gli vengono attribuite posizioni mediocri, senza visibilità e possibilità di carriera. 
L’inquieto 
Ingiunzione: non fare parte. Abituato ad essere trasferito da un settore a un altro, da una sede a un’altra, da un’attività a un’altra. Ci si può ricordare di George Clooney in Fra le nuvole per capire che, per molti, avere radici sarebbe un problema. 
Il solitario 
Ingiunzione: non entrare in intimità (non fidarti). Gli vengono attribuiti compiti riservati e di fiducia, attività che evitano contatti stretti con i colleghi o ruoli che richiedono scarsa confidenza con i compagni di lavoro. Anche in una situazione più aperta, orientata allo scambio, potrebbe far fatica a sviluppare il giusto filtro fra riservatezza e condivisione. 
Il duro 
Ingiunzione: non sentire. Svolge ruoli in cui le emozioni non possono essere espresse. Tipicamente i ruoli come poliziotti e i chirurghi. Sempre di più si sta rivalutando il ruolo dell’empatia anche in queste figure, ma chi ha un &#8220;sii forte&#8221; molto sviluppato raramente accetta di dare spazio alle emozioni.
<h2>Come evitare di bloccare il cambiamento</h2>
Se queste sono le posizioni di rischio, come evitare che il cambiamento venga bloccato? “Se è vero che l’individuo impatta sull’organizzazione, è anche vero che l’organizzazione può influenzare anche positivamente il collaboratore. Le leve di cambiamento sono il riorientamento culturale, la creazione di un clima positivo, il riassetto del sistema di riconoscimenti e di incentivi, la formazione e soprattutto l’abilità interpersonale del leader nel convincere delle nuove opportunità”, conclude Cinzia Pollio, che elenca i giochi manageriali che possono intralciare l’evoluzione aziendale.
“Necessità di dati supplementari”: con l’alibi della mancanza di informazioni si differiscono le decisioni. 
“Non avrebbe dovuto verificarsi in prima istanza”: si tratta sostanzialmente dello scarica barili. 
“Potere, Potere, ma chi detiene il potere?”: non si prendono decisioni delegando a terzi non identificati. 
“Titubanza”: tutto sembra andare per il verso giusto, ma c’è sempre un cambio di rotta all’ultimo momento. 
“Che cosa penserà Harry?”: la decisione non viene presa per paura che un superiore non sia d’accordo, ma non si esplicita la domanda per ottenere il permesso. 
“Già, ma”: a turno, anche fra team, uno propone un’idea, l’altro la castra. 
“Eliminazione”: è il gioco dell’autosconfitta, quando si rinuncia a un’idea o a un’azione prima ancora di proporla.
E alla fine c’è anche “il Consulente”: giocato in alto, magari su un trono, prevede che si chieda consiglio, si ascolti ma non si agisca di conseguenza. 
Alla fine della fiera, insomma, vista la presenza di così tanti giocolieri, non sappiamo per certo se vissero tutti felici e contenti.

Strategie per uscire dal c’era una volta

Questa mattina, prima di entrare in ufficio, mi sono seduto a fumare una sigaretta davanti ad un negozio che non avevo mai visto. Non sto parlando di un problema di attenzione, semplicemente tre giorni fa non c’era.
Un mese fa in quello stesso luogo c’era un negozio completamente diverso. L’anno scorso uno diverso ancora.
Poi ho alzato lo sguardo e ho visto che c’era ancora la vecchia insegna, quella di un negozio di articoli sportivi, il negozio dove da piccolo mi fermavo a guardare le vetrine e a sognare la maglia numero otto di Bulgarelli quando il Bologna faceva tremare il mondo. Quel negozio di articoli sportivi per me era totalmente identificato con quel palazzo al punto da non riuscire a concepire un prima, e a trovarmi in difficoltà di fronte al dopo.
E c’è stato un tempo in cui il Bologna faceva tremare il mondo.
Tranquilli non voglio ammorbarvi con i rimpianti del bel tempo andato ma piuttosto parlare del disagio che produce il cambiamento, lo stabilissimo tormentone di ogni organizzazione.
La prima riflessione che vorrei condividere riguarda la percezione e la prospettiva del tempo.
La percezione, perché in realtà quel negozio è scomparso quando io ero adolescente. Quindi in fondo ho memoria di lui solo per qualche anno, però erano anni lunghi ed erano gli anni in cui davi il nome alle cose.
Così ho messo a fuoco che un anno di oggi dura molto meno di un anno di quando ero bambino. Non è solo che le cose cambiano più in fretta ma è che qualcuno mi ha accelerato l’orologio senza avvisarmi.
Poi mi viene in mente quello che dice Philip Zimbardo sul tempo: il fatto che noi abbiamo cinque prospettive temporali.
<h2>Le cinque prospettive temporali</h2>
Intanto oscilliamo tra passato negativo e passato positivo, il primo che ci giustifica “perchè con tutte le cose brutte che ci sono capitate” e il secondo che da un lato ci sostiene ma dall’altro ci avvolge in una cortina di rimpianto.
Poi ci sono i due presenti, quello fatalistico che è il regno dell’impotenza, “tanto è già tutto scritto e noi non possiamo farci nulla, siamo soltanto in balia degli eventi”; oppure possiamo adottare la prospettiva del presente edonistico che almeno ci permette di goderci la vita magari esagerando un po’. E infine l’orientamento verso il futuro.
Quello che ci permette di posticipare il soddisfacimento di un piacere, come i bambini giudiziosi dei Marshmallow di Mischel, moderna favola della cicala e della formica, che ci rende consapevoli del fatto che le cose si pagano prima.
Però proprio l’esperimento di Mischel, già crudele, ci fa pienamente valutare quanto accade nelle realtà organizzative odierne nelle quali ognuno deve fronteggiare il cambiamento.
I bambini avevano ben chiaro che se avessero resistito un tempo più o meno definito avrebbero avuto due Marshmallow in cambio di uno.
Lo sforzo che veniva richiesto aveva almeno due caratteristiche che lo rendevano accettabile: la prima è che aveva un termine e la seconda è che avrebbe portato ad una ricompensa certa.
Si sopportano parecchie cose quando sono a termine. La vita ha sempre richiesto sforzi straordinari in momenti specifici.
Però poi era finita e ci si poteva godere la ricompensa o almeno si sarebbe tornati al ritmo precedente. Oggi invece lo sforzo che viene richiesto in modo straordinario è destinato a diventare lo standard del futuro, quello da cui si partirà per chiedere un ulteriore sforzo straordinario.
Inoltre c’era la certezza delle toffolette raddoppiate. Oggi nessuno può garantire il raddoppio delle toffolette ma il cambiamento e lo sforzo ad esso correlato vengono richiesti lo stesso.
<h2>Come ci si adegua</h2>
E in qualche misura le persone cercano di adeguarsi: naturalmente a seconda dei loro tratti strutturali e delle strategie apprese lo fanno in modi diversi.
Una prima strada è l’opposizione strenua. In realtà è qualcosa che possono permettersi solo coloro che vedono la fine del lavoro in un orizzonte relativamente prossimo. Il problema si pone per l’organizzazione quando i membri con questa impostazione sono un numero tale da fare massa critica e quindi possono davvero ostacolare processi di cambiamento in modo significativo. Comunque sono soggetti bellicosi che si sono ritagliati una identità di coriacei e hanno in questa motivo di orgoglio e talvolta di inconfessabile ammirazione da parte degli altri membri dell’organizzazione.
Il secondo modo è la mimetizzazione semestrale. Questa è possibile nelle organizzazioni particolarmente dinamiche.
Sei mesi è il tempo medio in cui un’organizzazione implementa un cambiamento, per cui alcune persone imparano che se riesci a mimetizzarti o comunque resistere passivamente per sei mesi, è fatta: entro sei mesi un nuovo cambiamento prenderà il posto del precedente. Questi soggetti si ritagliano quindi una zona al di là del tempo, come quella cosa che si vedeva nei fumetti per cui nell’occhio del ciclone non c’era vento, alcuni sono di una abilità diabolica nel confondersi con lo sfondo tanto che verrebbe da chiedersi se tale talento non potrebbe essere sfruttato diversamente.
Un terzo modo con cui affrontare il cambiamento è quello di aderirvi entusiasticamente anzi farsene promotore. Il sistema ha l’indubbio vantaggio di evitare rimuginii e rimpianti, inoltre chi appartiene a questa categoria spesso si mette in buona luce e diventa un alleato di chi il cambiamento lo ha proposto. Proprio qui a volte si cela il limite della strategia: qualora il cambiamento non produca gli esiti sperati, può accadere che a farne le spese siano proprio i paladini, ma chi aderisce a questa modalità sarà comunque pronto ad affiancarsi con rinnovate energie al nuovo cambiamento.
E infine l’adesione riluttante e rassegnata della maggioranza delle persone. Quelli che ogni giorno con il cambiamento ci fanno i conti, magari cercando di tarare le aspettative in modo da viaggiare leggeri e non soffrire troppo rispetto al piccolo sforzo in più, alla perdita di un piccolo privilegio o al nuovo modulo da compilare.
Insomma brave persone che ci provano, lamentandosi il giusto, cercando di trovare quello che Zimbardo chiama l’equilibrio temporale: appoggiandosi al passato, godendosi quello che offre il presente ma senza perdere di vista il futuro. Eroismo quotidiano che sarebbe più sopportabile se non fosse accompagnato dall’onta di essere chiamati resilienti, e potesse contare almeno sulla speranza, almeno quella dei ricorsi.
Insomma, che un giorno si possa ancora far tremare il mondo.

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#PhilipZimbardo

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Le cose si pagano prima

Questa mattina, prima di entrare in ufficio, mi sono seduto a fumare una sigaretta davanti ad un negozio che non avevo mai visto. Non sto parlando di un problema di attenzione, semplicemente tre giorni fa non c’era. Un mese fa in quello stesso luogo c’era un negozio completamente diverso. L’anno scorso uno diverso ancora. Poi ho alzato [&hellip;]

