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Nel lavoro vince chi sfugge

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Enzo

Partito con una laurea in matematica, insegnando nei licei e all’università, la sua passione è però sempre stata la scrittura e il giornalismo. Da freelance ha cominciato con Il Manifesto, poi Il Mondo, Capital, Gente Money e, dall’88, Corriere Della Sera, per il quale, nel 2005, ha ideato le pagine Economia &amp; Carriere (ora Trovolavoro) pagine in cui, dal 2008, cura la Rubrica Giovani all’estero. Ha pubblicato Addio per sempre? (Italic Digital Editions, 2013/2015) ed è coautore di Letteratura per manager (Etas, 2008), Le aziende invisibili (Scheiwiller, 2008), tutto Lavoro 2002 (Etas), Lavoro in affitto (Zelig, 1999).

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Numero 29 - Manager delle mie brame

È un dato di fatto che la maggior parte dei grandi manager sia ossessionata dalla gestione del Tempo. Ci sono varie spiegazioni possibili. La più semplice è che il tempo è per definizione una risorsa scarsa e non comprimibile. Un giorno è fatto di 24 ore e per quanto poco un individuo possa dormire, tra attività umane indispensabili come mangiare, lavarsi, la vita sociale e familiare, le ore a disposizione per il lavoro non possono comunque essere più di 15/16. Seconda spiegazione, più psicoanalitica: i manager sono ossessionati dal Tempo perché è tra le pochissime cose che non si possono comprare: per chi è abituato a vivere a 100 all’ora, con standard di mobilità elevatissimi, soprattutto senza preoccuparsi dei soldi, questo è un limite veramente difficile da accettare. Si spiega quindi la necessità, il desiderio di voler usare al meglio giorni, ore e minuti.
Se fate un giro nelle librerie dei college americani o sul Web vi renderete subito conto delle centinaia tra libri, pubblicazioni, tutorial, software, corsi, seminari che hanno come oggetto il time management, la gestione del tempo.  Interrogati a riguardo, spesso però i manager non si lamentano tanto per l’inesorabile avanzare delle lancette o del calendario bensì per un’altra questione: come si fa ad occuparsi di obbiettivi, grandi strategie, team building, networking quando si è continuamente interrotti da eventi imprevisti e problemi minori che fanno perdere una gran quantità di Tempo? Insomma, il problema non è tanto la mancanza di, quanto la perdita di. Disturba che eventi inattesi e fatti della vita (spesso altrui) rubino Tempo a questioni che i Capi reputano più importanti e che spesso costituiscono l’essenza stessa del sogno manageriale. Qua purtroppo non c’è via d’uscita: puoi delegare, concentrarti su di un numero minore di dossier, essere inflessibile nella gestione della tua agenda, ma la scocciatura, la rogna che ti porta via un paio d’ore è sempre dietro l’angolo.
Puoi essere l’amministratore delegato più efficiente ed organizzato al mondo ma gli eventi quotidiani, gli imprevisti non potrai mai evitarli perché le interruzioni, il continuo stop-and-go, fanno parte della natura stessa dell’attività manageriale. Tant’è che i megasupertopmanager ormai non si (pre)occupano più di come gestire al meglio il loro tempo, non dividono più la loro giornata tra routine e attività strategiche ma cercano di approfittare del caos quotidiano per portare avanti i loro grandi obbiettivi. L’approccio è tutt’altro che semplice e immediato (per approfondimenti cercare Prep-Do-Review) ma si basa sul concetto che bisogna imparare a sfruttare il tempo che apparentemente si perde. Esempio: siete incatenati in una riunione di 4 ore per valutare potenziali fornitori di carta igienica? Durante la pausa caffè approfittate e chiedete ai vostri collaboratori se sono soddisfatti dell’operatore che fornisce i cellulari aziendali visto che state valutando l’offerta per un servizio meno costoso che libererebbe dal bilancio risorse da dedicare alla formazione. Riunione inutile, piccola domanda, obbiettivo più ampio.
Ora, qualcuno potrebbe scambiare quest’approccio col multitasking, inteso come la capacità di fare più attività contemporaneamente. La definizione sarebbe però errata sia perché il Prep-Do-Review di fatto è una forma mentis manageriale più complessa e articolata (e qua non abbiamo spazio per svilupparla) sia perché il concetto stesso di multitasking negli ultimi anni ha finito per assumere una connotazione sempre più negativa. Numerosi studi accademici dimostrano infatti come tra le principali cause di perdita di tempo (e di stress) per i manager ci sia l’incapacità di concentrarsi, che va di pari passo con l’aumento delle fonti di distrazione: email, Twitter, Internet, Skype, organizer vari. Tutte tecnologie queste che da un lato agevolano il multitasking, dall’altro costringono i manager (e non solo loro) a stare sempre sulla “difensiva”, come un giocatore di scacchi che pensa solo a rispondere alle mosse dell’avversario senza riflettere sulla sua strategia generale per batterlo. Insomma, più proattivo e meno reattivo: questa è la parola d’ordine del manager del nuovo millennio, che invece di imparare a gestire il tempo sembra più interessato a come evitare le microdistrazioni fatali per la concentrazione e la creatività. È l’Attention management training, per il quale -manco a dirlo – libri, corsi e seminari stanno spuntando come funghi.

