H.R.? Ditegli di tornare, non gli sarà fatto alcun male

L’identikit è affidabile: ha l’aria di essere una persona di profilo amministrativo, giuridico, psicologico o sociale. Se per caso doveste incontrare il soggetto, vi potrebbe parlare delle sue passate esperienze di sviluppo delle organizzazioni presentandovi casi concreti, nuovi, talvolta visionari. Parliamo di H.R., uomo o donna non è dato sapere, matricola 5460 in un’ azienda del nostro paese.

Il ruolo è scomparso misteriosamente in quella impresa nel corso di una crisi che ha colpito non solo l’economia italiana, ma ciò che rimaneva della cultura organizzativa cresciuta all’ombra delle grandi scuole di sviluppo sorte anche in Italia alla fine dello scorso secolo.

In questo momento, secondo gli autori di “Chi l’ha visto”, potrebbe essere diventato un esperto di finanza, o di sistemi informativi, o un legale puro. Le ragioni della scomparsa di H.R. sono evidenti: in questi anni di crisi all’individuo è stato chiesto di tagliare, tagliare, tagliare. Ha dovuto riorganizzare, asciugare, ridurre all’osso. Assunzioni? File di stagisti, in coda come alle selezioni di un reality, sostengono una organizzazione spesso incapace di rispondere alle esigenze minime dei clienti. Programmi per neolaureati? Per far fare loro che cosa? Percorsi di carriera e sviluppo? Quali? Lavorare sulla cultura organizzativa e sulla motivazione? Per quale visione?

Una mattina H.R., per paura di essere licenziato dall’azienda in quanto ritenuto inutile (quelli della finanza sanno fare i tagli molto meglio e assai più rapidamente), ha preso atto della realtà e si è dato. Da quel giorno di H.R. si sono viste in azienda poche mail che ricordavano gli orari della mensa e stigmatizzavano la gente che fumava fuori dai tornelli. I parenti stretti della formazione speravano si facesse vivo all’apertura dell’ennesimo corso di leadership e flessibilità per uno speech di apertura. Niente.

A chiunque gli chiedesse di fare un minimo sforzo per difendere la sua identità professionale, e quindi lanciare qualche iniziativa anche di provocazione, il risponditore automatico rilanciava la frase “non è il momento”, “non c’è il clima giusto”, “la nostra funzione ha deciso di ritornare al back to basics”. L’amministratore delegato, non vedendolo più, si è chiesto dove fosse fuggito, e ha pensato sul serio di farne a meno. Per questo una mattina ha fatto sapere che il nuovo H.R. sarebbe stato uno del controllo di gestione, al quale l’ormai ignoto avrebbe riportato cercando di farsi sentire meno possibile.

Quanti sono gli H.R. scomparsi? Il fenomeno appare diffuso, se si contano i curriculum di persone con questo genere di esperienza che cercano di ricollocarsi nel paese. Molti hanno perso il lavoro non certo per una loro personale responsabilità. Tuttavia, in un paese dove la funzione delle risorse umane è sempre stata vista come un forno di retorica e di parafernalia burocratici, è bastato poco perché la credibilità e il senso della funzione sfuggisse ai vertici delle imprese. In questi casi la domanda è: perchè è scomparso? Colpa solo degli altri, anche sua? In anni di numeri e quantità, una funzione qualitativa come quella che si occupa delle persone ha lavorato in salita. E tuttavia molti uffici del personale hanno deciso, dato il contesto, di non occuparsi più di motivazione. “Ringrazino di avere un lavoro”.

Se quelli del personale non si occupano di motivazione di cosa si dovrebbero occupare allora?
Non tutto è perduto: in questi anni difficili, in molte aziende, resistono e combattono persone coraggiose nelle funzioni che lavorano sulle persone. Sono coloro che stanno gettando le basi per la ricostruzione del valore nelle aziende. Potete riconoscerli dalla capacità di capire davvero il business, dalla voglia di scoprire come negli Stati Uniti, proprio in anni di crisi, alcune aziende abbiano saputo trovare chiavi originali per ripensare la funzione del capitale umano, appellandosi a quello che poteva essere lo spirito vero della funzione, e cioè diventare un laboratorio di innovazione sociale. Queste coraggiose e questi coraggiosi colleghi, che stanno ricostruendo il ruolo della famiglia professionale, sono più sociologi e inventori che coach diplomati dall’ennesimo corso di counseling frequentato nei piovosi weekend d’inverno.

Questi visionari hanno deciso così di aprire le porte dell’azienda e di far vivere ad alcuni colleghi di valore esperienze di esplorazione in altre aziende, in altri paesi, per strada, nelle organizzazioni non profit. Hanno deciso di far conoscere ai loro commerciali le comunità di immigrati, hanno preso gente di ricerca e sviluppo, marketing e comunicazione e l’hanno lasciata vagare per un giorno nei negozi di imprese nuove e di successo, li hanno messi alla rincorsa dei camioncini di Cortilia, in giro per Milano, per capire cosa sono oggi l’innovazione e la sostenibilità. Hanno imposto all’IT l’accesso ai social network, perché chiudere YouTube al marketing è come staccare la corrente. Hanno attivato laboratori nei quali si analizzano i meccanismi di funzionamento dell’e-commerce. Hanno coinvolto le persone più senior e hanno chiesto loro di andare negli istituti tecnici superiori a spiegare ai ragazzi quale immenso valore hanno i lavori manuali. Hanno visitato le università italiane e internazionali per cercare donne ingegnere e hanno osato inserire in alcune sedi nel Sud Italia collaboratori transessuali. Queste cose in Italia sono successe. Aziende isolate, casi unici eppure fondamentali per ripartire. In queste organizzazioni la funzione del personale ha saputo convincere i suoi interlocutori interni ed esterni promuovendo un modello di impresa capace di leggere la società contemporanea.

La crisi economica di questi anni in Occidente è in primo luogo una crisi di indirizzo delle imprese e della politica nell’attuale contesto sociale. Prima del 2008 già sapevamo che, per innovare la strategia, i prodotti, i servizi e le esperienze fornite da una azienda, era essenziale cambiare la cultura, lo spirito e i linguaggi dell’organizzazione. Dopo la grande crisi, le migliori imprese globali hanno capito che, per superare un modello autorefenziale, è necessario incidere sulla biografia e sulle esperienze di vita delle persone, aiutandole ad alzarsi dalla scrivania.

Ma il nostro H.R., quello che stiamo cercando, forse non lo sa. Si è chiuso in ufficio, per non essere accusato di buttare i soldi in inutile trasferte, anziché andare a vedere con i suoi occhi cosa sta accadendo in alcune imprese di tecnologia green nel nostro paese, foriere di idee e di nuovi modelli di successo. Se lo vedete e riconoscete, ricordategli che in azienda molti lo aspettano. Perché alla fine gli erano affezionati. Ditegli anche che, quando lo rivedranno, ammazzeranno il vitello grasso. E nessuno, se torna a fare il suo mestiere, gli farà alcun male.