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Numero 39 - Noi, robot

Concedetemi un paragone ardito, iperbolico ma senza alcuna inclinazione irriguardosa. Vorrei sollevare l&#8217;attenzione su una nuova forma di &#8220;banalità del male&#8221;. Questa locuzione appartiene alla filosofa tedesca di religione ebraica Hannah Arendt, che più di cinquant&#8217;anni fa pubblicava il libro La banalità del male, dedicato alle analisi e alle deduzioni svolte come inviata del New Yorker, per seguire il processo al criminale nazista Adolf Eichmann.
In una estrema sintesi del suo imponente lavoro, possiamo dedurre che il &#8220;male&#8221; ha la capacità di conquistare le persone normali, anche prive di indole malvagia, grazie alla naturale propensione degli individui ad un atteggiamento semplicistico e superficiale, che possiamo distillare nella mentalità del &#8220;così fan tutti&#8221;. Un atteggiamento comodo, acritico, subdolo, silenzioso, autorassicurante, capace di costruire progressivamente una zona di comfort prima morale e poi addirittura fattiva.
Sottolineando l&#8217;ardito e sicuramente irriguardoso paragone, vorrei articolare la mia riflessione utilizzando le medesime dinamiche per discutere una nuova forma di questo &#8220;male&#8221;, ovvero la &#8220;banalizzazione del digitale&#8220;. Un rischio che in Italia, a mio modo di vedere, è molto più presente di quello che le aziende, i consulenti, le istituzioni e gli addetti ai lavori possono pensare e ammettere.
Nel mio intervento al Social Business Forum del luglio 2016 ho coniato una definizione di questo rischio ovvero il #DigitalKotiomkin. Recentemente, in occasione dell&#8217;evento annuale del DEVOLAB della SDA Bocconi, mi ha fatto molto piacere sentire il Prof. Gianluigi Castelli, direttore dell&#8217;iniziativa, dire che: «Anche nel Digitale è presente un grosso rischio, che ci porta a dire meglio una sciocchezza che una banalità». Penso che il #DigitalKotiomkin abbia tre cause d&#8217;origine: standardizzare gli obiettivi della digitalizzazione adottando modelli del passato, sottovalutare gli impatti del digitale sui modelli socio-comportamentali e ripetere come un mantra parole e strumenti del digitale senza analizzarne il contenuto e la corretta applicazione.
Su questi tre temi condivido con voi alcune evidenze partendo dall&#8217;obiettivo Industria 4.0 che, recentemente, ha sostituito lo slogan Digital Transformation nella community di business.
Siamo tutti concordi nel riconoscere che la nuova rivoluzione industriale porterà a una &#8220;produzione del tutto automatizzata e interconnessa&#8221;, ma se vogliamo provare a calare questa visione sulla realtà imprenditoriale italiana dobbiamo sforzarci di analizzare come questa possa impattare veramente su un Paese che presenta il 99% delle imprese con meno di 49 addetti (dati ISTAT 2011), percentuale che resta al 98% se depurata delle aziende uni-nominali. Non sarebbe più corretto se in Italia iniziassimo a riconoscere Artigianato 4.0 e Industria 4.0, se volessimo mantenere gli stessi obiettivi? Ricordiamo che il termine Industria 4.0 è stato coniato da un gruppo di lavoro tedesco, espressione di una famosa multinazionale con 303.00 dipendenti (dato del 2011)?
Occorre affrontare il tema, dunque, partendo dalle specificità dell&#8217;Italia.
Da sempre accusate di &#8220;nanismo&#8221; e di incapacità di industrializzazione della creatività, finalmente le nostre aziende hanno nel digitale uno strumento che trasforma questi limiti in punti di forza. Il digitale per sua natura travalica le economie di scala, impone nuove regole (dematerializzazione, democratizzazione e demonetizzazione), permette di rendere la soluzione specifica un modello generale (teoria della &#8220;coda lunga&#8221;) e di esaltare il problem solving, il pensiero critico e la creatività quali competenze più ricercate.
Per l&#8217;Italia sarà una magnifica opportunità, se saremo in grado finalmente di riconoscere le nostre specificità. Partendo dal Piano del Governo per l&#8217;Industria 4.0 che prevede sostegno a investimenti privati, spesa privata in R&amp;D e innovazione, investimenti in early stage, incentivi fiscali per i venture capital, diffusione della banda ultra larga, formazione dalle scuole all&#8217;università, riconoscendo che in questo momento ciò in cui paradossalmente difettiamo sono le idee, la visione di voler sviluppare una via italiana all&#8217;Artigianato 4.0 e all&#8217;Industria 4.0. Obiettivo che possiamo perseguire se dedichiamo la corretta attenzione agli impatti che il digitale e i suoi strumenti hanno sui comportamenti e sulle dinamiche sociali dentro e fuori l&#8217;azienda in un contesto che, come visto, ha delle specificità uniche.
Non posso nascondere la delusione che ho provato scorrendo l&#8217;elenco delle posizioni aperte dal Commissario Straordinario per l&#8217;attuazione dell&#8217;Agenda Digitale per la costruzione del Team per la Trasformazione Digitale: esperti di informatica (Software Architecture, Mobile Application Development, Software Open Source, Information Security, API), di matematica e statistica (Modelli Predittivi, Machine Learning), e di Product Design, User Experience. Mi sarebbe piaciuto anche trovare, in linea con le ultime linee guida della Silicon Valley e con le fondamenta della nostra cultura, posizioni dedicate a sociologi, storici, antropologi, filosofi e anche psicologi, perché alla fine ciò che dobbiamo &#8220;trasformare&#8221; sono esseri umani con la loro propensione all&#8217;adozione delle tecnologie e al cambiamento delle abitudini socio comportamentali. Impatti che non si limitano solo all&#8217;introduzione di un processo, di un&#8217;interfaccia mobile o di un canale di e-commerce.
Mi piace ricordare cosa è successo nelle scorse settimane all&#8217;ufficio postale di Cassino dove i pensionati hanno aggredito un Millennial che aveva usato l&#8217;App per prenotare il posto in fila e mi piace citare un aneddoto che mi ha &#8220;confessato&#8221; un mio cliente con il sorriso sulle labbra: «Ho due figli adolescenti, un maschio ed una femmina. Ho sempre pensato che i miei nemici in questa fase della loro vita potessero essere le canne, il primo fidanzatino e le cattive compagnie. Invece mi sono accorto che le cuffie wireless e gli youtuber sono i miei veri nemici!».
Infine, se parliamo di nemici, io sto conducendo una battaglia contro gli slogan del digitale. Prendo ad esempio l&#8217;Open Innovation. Il 2016 è stato l&#8217;anno dell&#8217;Open Innovation. Non vorrei passare per pignolo ricordando che Chesbrough pubblico nel 2006 Open Innovation: Researching a New Paradigm (Oxford University Press) ma ciò che mi rende perplesso è che questo utile modello di Innovation Management in Italia si è magicamente trasformato nell&#8217;attività di coinvolgimento delle startup in fase generativa, per consentire alle aziende di portare a casa idee a basso costo, anche intellettuali, e occasione per organizzare nutrite cartelle stampa. Non conto più le iniziative pubblicizzate come Open Innovation, che in realtà sono delle CallforIdeas dedicate alle startup e che hanno come effetto quello di relegare a mere partecipazioni di capitale il rapporto tra aziende, startup e venture capital (non apro il capitolo dedicato al Corporate Venture Capital).
Non voglio applicarmi in un peana dell&#8217;Open Innovation ma vorrei ricordare che esistono altre fasi (ad esempio analisi del contesto, validazione, esecuzione, prototipazione e test) del processo di innovazione nelle quali poter ingaggiare non solo start up ma le differenti community dell&#8217;ecosistema (clienti, fornitori, altre aziende, competitor, cerchi di ricerca, innovation gatekeeper e altri soggetti) e con differenti strumenti che non siano le call for ideas.
La banalizzazione del digitale, #DigitalKotiomkin, è un pericolo che dobbiamo evitare per riuscire a concretizzare gli enormi vantaggi che le tecnologie digitali, perché non tutte le tecnologie sono digitali e ci prospettano nei differenti ambiti d&#8217;adozione. Rifuggiamo il pensiero generalista, le etichette e gli slogan, facciamo lo sforzo intellettuale e di critica che le nuove regole che accompagnano questa rivoluzione ci impongono. Iniziando a distinguere e separare quello che è Digital Transformation, la sostituzione dei vecchi paradigmi, dalla Digital Evolution, la costruzione di nuovi paradigmi, in un nuovo rapporto tra sostenibilità e innovazione, non solo economica ma in tutte le aree del nostro vivere sociale.
&nbsp;
(Credits photo: www.camh.ca)

Il rischio del Digital Kotiomkin

Il recupero della grande tradizione sartoriale. Dell’unicità della manifattura artistica che firma il made in Italy nel mondo, in risposta alla crisi e a una digitalizzazione che non può essere la panacea di tutti i mali. È convinta sostenitrice della ricetta Michela Girotto, imprenditrice 46enne, da un quarto di secolo impegnata alla guida della Maglieria Seven di Tribano, paese della Bassa Padovana. È infatti in questo angolo di provincia immersa nelle nebbie padane, che uno degli ultimi baluardi della lavorazione artigianale realizza capi per i più noti e amati stilisti italiani.
Un laboratorio, è il caso di dirlo, in “prima linea”, nel senso gergale degli addetti ai lavori che con questa espressione intendono il livello più prestigioso e ricercato del mercato di ogni brand, prodotto esclusivamente in Italia da professionisti italiani e non genericamente in Europa.
“Tutto è iniziato quando l’azienda in cui avevo lavorato anche dopo il mio apprendistato ha chiuso&#8221;, ci racconta Michela. &#8220;Eravamo una trentina di ragazze, ma solo sette di noi hanno avuto il coraggio di diventare imprenditrici di se stesse. Abbiamo così fondato una società cooperativa. Una mossa audace, è vero, e non sono mancati i momenti di transizione difficili, come quelli legati alla crisi che ha bastonato il tessile nel 2004. Con determinazione però abbiamo tenuto duro fino a quando è arrivata una commessa grossa da uno dei maggiori stilisti italiani (n.d.r.  deontologia ci impedisce di riportarne il nome). L’abbiamo onorata in tempo grazie a lavoratrici di età compresa tra i 45 e 50 anni, che erano “già” capaci, padrone delle abilità manuali necessarie per lavorare a certi livelli”.
L’avventura è così continuata, con una continua ricapitalizzazione della manodopera qualificata, tra rifiniture, lavorazioni, cuciture, particolari realizzati a mano che gli stilisti sono disposti ad affidare solo ad occhi italiani. Sapiente pazienza, per fare la differenza. Il lavoro fatto e finito bene. L’italianità che sta nel dettaglio, che più è piccolo e più fa la differenza. L’imprenditrice ci spiega che si parla di non più di 300 &#8211; 400 capi al massimo, destinati alle più esclusive vetrine mondiali. “Difficile spiegare cosa proviamo quando rivediamo i nostri capi su riviste del calibro di Vogue o li riconosciamo indossati dalle star che sfilano sul red carpet del Festival del cinema di Venezia, con la certezza che quell’abito è uscito anche grazie alle nostre dita”.
Oggi le socie sono rimaste in quattro, complementari tra loro, padrone prima di tutto del tempo, perché libere di distribuire il lavoro nell’arco della settimana in base alle esigenze personali. E quando arriva la commessa grossa a breve scadenza, si corre. Insieme. Per un risultato unico.
Eppure questo patrimonio rischia di morire, estinto dall’assenza di giovani disposti a prendere il testimone e a farsi eredi della bellezza. Numerosissime infatti le postazioni vuote che troviamo nel laboratorio, come si vede dalla foto in cui, di proposito, abbiamo omesso i capi. Lo spionaggio stilistico, ci spiegano, ha un’ottima vista ed è sempre in agguato.
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<a href="http://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2016/11/Laboratorio-deserto.jpg"><img class="aligncenter wp-image-17736 " src="http://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2016/11/Laboratorio-deserto-300x169.jpg" alt="laboratorio-deserto" width="408" height="230" /></a>
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<h2>A mancare non è il lavoro ma informazione e interesse</h2>
Sono posti di lavoro inevasi dal potenziale inespresso del Made in Italy, dell&#8217;artigianato del tessile.
Michela spiega che le resistenze culturali che incontra ogni volta che propone formazione. Il pregiudizio che il laboratorio artigianale sia alla stregua di un’arida fabbrica e quindi da denigrare. Che il datore di lavoro sia “il padrone speculatore”, quando invece c’è la possibilità di essere parte integrante di un progetto, tutelato anche dall’UE che esige concorrenza leale e correttezza personale.
“Purtroppo&#8221; &#8211; continua l’imprenditrice &#8211; &#8220;manca l’informazione su queste opportunità di lavoro. L’informazione e di conseguenza la formazione, poiché nessuno è interessato a crearsi un futuro in questo settore. Dopo la scuola, che è fondamentale perché la cultura generale è cruciale, i ragazzi preferiscono una cartellina in mano, tailleur e tacchi o giacca e cravatta. Anche se questo significa farsi prendere a male parole durante il porta a porta, precariato, umiliazioni, stipendi da fame. Lavorare ad una macchina è faticoso, su questo non c&#8217;è dubbio. Ma immaginate la soddisfazione. Spesso sono i genitori stessi e gli insegnanti che hanno per i ragazzi ambizioni strettamente intellettuali. Non possiamo però vivere tutti di pc. Basta guardare a chi oggi si riscommette nell’agricoltura, fatta con cultura, mezzi e tecniche nuove”.
C’è dunque un mondo da scoprire e salvare in quello che potremmo chiamare l’intelletto dell’artigianato. L’intelligenza del tatto, del gusto del bello, del ben fatto. Essenza di un dna solo italiano, perché solo chi è cresciuto nel giardino d’Europa può aver sviluppato un palato fine ed esigente oltre che un occhio attento e severo.

Manifattura tessile: quei posti di lavoro che non attraggono i giovani italiani

Translation by Allen Montrasio @John Peter Sloan La Scuola
Fluoxetin is the active principle of Prozac; is works by inhibiting the absorption of serotonin, meaning that there is more of it circulating in the bloodstream – around 25 percent1 more, they say – and that, in turn2, means you’re happier. A similar, if less intense effect can be had through other means, e.g. with a hefty3 dose of chocolate (+5 percent) or with a night of rampant sex (+10 percent).
In 1995, Prof. McGuire, a Department director at UCLA, and his assistant Dr. Raleigh found that in groups of green vervets4 where the Alpha male showed signs of dominance over the gregarious apes, the Alpha’s level of serotonin was dramatically5 higher. So far, so interesting, but the really significant part is that, on seeing these results, Raleigh found the courage to ask Prof. McGuire: “why don’t we do the test on ourselves?”. The result was that the Professor had 50 percent more serotonin in his bloodstream than his assistant. Compare this to chocolate (+5%), rampant sex (+10%) and Prozac (+25%) and you get the picture.
Actually, if I remember correctly, there is a Sicilian saying which, well before science could prove it, also expresses the results of the UCLA research, albeit in more graphic6 terms.
This, however, only gives us a first glimpse of the pathology that a person in a position of command can suffer from: the actual addiction to power. So much so that Kets de Vries, in his work: “Leaders, Fools and Impostors. The psychology of leadership”, shows the dramatic effect of loss of power, with symptoms similar to those of a withdrawal7 crisis.
Which8 came first, serotonin or narcissism?
The same text also details another boss’s pathology: narcissism. In bosses, narcissism takes the form of two kinds of transferts: that of collaborators towards the boss, defined as idealising, where the collaborator sees totally unrealistic virtue and skills in the boss; and that of the boss towards their collaborators, defined as mirroring.
Basically, seeing their staff idealising their skills, the boss ends up believing they actually have them, and the two mechanisms end up mutually feeding each other in what is defined as double insanity.
Both with serotonin and narcissism, what is unclear is if having high levels of serotonin and a narcissistic pre-disposition helps to become a boss or if being a boss brings on9 these phenomena.
With regards to this, it’s interesting that narcissism is no longer considered a pathology and has been downgraded to a personality disorder in DSM V of 2014, as is the case with double insanity. It’s too easy to infer that even the scholars who wrote the DSM V have bosses to answer to.
At this point it’s also worth noting that the concept of normality is based on statistic and makes sense only when considered in context.
Ronson wrote “The Psychopath Test”, where he suggests that lack of empathy – a trait of psychopaths – is often a characteristic of successful people. It doesn’t seem such a strange idea and, forgetting ethics for a moment, it’s only natural that a boss might at times make decisions which have a negative effect on others, or defend their ideas in the face of internal and external attacks; and this is not to mention the personal sacrifices they have to make in their private life. These are some aspects of a Boss’s life that might make psychopathic traits10 useful.
Also, becoming a boss calls for compromises, requires resilience and confidence even in the face of impending disaster, and requires long term vision in periods of uncertainty.
Finally, I would like to close with my favourite boss’s malady: the Impostor Syndrome. This syndrome may not be found in DSM V, nor was it listed in previous editions, but I can say I’ve met a great deal of people suffering from it. You find it in successful people and in bosses who, in spite of their achievements, feel basically inadequate to their task and are surprised of the credit they are granted.
These bosses haven’t lost contact with their personality as a whole – weaknesses included – and therefore cannot take themselves entirely seriously: this is a sign of maturity, but ironically it can become pathological or dysfunctional in an obsessively competitive context or in a system where the formalities of power are exasperated.
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Boss Maladies

Translation by Allen Montrasio @John Peter Sloan La Scuola Fluoxetin is the active principle of Prozac; is works by inhibiting the absorption of serotonin, meaning that there is more of it circulating in the bloodstream – around 25 percent1 more, they say – and that, in turn2, means you’re happier. A similar, if less intense [&hellip;]

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Numero 38 - Malati di lavoro

&#8220;Cucciolé, firma cor marchio”. L’invito del capo a lasciare il segno su un muro è manifestazione di identità. Controllo del territorio. Sulle pareti sbiadite la lettera prende i contorni di un’asta che si chiude come una porta in prospettiva. È una grande P a dire che di lì sono passati i Precari della notte. Una banda armata di panini in un viaggio vorticoso nella notte di Roma, come la New York del ‘79 di Walter Hill e i Guerrieri della notte. 
Solo che qui le tribù urbane (dirette da Sole Tonnini e Gianluca Mangiasciutti) non seminano violenza ma irriverente disperazione. Nel viaggio on the road partito dalla Metropolitana s’incontrano altre bande: gruppi che agitano chiavi inglesi in tuta blu. Sono i terribili cassaintegrati anni ‘70, con spalle coperte e sindacalizzazione collettiva. Poi i lavoratori in nero, costretti alla ritirata per uno svuota hangar. L’obiettivo per i Precari è uno: l’Inps e l’indennità di disoccupazione. Il viaggio notturno serve a bruciare i tempi per fare domanda e farsi trovare al posto giusto, al momento giusto. E poco conta che il giorno della convocazione sia un altro.
È la dimostrazione di presenza a dare il senso al racconto: poche spese, 900 euro per girare questo episodio, una fotocamera reflex alla portata (quasi) di tutti e un gruppo di registi e attori che si fanno beffe di ogni produzione elefantiaca per proporre infiniti, possibili, esercizi di sopravvivenza.
Ecco l’esperimento collettivo cinematografico del momento, In bici senza sella, produzione Tandem Film, distribuzione Zenit, nella sale dal 3 novembre. Un film di film, sei episodi, sette registi, nato da un’idea di Alessandro Giuggioli, attore volato a Londra e tornato, per «Mettere insieme a sorpresa &#8211; racconta &#8211; un gruppo di registi e attori talentuosi e poco conosciuti». Il tema che unisce le storie con esiti imprevedibili e trovate irriverenti è quello della precarietà e dell’ambizione al posto fisso come divinità universale sfuggente e piena di insidie.
Ne nasce un racconto grottesco e surreale, arrivato alle attenzioni del Guardian e del Financial Times, premio Miglior film al Toronto Independent Film Award, e che ha visto Colin Firth, memorabile protagonista da Oscar de Il discorso del re, nei panni di un <a href="http://www.ansa.it/sito/notizie/cultura/cinema/2016/11/02/colin-firt-e-il-finto-provino-per-in-bici-senza-sella_0acce440-4b36-434a-87af-50d534d034d2.html">aspirante candidato</a> &#8211; precario pure lui &#8211;  del film, che chiede: «Come si va in bici senza sella?». «Si pedala &#8211; risponde Alessandro Giuggioli &#8211; in piedi, in salita, senza avere mai la sensazione di farcela». Così va anche per questa generazione che comunque non si è arresa ma non può sedersi, mai, assaporando la discesa dopo il muro di asfalto, con il vento ad accarezzare il volto ancora contratto &#8211; l’unico uso possibile di contratto &#8211; di fatica.  
Il film è esso stesso simbolo precario della realtà che racconta: costo totale 100 mila euro, in parte ricavati con il crowdfunding e per il resto sostenuto con una chiamata “alle armi” di società e studi di produzione che hanno messo a disposizione le attrezzature e le competenze necessarie. «Il crowdfunding &#8211; spiega Giuggioli &#8211; è servito anche a farci conoscere, a far crescere le donazioni». Come se in qualche modo il film avesse incontrato sulla sua strada padri sempre più numerosi e intenzionati a farlo diventare grande. 
Così anche una macchina fotografica &#8220;della domenica”, la Canon 7D, «Ma non si vede», precisa il produttore, diventa mezzo per girare un episodio introspettivo e quasi muto, Il parassita, regia di Francesco Dafano, con lo stesso Alessandro Giuggioli nei panni del protagonista. Il ritratto di un rapporto simbiotico di chi, licenziato e sfrattato, agisce da parassita, per finire lui stesso nelle mire di un altro umano pronto a mangiargli pure l’aria non consumata. 
È il senso di questo racconto dissacrante per immagini: la precarietà come «Malattia &#8211;  spiega Giuggioli &#8211; lavorativa, sentimentale, psicologica, affettiva». È condizione patologica perché il lavoro sognato e non trovato condiziona tutto, “compresi i rapporti di lunga durata». È la data di scadenza dello yogurt applicato come filtro costante ai rapporti, di qualunque natura. Così l’assunto &#8211; ora vocabolario degli influencer &#8211; di Khalil Gibran: “La vita non è una questione di come sopravvivere alla tempesta, ma di come danzare nella pioggia” diventa pungolo per lo stesso Giuggioli. «Sì, in una società liquida &#8211; aggiunge &#8211; bisogna essere elastici, e si può certo essere precari tutta la vita ma non c’è un sistema che rispecchi questa condizione». Insomma “viva il lavoro flessibile”, ma poi “anche per acquistare un cellulare” vengono richieste garanzie da posto fisso.
Come se ne esce, quindi? “Non arrendendosi,  coltivando la speranza, con studio e preparazione, che è un’arma ancora oggi”. È la trasposizione reale di quel che il film declina in assurdo. Curriculum vitae, terzo episodio, il protagonista, Francesco Di Bianco, laurea con 110 e lode e master, s’imbatte in un colloquio di lavoro con un selezionatore intriso di Pnl e fede da Silicon Valley, tutto in versione romanesca. Così alla vista del Cv e del candidato preparato chiede: «Ma quanti caxxo di master devi fare prima di lavorare? Questo è un curriculum di un 50 enne, bho. Mi piaci, ti amo, ma non ti assumo». E finisce con il protagonista sul tetto, disperato, a minacciare il suicidio chiedendosi: «Quanto valgo io?». «Seicento euro», la risposta del pubblico. Sono le offerte per lo spettacolo.
Per il film prospettive internazionali, «Rio, San Diego, Parigi Sorbona» dice Alessandro Giuggioli, impegnato come attore in uno spettacolo, ma già con la valigia in mano a seguire il lavoro all’estero. 
In bici senza sella c’è soprattutto lui, che dopo 4 anni di pedalata ha accumulato fiato e recuperato entusiasmo. D’altronde la prospettiva è di lunga vita, eterna nell’episodio Santo Graal. Lo dice il protagonista: «Pensa tutta l’eternità a cercà lavoro».

&#8220;Pedalare, prego&#8221;: la marcia eterna dei precari

Translated by <a href="http://www.informazionesenzafiltro.it/author/allen-montrasio/" target="_blank" rel="noopener">Allen Montrasio</a>, teacher @<a href="http://www.jpscuola.it" target="_blank" rel="noopener">John Peter Sloan, la Scuola</a>.
I am convinced that ignorance has allowed humans to progress. Reading the dictionary definition of the noun “ignorance”, we can see that this related to unawareness and lack of knowledge, due to never having dealt with something or never having heard of it. Two perfect starting points for anyone, like myself, who deals with innovation and new ways of doing business. That means “doing” things that were never tried before and studying matters that have never been tackled2.
During my innovation management lessons, among the key points I make, I point out one of the skills of company strategists – knowledge management – defined as the ability to manage consolidated practices, and to juxtapose it with “un-knowledge”3 management, attributing this skill to innovators and defining it as the ability to manage the unknown. Innovators have to enter the realm of ignorance, to challenge it and accept the risks and costs connected to it. If you want to innovate you must “manage ignorance”, with the strategic intent of pursuing and learning the unknown.
To innovate and change the status quo, managers have to4 be prepared to call themselves ignorant in a strategic and constructive way. They must be prepared to do what has never been done before to change their habits, to challenge consolidated skills and knowledge and to tackle and learn new ones.
The highest cost of “un-knowledge” management is fear.
You must be afraid, because if the unknown or untried does not frighten us, it’s not really a change from the status quo. The power of innovation is directly proportional to the fear it puts into the defenders of the status quo.
In my career I have met many managers and business people who refused to pay this cost and chose not to be afraid.
All the excuses of managers who don’t want to be afraid
I have compiled a list of the sentences used to justify this decision of not wanting to be afraid of the unknown and remain in the comfort zone. These are sentences and phrased often found under the heading “IDEA &amp; INNOVATION KILLER”. Many of these I heard directly, others I have read and some have been referred to me. I know this is not a complete and exhaustive list, so I hope you’ll take to the social media to help me integrate it.
Have fun!
<ol>
<li>Great idea but let’s wait, let’s keep it under the radar5</li>
<li>Maybe it’s too much for us</li>
<li>Since when are you an expert of this?</li>
<li>We don’t have the staff to pursue this idea</li>
<li>It’s not suitable for our customers</li>
<li>We don’t want to make mistakes</li>
<li>Our customers will never use this product/service</li>
<li>Our customers don’t want this</li>
<li>Too revolutionary, we don’t have time</li>
<li>It’s illogical</li>
<li>No! It’s impossible!</li>
<li>We haven’t got the budget</li>
<li>Our bosses disagree</li>
<li>I’m not creative</li>
<li>It’s not my responsibility</li>
<li>So? We can’t risk our image</li>
<li>The market isn’t ready</li>
<li>Customers don’t buy it</li>
<li>It may work, but not in our company</li>
<li>We don’t have the time</li>
<li>We can’t find the funds</li>
<li>My boss won’t carry this out</li>
<li>We are not in a business that’s used to6 innovation</li>
<li>We can’t solve the legal issues</li>
<li>I’ve got too much on my hands right now</li>
<li>If I get it wrong I have too much to lose</li>
<li>Too many projects at the same time: I might do badly</li>
<li>I’ve just joined, I have to understand where I am</li>
<li>I’m not good at public speaking</li>
<li>I’m not good at presenting my idea</li>
<li>No one in this company believes in innovation except me</li>
<li>Too much bureaucracy to even think of carrying out an innovative project</li>
<li>Our customers are not asking us for this</li>
<li>We have a risk-averse culture</li>
<li>We’ve always done it this way, why change?</li>
<li>No one does it in our field</li>
<li>We don’t have an innovation culture</li>
<li>We don’t have an innovation process</li>
<li>I’m not paid enough to deal with these things</li>
<li>I’m not paid enough to take risks</li>
<li>My boss will take all the credit</li>
<li>I’m not a good diplomat</li>
<li>I’ve already got enough hassle as it is</li>
<li>If it doesn’t work, my career will be compromised7</li>
<li>My family life would suffer</li>
<li>I’m not disciplined or determined enough</li>
<li>It’s a too “far out” idea for our company</li>
<li>I wouldn’t be able to find the right staff</li>
<li>We don’t have enough data, research and information</li>
<li>Surely if I tell it, someone will steal the idea</li>
<li>It takes too long to give results</li>
<li>We’re having a budget cut</li>
<li>The board will veto it</li>
<li>They’ll make fun of me</li>
<li>I don’t know how to tell the idea to the decision makers</li>
<li>If it didn’t work I would never want to try again8</li>
<li>It’s too innovative!</li>
<li>I haven’t got a manager to deal with uncertainty</li>
<li>It’s all engineers here, no creative people</li>
<li>It’s not a good time in the company to start this kind of project</li>
<li>I’m not right to be the boss for such a project</li>
<li>Our company is going through too many changes as it is</li>
<li>They wouldn’t give me the necessary time to work on this</li>
<li>If it was successful, they would expect a great deal from me</li>
<li>Nothing ever changes here</li>
<li>It’s all to fast</li>
<li>Someone else would take the credit if it were successful</li>
<li>I’m not committed enough</li>
<li>It’s not enough to be committed, we need money</li>
<li>I’m close to retirement</li>
<li>The other projects would suffer</li>
<li>What would the others say?</li>
<li>If you were here, you’d understand</li>
<li>Try walking in my shoes9</li>
<li>I don’t want other things on my mind</li>
<li>Someone else will certainly do the same thing better than us and quicker</li>
<li>There is no teamwork here</li>
<li>I’ve never done anything like this before</li>
<li>If it was successful I would have nothing to gain</li>
<li>I would not be paid for this kind of activity</li>
<li>We are not measured for innovation</li>
<li>We don’t have the right credentials</li>
<li>It’s not my trade10</li>
<li>It’s not my job10</li>
<li>Too much hassle to sustain the project’s reason-why</li>
<li>I’ve already tried and it went wrong</li>
<li>It takes too long</li>
<li>Our innovation process would stop this project</li>
<li>OK, but after August</li>
<li>OK, but after Christmas</li>
<li>The market is too volatile</li>
<li>It’s a luxury we can’t afford these days</li>
<li>I think we’re being acquired</li>
<li>We’ll have to re-organise soon</li>
<li>We’ve just re-organised</li>
<li>We’ve got the auditors in, better wait</li>
<li>I’m trying to make my life simple, not complicate it</li>
<li>I’m like a prisoner, I can’t move</li>
<li>My company is exploiting all its resources</li>
<li>You can’t draw blood from a stone</li>
<li>We’re not interested in innovation</li>
<li>We’re already innovative</li>
<li>I haven’t got the patience</li>
<li>I’m not sure I will start</li>
<li>I don’t know how to start</li>
<li>I’m too old for this kind of thing</li>
<li>The company is too competitive</li>
<li>We are not a collaborative company</li>
<li>This is the CEO’s job</li>
<li>This is the managers’ job</li>
<li>I’m trying to leave this company</li>
<li>Nice project, but can I send you my CV?</li>
<li>Market conditions are not right</li>
<li>We need to concentrate on the short term</li>
<li>Innovation? Show me something the others do</li>
<li>We have a Six Sigma project that’s taking up all our resources</li>
<li>We’re cutting costs</li>
<li>It won’t work</li>
<li>Maybe next year</li>
<li>This is R&amp;D’s job</li>
<li>I would if I could, but I can’t so I wont</li>
<li>Can you first benchmark something similar for me?</li>
<li>Be realistic!</li>
<li>Too expensive</li>
<li>Let’s keep it real!</li>
<li>We need to look into the analysis</li>
<li>Fine, but in future</li>
<li>Too difficult to manage</li>
<li>It’s too big a challenge for us</li>
<li>Are we sure?</li>
<li>I don’t want to be the first to do this in our field</li>
<li>We’re doing well, why change?</li>
<li>We innovated too much in the past</li>
<li>Who says it will work?</li>
<li>Let’s wait and see if and what our competitors do.</li>
</ol>
<a href="http://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2016/10/Schermata-2016-10-31-alle-08.18.03.png"><img class="alignnone size-large wp-image-17285" src="http://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2016/10/Schermata-2016-10-31-alle-08.18.03-1024x644.png" alt="JPS School traduzioni1" width="960" height="604" /></a>
<a href="http://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2016/10/Schermata-2016-10-31-alle-08.18.14.png"><img class="alignnone size-large wp-image-17287" src="http://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2016/10/Schermata-2016-10-31-alle-08.18.14-1024x644.png" alt="JPS traduzioni2" width="960" height="604" /></a>

Fear of ignorance in 135 bullet points

La fluoxetina è il principio attivo del Prozac; agisce inibendo il recupero della serotonina, ovvero ne lascia di più in circolo &#8211; dicono circa il 25% in più &#8211; così finisce che sei più contento. Un effetto analogo, anche se meno intenso, lo si può ottenere attraverso altre strade, ad esempio con una massiccia dose di cioccolato (+ 5%) o con una notte di sesso sfrenato (+ 10%).
Nel 1995 tal Mc Guire, Direttore di Dipartimento dell’UCLA (University of California Los Angeles), per intenderci un barone fatto e finito, e il suo assistente Raleigh avevano rilevato che nei gruppi di cercopitechi verdi, quando il maschio alfa esibiva segnali di dominanza nei confronti delle scimmie gregarie, il suo livello di serotonina si impennava in modo drammatico. Notevole, ma il pezzo davvero interessante è che, vedendo questi risultati, il ricercatore Raleigh trovò il coraggio di proporre al barone Mc Guire: «Scusi Prof, ma non è che potremmo provare anche noi due?». Il risultato fu che il direttore aveva in circolo il 50% di serotonina in più del suo assistente. Vi riproponiamo le cifre per permettere una comparazione: cioccolato + 5%, notte di sesso sfrenato + 10%, Prozac + 25%, comandare + 50%. 
In realtà, se la memoria non ci inganna, esiste un detto siciliano che, ben prima dell’evidenza scientifica, esprime icasticamente i risultati verificati all’UCLA.
Questo però ci da una prima dimensione patologica cui può essere esposto chi riveste un ruolo di comando: la dipendenza dal potere stesso che in questo caso ha pieno titolo per essere considerata una tossicodipendenza. 
Non a caso Kets de Vries nel suo Leader, giullari ed impostori. Sulla psicologia della leadership mostra gli effetti drammatici della perdita del potere con sintomi assimilabili a quelli di una crisi da astinenza.
<h2>È nata prima la serotonina o il narcisismo?</h2>
Nello stesso testo viene presentata  un’altra patologia del capo: il narcisismo. Nel caso del capo, il narcisismo si esprime come una spirale tra due tipi di transfert: quello dei collaboratori verso il capo, detto idealizzante, dove il collaboratore vede nel capo virtù e capacità assolutamente irrealistiche e dall’altra parte il transfert del capo verso i collaboratori, in questo caso si parla di rispecchiamento. Praticamente il capo, vedendo i collaboratori che idealizzano le sue capacità, finisce per credere di possederle davvero e i due meccanismi sono destinati a rinforzarsi vicendevolmente; tecnicamente questo meccanismo si chiama follia a due.
Sia nel caso della serotonina che in quello del narcisismo quello che non è chiaro è se sia il possedere alti livelli di serotonina e una struttura narcisistica che favorisca il raggiungimento del ruolo oppure se sia il ruolo a presentare come effetti secondari le due fenomenologie.
A questo proposito appare rimarchevole che il narcisismo, considerato a pieno titolo una patologia nel DSM IV, sia stato derubricato a tratto di personalità nel DSM V del 2014 e casualmente anche la follia a due sia stata eliminata nell’ultima edizione. Troppo facile la considerazione che anche gli studiosi che hanno stilato il DSM V devono rispondere a dei capi. 
A questo punto però vale la pena ricordare che il concetto di normalità è un concetto statistico ed ha senso soltanto se riferito ad un contesto.
Ronson ha scritto Psicopatici al potere, dove si ipotizza come la psicopatia, ovvero l’incapacità di provare empatia, sia spesso presente in figure che hanno raggiunto grandi successi. Non sembra un’idea così peregrina e, congelando per un attimo i parametri etici, risulta evidente che un capo a volte sia costretto a prendere decisioni con ripercussioni sgradevoli sugli altri, oppure debba difendere ad oltranza le sue scelte anche quando vengano attaccate dentro e fuori la sua organizzazione, senza contare quanto spesso sia costretto a sacrificare la sua vita personale ed i suoi affetti; questi sono solo alcuni degli aspetti della vita di un capo in cui tratti psicopatici finirebbero per essere di aiuto.
Per non parlare dei sacrifici e dei compromessi necessari per diventare capi, oppure della capacità di tenere duro e mostrarsi convinto anche quando tutto sta crollando oppure di presentare visioni a lungo termine di fronte a scenari dove anche Nostradamus sarebbe in difficoltà a prevedere con un respiro superiore alle due settimane.
Infine mi piace chiudere questa carrellata sui mali da capo con la sindrome che amo di più: la Sindrome dell’impostore. 
Una premessa doverosa è che la Sindrome dell’impostore non è presente nel DSM V e non c’era nemmeno nelle versioni precedenti, però posso dire di avere conosciuto un sacco di persone che ne soffrono.
La sindrome si manifesta nelle persone di successo e nei capi che, nonostante i traguardi raggiunti ed i riconoscimenti ottenuti, avvertono una inadeguatezza di fondo e sostanzialmente si stupiscono del fatto che le persone diano loro tanto credito.
Si tratta di capi che non hanno perso il contatto con la loro completezza, parti fragili comprese, quindi non riescono a prendersi completamente sul serio: segnale di grande equilibrio e maturità ma che paradossalmente potrebbe rivelarsi patologico o comunque disfunzionale in un contesto ossessivamente competitivo o in un sistema dove gli aspetti formali del potere vengono esasperati.

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Mal di Capo

La fluoxetina è il principio attivo del Prozac; agisce inibendo il recupero della serotonina, ovvero ne lascia di più in circolo &#8211; dicono circa il 25% in più &#8211; così finisce che sei più contento. Un effetto analogo, anche se meno intenso, lo si può ottenere attraverso altre strade, ad esempio con una massiccia dose [&hellip;]

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Numero 34 - Il rientro perfetto

Di perfetto non c’è niente e chi pensa di vederlo si sbaglia. Ancor meno perfetti sono i consigli degli altri su come riadattarci al lavoro dopo la pausa, valgono nella misura in cui pensiamo di somigliarci tutti. Nessun decalogo ci aiuta se non quello che modelliamo su noi stessi e che ciclicamente modifichiamo per andar dietro ai cambiamenti.
La <a href="http://www.ontuscia.it/bolsena/ufficio-turistico-chiuso-ferie-223597" target="_blank" rel="noopener">notizia delle ferie settembrine all’Ufficio Turistico del Comune di Bolsena </a>dice molto sulla relatività dei valori e sulla scala delle competenze. Il cartello con le insolite date di chiusura, affisso oggi sul portone e al centro di non poche polemiche, toglie la solita maschera a chi si improvvisa protagonista sul palco senza conoscere il mestiere. Davvero complesso intuire come si possa generare un piano ferie come questo quando si è ancora in piena stagione turistica per la nostra Bella Italia, difficile capirne la logica o giustificarne l’errore. Non reggono eventuali scuse legate a clausole contrattuali di appalto, non reggerebbe nemmeno la solita mancata comunicazione tra gli uffici; qui non regge più niente se non cominciamo a puntellarci di orgoglio verso ciò che ci spetta e un servizio pubblico non si chiama così per caso. A settembre, evidentemente, non tutti i rientri sono perfetti.
Quando la macchina riprende a girare, lo scivolone più facile lo facciamo sul tempo e sulle aspettative perché a entrambi concediamo di parlare troppo. La narrativa poliziesca ci insegna che il delitto perfetto viene concepito fin nel minimo dettaglio e poi eseguito senza lasciare tracce o sbavature che facciano risalire al colpevole, allo stesso modo il rientro perfetto al lavoro andrebbe pensato e preparato con cura e per tempo per uscirne indenni. Trascuriamo con troppa leggerezza i periodi più sensibili dell’anno &#8211; quelli che precedono lo stacco &#8211; perché con la mente e per istinto pensiamo già al mentre. In ferie bisogna invece andarci preparati perché sono una bella prova di abilità. Nelle fessure del calendario c’è il meglio di noi. Per carità, non parlo del programmare al meglio la destinazione, gli alberghi o i musei, mi riferisco al prepararci dentro. E’ inevitabile arrivare stanchi alla pausa estiva ma la sensazione diffusa è che quella stanchezza ci domini ormai sempre, persino durante le ferie, proprio perché ce la portiamo in vacanza e la mandiamo in conflitto coi due logorroici di prima, cioè il tempo e le aspettative. Una scelta drastica va fatta: tutti e tre in ferie insieme non li possiamo più portare.
In vacanza farò, leggerò, andrò, dormirò perché finalmente avrò tutto il tempo per me. L’abbiamo pronunciata tutti almeno una volta nella vita e forse tutti, almeno una volta nella vita, ce ne siamo pentiti. 
Il rientro perfetto non è quello fisico del primo giorno di lavoro dopo le ferie, ben cucito intorno ai migliori intendimenti e abbottonato alle promesse; sul rientro perfetto ci si comincia a ragionare qualche settimana prima della sosta proprio per parare i colpi e depistare gli errori. L’anno prossimo, quando l’estate si avvicina, piuttosto che specchiarsi inutilmente per la prova costume varrebbe la pena pesarsi i progetti, la fattibilità, la propria identità in divenire. Giusto per non perdere il baricentro alla fine delle settimane di sospensione e sapere già da quale strada ripartire. 
Perfetto è anche il rientro di chi non smania per ridare subito gas bruciando le riserve nuove, imparando al contrario a far parlare l’estate con l’autunno e a non considerare più i mesi come un calendario in progressione ma come un&#8217;idea più fluida. Collegarci ad una nuova concezione del tempo ce lo rende certamente meno ostile.
Curioso sarebbe anche ipotizzare che i mesi di lavoro fossero di pausa e viceversa. E’ dura da ammettere ma alla fine neanche quelli ci basterebbero, forse ci lamenteremmo per il troppo riposo e di sicuro avremmo la conferma che lavorare, più che piacerci, ci serve. Ci serve prima dei soldi, prima dei ruoli, prima del futuro: ci serve perché ci dice chi siamo e chi vorremmo essere. 
E’ per questo che riprendere il ritmo abituale ha il suo fascino, perché continuamente ci restituisce la rotta su noi stessi e se ne frega del tempo che fa fuori. Se iniziamo a capire che il nostro fare è la nostra espressione, ogni pausa dovrebbe insegnarci quanto il lavoro ci manca, senza vergognarcene, e che ogni tanto è giusto separarsi per recuperare obiettività. 
Immaginarci un po’ diversi ci rende già più nuovi, tanto per la perfezione c&#8217;è ancora tempo.

Editoriale 34. Il rientro perfetto

Si torna dalle vacanze con gli occhi pieni di panorami mozzafiato, coi tempi dilatati e con la fatica di riprendere i ritmi della quotidianità ed ecco che siamo subito assaliti da volantini pieni di offerte e promozioni che ci istigano a riempire frigo e dispensa.
Alcune recentissime ricerche hanno dimostrato che gli italiani, oggi più che mai, sono più soli, più vecchi, più diseguali, ma anche più smart, più healthy, più green e più clean. Siamo, in Europa, quelli più attenti alle etichette e quindi a ciò che mangiamo.
Ne da conferma il fatto che tutto il comparto del bio sta vivendo un momento felicissimo che lo vede esibire un indice di crescita a due cifre, ma è lo stesso per tutto il cibo “senza”: senza glutine, senza lattosio, senza sale. E, ancora, c’è un recupero di alimenti antichi come lo zenzero (+141%), la curcuma (+93%), la quinoa. Ma non è finita: le private label premium stanno performando molto bene come i prodotti ad alto livello di servizio. In calo irrefrenabile, invece, i prodotti di primo prezzo.
Tutto questo non ci sta forse dicendo che non è più la leva del prezzo a muovere a consumi? Che gli italiani hanno raggiunto una buona consapevolezza e attenzione per il reale valore delle cose?
Il cliente che torna dalle vacanze dovrebbe trovare nel suo punto vendita ciò che cerca: accoglienza, conoscenza dei prodotti, linee dedicate e tanta informazione che non lo forzi all&#8217;acquisto bensì lo aiuti a valutarne le qualità, le proprietà, le origini. Questo è il dovere di un buon imprenditore: promuovere un cambiamento della cultura e delle abitudini alimentari che evitino sprechi, come successo in passato e propongano un modo di mangiare sano, gustoso e sostenibile.
I punti vendita dovrebbero ripopolarsi di persone che conoscono ciò che vendono, che propongono e raccontano il meglio che hanno sul banco. Vi ricordate quei venditori che animavano i mercati proponendo il pescato del giorno, la verdura coltivata senza prodotti nocivi, i prodotti fatti da loro con materie prime tracciate? Ecco, nei punti vendita “tradizionali” dovrebbe esserci quel fermento, quella familiarità e quei suoni. Un sogno? No, il recupero di una cultura che molti, fortunatamente, riconoscono e vogliono promuovere e che cominciamo a vedere operativa sempre più spesso specialmente nei negozi di vicinato.
La piccola distribuzione organizzata, maggiormente inserita nel suo territorio di appartenenza, più liquida e fluida nella struttura e nella gestione, si sta muovendo in questa direzione. Gli imprenditori investono tenendo conto di analisi territoriali e bacini di utenza e scelgono di riqualificare i centri urbani favorendo anche l’economia locale con la ricerca di realtà produttive locali capaci di garantire la trasparenza e l’affidabilità tanto ricercate dai nuovi consumatori.
Dobbiamo prendere coscienza che certi livelli produttivi, così come ieri concepiti, non reggono più: siamo davanti ad un forte cambiamento culturale, salutistico, etico. La nuova conformazione sociale, le esigenze dei singoli e delle diverse comunità che compongono la nostra società ci stanno dicendo che ciò che dobbiamo promuovere è l’attenzione allo spreco, dobbiamo trasferire ai clienti la conoscenza di prodotti che nutrono nel rispetto della salute, dell’ambiente e delle persone, dobbiamo sostenere l’importanza di recuperare sane e buone abitudini alimentari.
La miopia della Grande Distribuzione è il reiterare una strategia che non mette al centro il cliente e non tiene conto dei nuovi comportamenti che influenzano gli acquisti ma asseconda le esigenze della produzione industriale.  Succede di trovare tre prodotti identici, l’uno a pochi centimetri dall’altro sullo scaffale e tutti e tre in promozione: non vi sembra che già questo dimostri la schizofrenia delle promozioni e la loro conseguente scarsa efficacia?
Per molto tempo siamo stati distolti da proposte commerciali legate solo al potere dei numeri, adesso è il momento della consapevolezza dell’acquisto, del cambiamento delle abitudini alimentari, del miglioramento della qualità della vita di ognuno di noi. Siamo così fortunati: viviamo nel paese della dieta mediterranea, delle biodiversità, abbiamo una cultura culinaria che il mondo ci invidia. Non dimentichiamocelo mai.

Scegliere cosa mangiare non ha prezzo, per il resto ci sono i volantini

Il titolo autoricorsivo serve a contrastare un’altra autoricorsività: ad aumentare lo stress da rientro contribuiscono gli articoli legati allo stress da rientro. Ma esiste davvero lo stress da rientro? La risposta cara alla Scolastica: “dipende”, appare quanto mai opportuna.
In alcuni casi probabilmente esiste: ad esempio alcuni di noi scoprono durante le vacanze un insospettato talento per il fancazzismo e si sa che il non poter esprimere il talento, una volta scoperto, è fonte di malessere esistenziale.
Ma salvo questi casi circoscritti nei quali lo stress da rientro è giustificato, siamo davvero certi che trascorrere un periodo a viaggiare, magari in condizioni disagevoli, costretti a stare più tempo del solito con la/il compagno e soprattutto con gli adorabili frugoletti, sia qualcosa da rimpiangere?
E le visite guidate, i giochi aperitivo, le improbabili sperimentazioni di attività sportive che inevitabilmente portano a verificare dolorosamente i limiti del nostro corpo abituato alla sana e rassicurante inattività del periodo lavorativo? Qui non siamo su Facebook dove è obbligatorio mostrarsi felici, qui lo potete ammettere che almeno ogni tanto avete rimpianto la grigia quanto confortevole routine del lavoro.
Del resto non è un caso che Holmes e Rahe nel 1967, quando stilarono la lista dei 43 eventi più stressanti nella vita di una persona, abbiano inserito nella lista le vacanze e non il lavoro. 
In realtà il vero problema delle vacanze è legato alle aspettative; le brami per mesi, delegando a quei magici quindici giorni il proibitivo compito di ripagarci delle fatiche di un anno, salvo poi ritrovarci in una condizione che inevitabilmente è meno brillante di quanto immaginato e, ancora più grave, sentendoci in colpa per non essere felici come sarebbe doveroso. In questa prospettiva quello del rientro dovrebbe essere un falso problema ed anzi rappresentare una liberazione.
Se non fosse ancora una volta per le aspettative. Quelle su di noi. 
Durante l’anno ci siamo immaginati un sacco di cose da fare durante le vacanze: pile di libri da leggere, dieta sana ed esercizio fisico continuo. 
Questo ha creato l’effetto “ultimi giorni”, per cui almeno tre mesi prima abbiamo smesso di fare anche la visita mensile alla palestra, ci siamo abbuffati come se non ci fosse un domani di cibo e tv spazzatura pensando appunto che durante le vacanze, avendo tempo a disposizione, ci saremmo messi in riga e saremmo riusciti a vivere questa vita immaginaria, intellettualmente e fisicamente virtuosa, doverosa e desiderabile allo stesso tempo. Salvo scontrarci in vacanza con la nota legge del Maggiore Parkinson che ci ricorda che: 
“Il lavoro si espande fino ad occupare tutto il tempo disponibile; più è il tempo e più il lavoro sembra importante e impegnativo”, ovvero “Più tempo abbiamo più ne sprecheremo”. 
Per cui alla fine non abbiamo fatto assolutamente nulla di quello che avevamo pianificato. E naturalmente ci siamo sentiti in colpa.
Ricapitoliamo perché rischiamo di perderci. 
Durante tutto l’anno abbiamo procrastinato i comportamenti che consideriamo virtuosi rimandandoli alle vacanze e dicendoci che avendo tempo a disposizione saremmo riusciti a metterli in pratica. Durante le vacanze, avendo tempo a disposizione, abbiamo procrastinato gli stessi comportamenti rimandandoli alla ripresa del lavoro. Ora riprende il lavoro, quindi adesso sembrerebbe che non ci sia più scampo. Questa è la vera fonte di stress da rientro.
Qui arriva il ruolo nefasto degli articoli sullo stress da rientro che sostanzialmente ribadiscono l’improrogabilità di assumere comportamenti virtuosi. Dovendo preparare questo articolo ne ho esaminati diversi: tutti pongono l’accento sulla necessità di assumere comportamenti responsabili.
Uno dei più gettonati insiste con convinzione sulla necessità di bere per assorbire lo stress da rientro. Acqua. Quindi quella che ci troviamo di fronte è una scadenza che appare improrogabile. 
Come se ne esce? Con l’omeopatia!
Sia chiaro non intendo proporre l’assunzione di parafarmaci più o meno bizzarri, ma suggerisco di applicare il principio fondante dell’omeopatia: similia similibus curantur. Curare il male con lo stesso male. 
Se la fonte principale dello stress da rientro è un accumulo di procrastinazione che genera l’insorgere di sensi di colpa e ansie da prestazione, si tratta semplicemente di imparare a procrastinare la procrastinazione.
In fondo si tratta di una attività impegnativa e non necessariamente piacevole, quindi degna a pieno titolo di entrare nel novero delle attività procrastinabili. 
Per cui se appena rientrati siamo già in pieno delirio di procrastinazione, tanto che anziché lavorare leggiamo articoli sullo stress da rientro, possiamo sempre lanciarci in una metaprocrastinazione ovvero procrastino la procrastinazione.
In realtà non sono certo del fatto che possa funzionare ma trovo che esteticamente abbia un suo fascino. 
Poi giunto alla fine dell’articolo rileggo quanto ho scritto e mi parte spontanea una riflessione: 
credo di avere bisogno di ferie.

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Come procrastinare lo stress da rientro procrastinando

Il titolo autoricorsivo serve a contrastare un’altra autoricorsività: ad aumentare lo stress da rientro contribuiscono gli articoli legati allo stress da rientro. Ma esiste davvero lo stress da rientro? La risposta cara alla Scolastica: “dipende”, appare quanto mai opportuna. In alcuni casi probabilmente esiste: ad esempio alcuni di noi scoprono durante le vacanze un insospettato talento [&hellip;]

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Numero 24 - Metti la cera, togli la cera

Le fiabe, insieme ai genitori e ai tanti calci a un pallone, ci hanno fatto crescere più in fretta di quanto pensiamo ma purtroppo lo abbiamo scordato. 
Quel mondo, con cui più o meno tutti abbiamo fatto i conti, all’improvviso scompare per fare spazio al fiume in piena delle azioni. Ecco che il fare, a un certo punto, conta più che immaginare. Cresciamo a scomparti di età, sogni da bambini e delusioni da grandi, convinti che avere cinque anni sia più semplice che contarne cinquanta. Ma chi l’ha detto che siamo così diversi rispetto al passato? I bambini conoscono spensieratezza e gioco ma anche fatica e paura, ci mettono l’anima per vincere una sfida e se non ce la fanno penano l&#8217;inferno come noi.
Ogni fase della vita ha voglia di crescere bene se glielo permettiamo fino in fondo, la differenza sta negli strumenti che prendiamo in mano per formarci. Le fiabe hanno sempre avuto un potere smisurato: parlavano la lingua dei bambini, descrivevano bisogni ed emozioni, favorivano l’identificazione e allentavano le paure. Insomma, con le fiabe abbiamo avvicinato i mostri e li abbiamo guardati in faccia stando al sicuro dentro un libro. Nelle fiabe abbiamo riconosciuto l’eroe racchiuso in noi, altro non era che fiducia o autostima, e tutto ci è sembrato possibile anche solo per il tempo di una notte.
Nel lavoro di oggi, trenta o quarant’anni dopo quelle pagine, cerchiamo le stesse rassicurazioni per imparare bene mestieri e valori, vorremmo sperimentare l’errore senza l’ansia ma ci mancano delle buone sale prova. Chi sta nei piani alti ci fa capire che la formazione o è un costo da ridurre o non serve proprio a nulla. Per la maggior parte delle aziende, la formazione conta solo se l&#8217;idea è originale e nuova ma dagli anni Duemila ad oggi ne abbiamo visti fin troppi di manager appesi ai ponti tibetani o con le mani infarinate ad imbracciare matterelli fra le zdaure. Sia chiaro, ogni progetto di formazione vale nella misura in cui restituisce coerenza di valori aziendali e congruenza con le azioni del giorno dopo.
La formazione che abbiamo raccontato in questo numero di Senza Filtro parla di ciò che vediamo tutti i giorni: i rischi di un tuttologo in azienda, cosa abbiamo studiato a fare, come evitare il bullismo nelle scuole, lo scadimento formativo nei mestieri tra turismo e ristorazione, come ci si forma all’estero, il valore dello sport come metodo di insegnamento, il significato di parole come privacy, certificazioni e sicurezza, la resistenza dei capi a frequentare corsi per se stessi, il groviglio delle offerte formative, l&#8217;importanza di una beata ignoranza.
I modelli formativi fanno da specchio alla società e alle sue scale, decennio dopo decennio. Anni ’50: produrre tanto e presto. Anni ’60: è ora di formare il management. Anni ’70: cala l’autoritarietà, nasce il coordinamento. Anni ’80/90: i modelli americani monopolizzano e illudono, dilagano i master e i post laurea, sale la confusione tra ciò che vale e ciò che luccica. Anni 2000: toglietemi tutto ma non l’esperienza. 
Le lotte interiori dei bambini coi personaggi delle fiabe stimolano da sempre la formazione di un proprio senso morale, là dove i personaggi non possono mai ambivalere. Mostri o eroi, non c’è via di mezzo quando si è ancora piccoli. Crescendo sviluppiamo per fortuna un equilibrio più completo ma continuiamo ad aver bisogno di identificazioni positive: che non se lo scordino mai le aziende e i board indaffarati. Fateci sbagliare più spesso, mostrateci più etica, provate a tirar fuori il nostro eroe e assumetelo anche solo per un giorno.  Rendeteci liberi nella nostra espressione e mai dipendenti da voi. Non ci bastano più le briciole tracciate nel bosco a suon di formatori: lo sapete meglio di noi che per crescere professionalmente non basta segnare un percorso. O vi servono Hansel e Gretel come consulenti?

Editoriale 24. Metti la cera, togli la cera.

<blockquote>…..the human spirit since the renaissance…has consisted and continues all the time to consist mainly, not in the discovery of positive truths, but substantially of negative ones. It consists, in other words, in knowing the falsity of what in the more or less distant past was thought to be certain… 
Giacomo Leopardi: Zibaldone (The Notebooks)</blockquote>
The Renaissance was a time of learning, marked by humanists gathered at the court of Lorenzo de &#8216;Medici (1449-1492). There were Renaissance educators and then others in their wake who conceived innovative ways of understanding education, tracing revolutionary paths as compared with the teaching orthodoxy carried out in the school.
The entrepreneurial renaissance springs up from learner-centred education, which marks the reawakening or the rebirth of learning and culture, building an ideal bridge between past and present Renaissance Men: from Leonardo da Vinci&#8217;s flying machine invention to Elon Musk&#8217;s advanced rockets and spacecraft. Learning that enhances the expression of one’s own original ideas, and digitization that provides resources online and in the cloud, herald the arrival of the creative age of education.
The learning process takes over the teaching process in order to cultivate abstruse questions that reveal unusual paths to go. Teaching is focused on knowledge maps so that the student is placed in a position to say &#8216;I know&#8217;. Learning, instead, prepares the mind to the understanding of ignorance as something that is normal rather than deviating from the norm. As highlighted by Mark Forsyth (The unknown unknown: Bookshops and the delight of not getting what you wanted. London: Icon Books, 2014), learners exploring ignorance take pleasure in not finding what they were looking for and they are not afraid to confront the uncertainty that comes from the &#8216;unknown unknowns&#8217;. That&#8217;s how the facts classified as immutable, fixed once and for all, are challenged and proven wrong.
In a report from Tokyo in February 1990, the Italian journalist Tiziano Terzani wrote about the Japanese school: &#8220;At school the child is not used to think for themselves, but trained to say the right thing at the right time. For each question there is an answer and that must be learned by heart. &#8216;What happens when the snow melts?&#8217; – asks the teacher– and the entire class, in chorus, has to answer, &#8216;It becomes water&#8217;. If one is to say, &#8216;Spring is coming!, is reproached”.
From another perspective, the neuroscientist Stuart J. Firestein, director of the Department of Biological Sciences at Columbia University, observed, &#8220;I began to sense that the students must have had the impression that pretty much everything is known in neuroscience. This couldn’t be more than wrong. I had, by teaching this course diligently, given these students the idea that science is an accumulation of facts. Also not true. When I sit down with colleagues over a beer at in meetings, we do not go over the facts, we do not talk about what&#8217;s known; we talk about what we&#8217;d like to figure out, about what needs to be done &#8220;.
The Dutch Renaissance humanist Erasmus of Rotterdam (1466-1536) considered that the understanding through conversation of students with each other and with their teachers was far more important than memorising required at many religious schools of the Middle Ages. In the wake of Erasmus, the Moravian educator John Amos Comenius (1592-1670) suggested to teachers to leverage the sensitivity, and therefore the feeling, of the students rather than settling for their ability to memorize. And learning through conversation, according to the English philosopher and physician John Locke (1632-1704), had to be at the centre of the school curriculum.
In the early twentieth century, the Italian writer Giovanni Papini (1881-1956) spoke against the school that &#8220;does not invent knowledge but prides itself on transmitting it&#8221;, and shifted the emphasis from teaching that takes students to give the right answer to learning in experimental laboratories, which provide a basis for raising, students and teachers together, unspoken and unprecedented questions, and learning from errors.
Around the time of Papini, on the American side of the Atlantic, the educational reformer John Dewey (1859-1952) ranked among the protagonists of education an unusual subject: ignorance, which he featured as &#8216;genuine&#8217;. It would be profitable because accompanied by humility, curiosity and open-mindedness. As well as genuine, this type of ignorance spawns new ideas. The knowledge gained is the equivalent of the medieval &#8216;Finis Terrae&#8217;.
Over and beyond the visible horizon of the &#8216;Pillars of Hercules&#8217;, there is the unknown continent – what you do not know, and you don&#8217;t know that you don&#8217;t know. As claimed by Firestein, the above-mentioned neuroscientist, to overcome the limits of the known it takes the ability to remain in the mystery and the unknown &#8211; which is like &#8220;to find a black cat in a dark room, especially if there is no cat&#8221;, according to the saying of Confucius. Hence the Firestein’s idea “for an entire course devoted to, and titled, Ignorance. A science course [….] in which a guest scientist talks to a group of students for a couple of hours about what he or she doesn’t know”.
The creative ignorance learning is a journey that starts when you turn off the light of the day that is the certainty, advancing in the dark night of unmeasurable uncertainty. What will happen along the way towards the future, you will discover en route, as part of the process of redoing and invent. Living in the certainty of uncertainty, creative ignorant face, looking ahead, the unpredictable. That&#8217;s how new paths are made (not found!) by walking – previously unknown paths in science, art and culture, and, not least, in entrepreneurship that draws nourishment from them. That is precisely what marked the Renaissance Age.

Revival of education

Alla fine degli anni Ottanta, un&#8217;azienda mi chiese di formare alcuni formatori interni. 
Precisamente si trattava di cinque uomini dell&#8217;IT che avevano iniziato da tempo un percorso di diffusione dell&#8217;utilizzo dei principali pacchetti informatici. 
L&#8217;azienda aveva un problema: pochissimi sapevano utilizzare il computer e, nonostante gli informatici tenessero corsi con costanza, la situazione non accennava a migliorare.
Il fatto che, nonostante i tanti corsi frequentati, l&#8217;utilizzo del computer non si diffondesse, suggeriva una inevitabile causa: i corsi non funzionavano. Evidentemente, pur essendo gli informatici tecnici preparati, non avevano competenze didattiche e probabilmente, nella più fulgida iconografia nerd, neppure relazionali; da qui la richiesta di intervenire per aumentare la loro efficacia su entrambi i fronti.
Anche io sono entrato in quest&#8217;ottica per cui, quando ho chiesto di poter partecipare ad alcune sessioni tenute dagli IT, ero pronto ad affrontare ore di termini astrusi e pronunciati con sufficienza da scostanti ragazzotti brufolosi, irrimediabilmente persi nel loro mondo di microchip.
Le prime due ore mi lasciarono letteralmente senza fiato. I due informatici che gestivano il corso erano drammaticamente chiari, appassionati e, in diversi punti, francamente brillanti.
Pensai ad un caso, una di quelle giornate di grazia che a volte si presentano nella carriera di un formatore e passai ad altre due ore tenute da un&#8217;altra coppia. 
Se possibile ancora migliori, come brillante si rivelò il quinto che agiva da jolly alternandosi con i colleghi.
Erano tutti dannatamente bravi, gran parte delle mie conoscenze informatiche attuali le scroccai in quelle occasioni nonostante fossi molto più concentrato sulla forma e sulle dinamiche che sui contenuti. A questo punto qualcosa non tornava: perché nonostante la bravura dei formatori la gente continuava ad evitare il computer? Su questo tema avrei dovuto relazionare il gruppo dirigente.
In realtà avevo preparato una relazione nella quale sostanzialmente dichiaravo che i formatori erano bravissimi e il motivo per cui l&#8217;utilizzo del pc non prendeva piede mi era totalmente ignoto. Non ero per niente contento, avevo perso tempo e stavo facendo una figura da pirla. Fino a quel momento avevo avuto contatti solo con il direttore del personale; il giorno in cui era prevista la riunione, nella sala del CDA, salii per la prima volta al piano degli uffici dirigenziali; qui il direttore del personale, accompagnandomi, bussò ad ogni porta per avvertire che la riunione stava per iniziare.
Con il primo pensai ad un caso, con il secondo ad una contingenza, al terzo fui costretto a capire: nessuno dei massimi dirigenti dell&#8217;azienda aveva un pc sulla scrivania. In quell&#8217;azienda non utilizzare il computer era uno status symbol! In ogni gruppo sociale vi sono scale di priorità, non scritte, ma mille volte più efficaci delle più squisite declinazioni ufficiali di valori.
Un dirigente che manda i suoi uomini a frequentare un corso di formazione, quando è risaputo che la sua ultima partecipazione ad un evento formativo risale a quindici anni prima, è come un genitore che rimbrotta il figlio adolescente sorpreso a fumare e lo fa con una sigaretta in bocca.
Quindi almeno abbiamo messo a fuoco gli effetti: in una azienda dove la dirigenza non partecipa a corsi di formazione, la stessa è inesorabilmente squalificata e la sua efficacia inevitabilmente compromessa.
Dati gli effetti, possiamo tentare una riflessione sulle cause e sui miti aziendali sottostanti la contumacia dirigenziale dalle aule.
Un primo filone è collegato al tempo o più precisamente al mito del tempo. In alcune aziende il dirigente non ha tempo per definizione. Resta in ufficio fino a tardi, concede appuntamenti con scadenze stellari, guarda con sospetto chiunque abbandoni la postazione prima delle venti. Solo i pc, fortunatamente discreti, potrebbero testimoniare quante di quelle ore erano davvero indispensabili o piuttosto devolute alle sirene della rete, dei social network o più modestamente ai solitari di windows.
Comunque nella migliore delle ipotesi, anche ammesso che davvero gli impegni rendano impossibile staccare anche solo per qualche ora, forse varrebbe la pena di considerare la partecipazione ad un corso sulla gestione del tempo e soprattutto ad uno sulla delega.
Un secondo filone è dato dal timore di perdere autorità. 
Un corso di formazione può essere un paradiso di banalità e ci sono pletore di formatori che ritengono parte integrante del loro lavoro rassicurare ogni partecipante sul fatto che sta facendo le cose giuste nel migliore dei modi.
In effetti questo tipo di formazione ha l&#8217;indubbia utilità di rinforzare l&#8217;autostima dei partecipanti e soprattutto di legittimare il fatto che nulla si può e si deve cambiare.
In altri casi però la formazione diventa un terreno sdrucciolevole nel quale i partecipanti sono messi in condizione di toccare con mano limiti e disfunzioni individuali e organizzative.
Purtroppo non sempre il dirigente è a conoscenza di come sarà la conduzione del corso, nel dubbio la scelta vincente è la defezione. Perché rischiare di farsi trovare in fallo? O semplicemente non preparati. Insomma spiazzati. 
In queste organizzazioni il mito è che non è tollerato l&#8217;errore. Non è certo il caso che un dirigente normalmente inflessibile rischi di trovarsi a giustificare i propri errori davanti ad un estraneo. E ad altre persone dell&#8217;azienda.
Su questo fronte vale la pena di aprire una parentesi: non è una buona idea frequentare un corso di formazione, almeno sulle competenze trasversali, insieme ai propri collaboratori. Il rischio di inibirsi reciprocamente è effettivamente concreto.
Però resta auspicabile che le figure dirigenziali frequentino i corsi e se possibile lo facciano prima dei collaboratori, in questo modo la formazione diventa un privilegio e sarà percepita come un premio e non come una sanzione correttiva. 
Non ultimo verrà ridotta l&#8217;occasione per ripetere quella frase che risuona sinistra in ogni aula: &#8220;Vere le cose che dice ma dovrebbe dirle al mio capo!&#8221;.

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Dovrebbe dirlo al mio capo

Alla fine degli anni Ottanta, un&#8217;azienda mi chiese di formare alcuni formatori interni. Precisamente si trattava di cinque uomini dell&#8217;IT che avevano iniziato da tempo un percorso di diffusione dell&#8217;utilizzo dei principali pacchetti informatici. L&#8217;azienda aveva un problema: pochissimi sapevano utilizzare il computer e, nonostante gli informatici tenessero corsi con costanza, la situazione non accennava [&hellip;]

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Numero 05 - Punti di riferimento

Tutto o quasi il bello di questo mondo è fatto in Italia. È un Paese fantastico proprio per la sua diversità nel fare e sviluppare prodotti, servizi, soluzioni che nessun altro al mondo potrebbe mai pensare di creare da zero. L&#8217;Italia è un paese che ci insegna tantissimo su come è possibile creare qualche cosa di valore praticamente partendo da zero per poi chiamare il tutto &#8220;Made in Italy&#8221; e ottenere le lodi come migliori prodotti al mondo. Eppure, c&#8217;è qualche cosa di strano in questo marchio del &#8220;fatto in Italia&#8221; perché funziona in modo sbagliato e in situazioni sbagliate quando parliamo di internazionalizzazione e commercio con tutto il mondo.
Io mi occupo di comunicazione, quella online che cresce a dismisura e sempre più aziende in Italia scoprono questa fantastica possibilità di ottenere visibilità in paesi che sono molto distanti attraverso pochi click. Il mercato ha potenzialità enormi soprattutto per costi che un&#8217;azienda deve sostenere. Se poi ci mettiamo la possibilità di vendere online attraverso un ecommerce interessa praticamente a tutte le PMI in Italia. Il mio mercato di riferimento è soprattutto l&#8217;Est europeo, tutto quello che un tempo era URSS. Lì vado a coltivare l&#8217;amore verso il prodotto italiano, vado a mostrare, educare le persone a capire meglio l&#8217;Italia non solo attraverso le canzoni di Albano (che amano moltissimo ) o i vecchi film di Celentano. Il prodotto italiano è visto molto bene, ma dopo diversi anni di lavoro in questo settore ti rendi conto come il concetto di &#8220;Made in Italy&#8221; funziona non come un bonus, non come un plus per un&#8217;azienda ma soprattutto come una grande scusa per non fare nulla in più. Lasciatemi chiarire un secondo questo mio concetto banale.
<h2>È italiano: cioè?</h2>
Nel 2015 qualsiasi campagna di comunicazione in cui a parlare siano Enti Pubblici, PA, politici (o tutti coloro che stanno in alto) inizia con &#8220;Il nostro Made in Italy&#8221;. Lo potete vedere dalle soluzioni presenti online su progetti come Expo 2015, VeryBello o tante altre cose piccole, ma che ti fanno capire come questo &#8220;Fatto in Italia&#8221; è un continuo rimbombare di concetti per TV, radio e stampa dove viene messo al primo posto il concetto di un prodotto realizzato in Italia ma senza andare oltre al semplice fatto che si tratti di un prodotto italiano. Che cosa comporta tutto questo? Cioè: in che modo il &#8220;Made in Italy&#8221; crea problemi allo stesso prodotto italiano fatto in Italia? 
È molto semplice. A livello di marketing, a livello di comunicazione ma anche durante una conversazione fra persone non si discute più di nulla, oltre al fatto che è &#8220;italiano&#8221; e basta. Sembra quasi che quando ci andiamo ad aprire verso il mondo ci dimentichiamo di dire qualche cosa in più su quello che viene fatto, oltre alla giustificazione di una produzione. Nella comunicazione, nel creare interesse non ci basiamo su niente altro che non sia il &#8220;Hey, sono Italiano e quindi&#8230;.&#8221;. 
Suona così per uno straniero quando va a leggere i prodotti, servizi, aziende online. Tutti hanno in prima pagina la descrizione dell&#8217;Italia, ma pochi riescono a trasmettere veramente cosa vuol dire essere, cosa vuol dire appartenere e creare un prodotto in Italia. Siamo quasi condizionati da tutto ciò, da questa scritta impressa sopra ogni cosa che passa nelle nostre mani.
Non vi nascondo che tutto questo funziona. Almeno, fino ad un certo punto funzionava prima di globalizzazione, prima dell&#8217; &#8220;Italian sound&#8221; e prima di copie contraffatte di ogni cosa. Italia funziona come marchio, ma sempre più persone vogliono andare oltre alla semplice dicitura che compare su un sito web. I clienti diventano sempre più attenti verso la scelta di un prodotto, di un macchinario, di un cibo speciale.
Nella comunicazione, e vi parlo di quella fra Italia e Russia online, il &#8220;Fatto in Italia&#8221; già inizia a stare stretto. Già inizia a creare qualche spaccatura nel concetto di &#8220;Italia&#8221;, perché in questi anni forse ci siamo dimenticati come raccontare un prodotto fatto da Voi con le Vostre mani e con le Vostre teste. E sempre meno persone credono al semplice concetto ma si basano sulle emozioni, sulla voglia di un&#8217;azienda di trovare una soluzione, sulla velocità nella creazione delle risposte immediate. Ecco: in un contesto globale, in un contesto web nel 2015 il mondo, quello russo per esempio, chiede anzi pretende dall&#8217;Italia delle risposte immediate per il loro business in modo da ottenere dei risultati immediati e quello che vedo è soprattutto la classica risposta del tipo &#8221; Ma noi siamo &#8220;Made in Italy, non ti basta?&#8221;. E non basta perché ci sono almeno altre cinque alternative da parte di cinesi, americani, tedeschi. Il mondo globale è anche questo e quando parliamo di online è ancora più veloce.
Il prodotto italiano per qualche verso è come se fosse uno scudo, come se fosse un monopolio che è illusorio in quanto il valore aggiunto è creato proprio sulla voglia e sulla qualità del prodotto stesso e non solo esclusivamente su concetti che conoscono tutti. La frase che suona oggi da parte di tante aziende è &#8220;Sono italiano ed è per questo che&#8230; tu russo devi acquistare un mio prodotto. Io non mi muovo oltre, perché sono Made in Italy. Ed è per questo che &#8230;..&#8221; Ed invece deve suonare per un cliente come &#8220;Добрый день, чем я могу вам помочь? (ciao, come posso aiutarla?) Sono italiano, sono bravo a fare determinate cose ed è per questo che posso essere una risorsa molto utile per te. Lasciami aiutarti in quello che hai bisogno&#8221;.
Questo comportamento è molto chiaro soprattutto nella comunicazione, forse perché pochi veramente si preoccupano di come un&#8217;azienda viene vista al estero, oppure pochi credono nella comunicazione, basta il prodotto. Ma sempre più spesso vedo clienti russi che acquistano dai cinesi prodotti italiani, sempre più persone lavorano con designer non italiani ma russi, perché quando non comunichi in modo giusto con loro trovano un&#8217;alternativa. Diversa, peggiore, di bassa qualità ma che comunica, che si racconta, che mostra come e perché.
Ricordatevi che essere &#8220;Made in Italy&#8221; è solo un biglietto da visita che deve essere confermato, verificato, dichiarato verso tutto il mondo. Non è una soluzione, ma semplicemente una prima impressione verso di voi.
[Credits immagine: riflessisrl.it]

&#8220;Made in Italy&#8221; visto dalla Russia: e quindi?

<blockquote>“Parla come mangi. Alla tua bella immagine non credo. Non mi basta. Perché dovrei sceglierti? Voglio capire chi sei. Parla chiaro. Osa e sii sincero. Dimmi qualcosa di te. Fammi capire come sei. Perché dovrei sceglierti? Ho avuto già troppe fregature. Dimmi qualcosa di te che hai e che vorresti non avere. Qualcosa che hai in più degli altri. In tanti si propongono sai? Anche simili a te. Non ti scelgo se non capisco chi sei. Ne ho abbastanza di promesse, illusioni e belle parole. Voglio sapere chi sei o qui non andiamo avanti. Sono pronto a spendere per averti. Dimmi chi sei o non ti sceglierò.”</blockquote>
La confezione, l’immagine e la presentazione spesso creano aspettative che il prodotto rappresentato non rispetta. L’abito non fa il monaco. Non più. L’ha fatto in passato. Ricordo prodotti che non tradivano le promesse. Poi piano piano alcune fregature si sono sommate nel tempo ed io, a dire il vero, non ne posso più di accorgermi troppo tardi di avere sbagliato l’acquisto. L’intenzionale presentazione abbagliante di un prodotto che appare bello quanto un miraggio e che nella realtà poi si dimostra essere ben altro (in peggio), mi porta a sbagliare l’acquisto.
Se poi invece di un prodotto parliamo di servizi, ad esempio di una compagnia telefonica che dovrebbe prendere le mie parole, i miei dati, le miei immagini, i video, il mio privato e il professionale, tutto insomma di me per “teletrasportarli”, perché dovrei fidarmi di lei? Perché dovrei scegliere un operatore telefonico piuttosto di un altro? Per offerte, minuti ed sms?
A mio avviso no, non solo per questo. Mi devo fidare di ciò che fa.
Sono stato protagonista di un <a href="https://www.youtube.com/watch?v=JSWDo95hNR0" target="_blank" rel="noopener">breve film dal titolo “Papà,”</a> progettato e gestito da una squadra capitanata da <a href="https://twitter.com/iabicus" target="_blank" rel="noopener">Paolo Iabichino</a> dell’agenzia pubblicitaria Ogilvy &amp; Mather Italia.
In questo film la compagnia telefonica si mostra, spiazzando tutti, pronta a farsi da parte al momento opportuno, a togliersi di mezzo privilegiando essa stessa l’abbraccio reale a quello virtuale. Nobile intento. Sorprendente. Il valore affettivo sta prima di tutto. Stupefacente. Necessario.
Mi sono bastati pochi minuti in una stanza con un riflettore bianco e caldissimo ed una telecamera puntati addosso. Dovevo, in quella stanza, immaginare che una persona a me cara si stava mostrando ai miei occhi, una persona che non vedevo da molto molto tempo, mio padre. Mi ci sono impegnato e me ne sono andato.
Dopo quel provino sono stato richiamato e così tutto è partito. Dovevo girare uno spot per una compagnia telefonica che ancora non sapevo quale fosse. C’era un gran segreto intorno. Ero appena atterrato in Sicilia per le vacanze, quando mi hanno richiamato. Vacanze rimandate. Mi sono accorto soltanto più in là che non stavo solo partendo per un lavoro, ma stavo lasciando una vecchia consapevolezza per raggiungerne una nuova. Questo spot mi ha aperto gli occhi su un mondo che ci circonda e che ci segue rimanendo, per assurdo, a noi distante: l’advertising.
Questo spot ha spostato i miei riferimenti, li ha rimescolati. Ha spostato il mio punto di vista. Ho nuovi riferimenti oggi e una nuova visione d’insieme. Ho studiato marketing all’università più di dieci anni fa e poi l’ho sviluppato per me stesso nel mio lavoro osservando i più grandi. Ho sempre visto tutta questa pubblicità intorno, l’ho sempre sentita, l’ho percepita sempre presente e cercavo di capirla. La sentivo costante, invadente e spesso non mi dava piacere.
Passi da gigante ha fatto il marketing. 
Non ho la sensazione che l’umanità abbia fatto gli stessi passi, di certo non li ha fatti con la stessa rapidità. L’attitudine alla pubblicità è un talento, è un movimento sapiente, è una comunicazione che travalica le piattaforme, i canali, le modalità. Non ha limiti se non quelli dettati dalla legge e dall’etica. La pubblicità può essere molto utile o molto subdola. E’ una invenzione della mente umana, può dar vita a regimi dittatoriali, ma anche visibilità a uomini di pace. Non posso non citare il geniale <a href="https://www.youtube.com/watch?v=cRNKgjFBpjI" target="_blank" rel="noopener">spot  “Che mondo sarebbe…” del 2004 della compagnia telefonica TIM</a>, realizzato dall’agenzia di pubblicità Young e Rubicam Italia, sotto la direzione di Marco Lombardi, dove Gandhi tiene il suo discorso in diretta mondiale attraverso il web. Esplicativo, travolgente, utilissimo. Da brividi.
La pubblicità è fatta dagli uomini per gli uomini. Qualcosa però non torna. Si è forse evoluta lasciando l’umanità là ferma a guardare? Ha forse perso di vista l’essere umano? “Warning! Humans” dice <a href="https://twitter.com/nipalm" target="_blank" rel="noopener">Nicola Palmarini</a> e credo abbia ragione.
Bisogna fare attenzione lavorando nella comunicazione, perché si ha a che fare con esseri umani e con la loro sensibilità.
L’advertising è il mondo della comunicazione ed è una continua innovazione con un solido punto comune che resta fisso: la condivisione. Il vecchio passaparola oggi è un “passaimmagini”, un “passavideo”, un “passamessaggio”,  é un passaggio continuo e inarrestabile di informazioni. La condivisione è il combustibile necessario per arrivare all’obbiettivo finale.
L’advertising è una spinta alla condivisione. Ogni giorno, sottoposti a centinaia, migliaia di stimoli deviamo i nostri spostamenti, le nostre scelte e si risvegliano in noi bisogni nuovi mai percepiti fino a quel momento. E’ tutto così affascinante da far un po’ paura, visto che tutto questo si ripete continuo e constante. Ubriachi d’immagini, suoni, slogan, parole, gesti e video, cambiamo. Muscoli e cervello sono sempre quelli, ma noi cambiamo. Mentre si spostano le nostre attenzioni, piano piano anche noi ci spostiamo.
I punti di riferimento ci muovono, ci rigenerano, ci cambiano. Solo la stella polare non si sposta. Comunque se penso a ciò che pensavo e ci ripenso, non la penso più come lo pensavo. Ma tu pensa!
Non sarebbe bello se un giorno una marca di orologi arrivasse a pubblicizzare il suo prodotto suggerendo di chiuderlo nel cassetto per un po’, per non dover sempre dipendere dal tempo e potersi godere un pizzico di libertà? Non sarebbe anche bello se una compagnia di viaggi arrivasse a dire che il miglior viaggio è quello interiore e suggerisse quindi di viaggiare alla scoperta di noi stessi prima di partire?
A volte per comunicare davvero la tecnologia non è tutto, per comunicare davvero con qualcuno devi stare occhi negli occhi, non c’è smiley o videocall che tenga, devi spegnere il telefonino, chiudere il computer e connetterti con tutto il resto.
Tu e la tua vita.

Fiducia e valori sono i nuovi punti di riferimento della pubblicità?

Pronti! Ai posti! Via!
Era con queste parole che le mie due figlie iniziavano le loro gare di corsa. Dall’albero al muretto. Solo che bastavano pochi passi alla figlia minore, molto più atletica della maggiore essendo la primogenita votata ad un oculato risparmio delle energie, per creare un distacco incolmabile ed essere ormai vicina al muretto/traguardo. E regolarmente a questo punto la maggiore, nemmeno arrivata a metà del tragitto, gridava: “Cambio!” e trotterellava vittoriosa verso l’albero di partenza divenuto ora, unilateralmente, traguardo.
Mi ha sempre fatto sorridere questo sviluppo surreale delle competizioni tra le mie figlie e non avrei mai pensato di ritrovarlo nel mondo aziendale. Eppure lo scorso anno mi è successo tre volte. La prima mi sono davvero stupito. Un&#8217;azienda mi ha chiesto di realizzare un intervento per una convention straordinaria, organizzata per comunicare alle forze commerciali che il budget annuale, negoziato e concordato a inizio anno, veniva modificato unilateralmente, aumentandone sensibilmente la portata.
Quando mi è stato comunicato lo scopo della convention la prima reazione è stata di semplice sconcerto con l’impulso di verificare se fosse presente una telecamera nascosta, la seconda è stato un pensiero alla corsa delle mie figlie, poi è iniziata nella mia mente una sequenza di voci. Sono arrivati tutti da Herzberg, a Bandura da Maslow a Kottler, persino Taylor con il suo cottimo differenziale era nella mia testa a gridare con la stessa rabbia della mia figlia piccola: “Non si fa! Così non vale!”.
Tutto quello che avevo studiato e condiviso in tanti anni veniva contraddetto da questa pratica e mi sono sentito di comunicarlo al cliente. La risposta è stata laconica ma efficace: “Non abbiamo alternative!”. Così ho accettato questo primo mandato e mi sono presentato il giorno della convention pronto a toccare con mano le reazioni violente da parte della forza commerciale. Qui è arrivata la sorpresa più forte: non c’è stata nessuna reazione violenta, la convention si è svolta regolarmente in un clima né triste né rabbioso, semplicemente si respirava nell’aria una realistica presa d’atto. Lo stesso clima che ho ritrovato nelle convention di altre due aziende che poco dopo mi hanno richiesto di intervenire in situazioni analoghe.
Questi episodi mi sono sembrati in un primo momento un cambio di paradigma epocale, poi cercando di ampliare la prospettiva ho letto tre aspetti diversi che in fondo hanno ristrutturato il mio sconcerto. Il primo è che, più che di un cambio di paradigma, si tratta dell’evoluzione di un processo che era già iniziato quando le aziende hanno cominciato a chiedere sforzi straordinari rendendoli poi ordinari, utilizzandoli quindi come base per richiedere nuovi sforzi straordinari. Un processo che era appunto iniziato ai tempi del cottimo differenziale quando esisteva la dialettica tra chi rilevava i tempi cercando di tararsi sulla miglior prestazione e chi lavorava tenendo sempre un po’ di margine.
Poi c’è stato appunto il periodo in cui ai lavoratori venivano richiesti sforzi straordinari, ma venivano riconosciuti appunto in quanto straordinari e soprattutto erano a termine. 
Fino ai tempi nostri con lo straordinario che diventa ordinario, prodromo della possibilità di cambiare le regole a gioco avviato. La seconda considerazione è forse la più ovvia: evidentemente anche chi lavora riconosce che “Non abbiamo alternative!” e in momenti in cui il posto di lavoro non è garantito come non lo è la sopravvivenza dell’azienda diventa possibile accettare quello che fino a qualche tempo fa sarebbe stato inaccettabile. Infine una terza considerazione che contiene anche un minimo di ottimismo.
Non credo che tutte le aziende potrebbero proporre un cambio di obiettivo in corso d’opera. Possono farlo le aziende che hanno conquistato un adeguato livello di credibilità presso i propri collaboratori e nelle quali la rappresentazione interna è sufficientemente condivisa. Questo permette di rendere accettabili i cambiamenti, anche quelli che coinvolgono un livello logico diverso e quindi sono più estremi. 
E così mi si chiarisce perché le mie figlie hanno continuato per anni le loro sfide surreali.

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È giusto cambiare gli obiettivi in corsa?

Pronti! Ai posti! Via! Era con queste parole che le mie due figlie iniziavano le loro gare di corsa. Dall’albero al muretto. Solo che bastavano pochi passi alla figlia minore, molto più atletica della maggiore essendo la primogenita votata ad un oculato risparmio delle energie, per creare un distacco incolmabile ed essere ormai vicina al [&hellip;]

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Paolo Vergnani

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