Da perditempo inconsapevoli a distratti cronici

I miei collaboratori mi evitano. Sono molto gentili e cordiali, ma io me ne accorgo: mi evitano. Non nel senso che non mi salutano o che cambiano strada quando mi vedono, no: mi evitano sul lavoro. Mi evitano mentre stanno lavorando. Eppure io sono il loro capo, dovrebbero fare riferimento a me, seguire le mie direttive, chiedermi aiuto, ma mi evitano. Io non penso di essere un cattivo capo, non sono come il mio vecchio capo. Lui non ha mai delegato. Era asfissiante, voleva essere informato di tutto e su tutto, controllava le mie mail, le mie telefonate, la mia scrivania. Io no. Io ho imparato che bisogna delegare se vuoi motivare i tuoi collaboratori, ho imparato anche la differenza che c&#8217;è tra delega per compiti e delega per obiettivi. La prima è quella che fai quando hai dei collaboratori ancora acerbi, che ancora non sono ben entrati nel ruolo e che hanno bisogno di essere seguiti passo passo, sinché non imparano; la seconda, la delega per obiettivi, la eserciti quando hai collaboratori che già sono in grado di gestire responsabilmente tutte le fasi del processo loro assegnato e rendono conto solo del raggiungimento degli obiettivi, non del &#8220;come&#8221; li hanno raggiunti. Io dei miei collaboratori mi fido, anche se sono giovani. E fidandomi, delego loro dei progetti, mica dei compiti.
Ma ogni volta che assegno loro un progetto nuovo, già in quella stessa riunione, cominciano a scambiarsi degli sguardi, che&#8230; non so. Fissato l&#8217;obiettivo, diventano immediatamente dei carbonari, si incontrano negli orari più impensati, fissano riunioni quando io certamente sono fuori sede, parlano del progetto durante la pausa caffè, nei corridoi, secondo me si incontrano la sera a casa di qualcuno per poter parlare lontano da me. Sembra quasi che portino avanti il progetto non per me, ma nonostante me. Certo, non mancano mai alle riunioni di avanzamento lavori, ci mancherebbe, ma mi comunicano le decisioni che hanno già preso, le cose che hanno già fatto. Io ne posso solo prendere atto. Anzi, certe volte mi sembra che fissino apposta le riunioni poco prima della consegna, in modo che non ci sia neanche tempo per eventuali modifiche.
Eppure io sono il loro capo, e lo sono diventato, due anni fa, perché sono il migliore nel loro mestiere, ho esperienza, competenza. Lo vedo ad occhio nudo quando prendono una strada sbagliata, che li costringerà ad allungare i tempi, a tornare indietro ed imboccare finalmente la strada giusta. E glielo dico, subito. Anzi glielo faccio proprio vedere. E quando la scadenza è vicina, cioè quasi sempre, mi rimbocco le maniche e lo faccio io, così non perdiamo tempo. Non sono uno di quei capi sempre assenti, sempre in giro a &#8220;pensare a cose strategiche&#8221;, che si è scordato di come si lavora. Io mi tengo aggiornato e se serve io, torno immediatamente operativo, sul pezzo. E lo faccio anche se questo mi costringe a fare tardi, a fermarmi in ufficio ben oltre l&#8217;ora in cui loro sono andati via. Ma il lavoro va fatto e va fatto bene. 
E loro mi evitano.
L&#8217;altro giorno ho preso da parte uno di loro, uno di quelli di cui mi fido di più, il più  bravo ma è anche quello che mi evita di più e gli ho chiesto, diretto franco, &#8220;perché mi eviti?&#8221; Lui ha fatto la faccia di quello che cade dalle nuvole, io ho insistito, ho insistito ancora e alla fine, con lo sguardo basso e rosso come un peperone mi ha detto, che non sono loro ad evitarmi, sono io soffocante. 
Come &#8220;soffocante&#8221;? Ma lo sanno loro cosa vuol dire avere un capo soffocante?!? Io avevo un capo soffocante, non loro! Mi ha rinfacciato di aiutarli, di dare loro una mano quando avevano bisogno, di impedire loro di fare degli sbagli, di agire senza aspettare che siano sommersi dalla&#8230; Vabbé.
Gli ho urlato che erano degli ingrati, che non sapevano apprezzare il valore di un capo come me. Ho detto che non sarei mai più intervenuto, che se non sapevano cosa farsene di uno con la mia esperienza, li avrei accontentati, li avrei lasciati cuocere nel loro brodo.
Lui mi ha guardato, mi ha messo le sue mani sulle mie spalle, ha stretto forte come entrambe. Per un lungo attimo è stato in silenzio, poi, con uno sguardo commosso ha tirato un sospiro e con voce bassa ha detto &#8220;grazie&#8221;. E se ne è andato. 
E adesso io che faccio?

Il tuo capo: se lo conosci lo eviti

Plinio il vecchio era un drogato di lavoro, dedicava tutta la giornata allo studio e mentre cenava si faceva leggere libri sui quali poi scriveva note e commenti. Dormiva poco e lavorava anche di notte. Pure Napoleone era un workaholic, un alcolizzato di lavoro e come Plinio interrompeva la sua attività solo per brevissimi pisolini. E che dire di Honoré de Balzac, che scriveva giorno e notte imbottendosi di caffè quando sentiva sonno? 
Per questi uomini, tuttavia, l’etichetta di drogati è impropria. Secondo la moderna psicologia del lavoro oggi probabilmente rientrerebbero nella categoria degli “hard worker”, cioè di chi ama il proprio lavoro ed eccelle perché in grado di produrre prestazioni professionali molto al di sopra della media e senza fatica.
“In casi come questi le persone non sono schiave del proprio sforzo, anzi lo guidano”, commenta Andrea Castiello D’Antonio, psicologo del lavoro e consulente di management, “in loro non è presente la compulsione a lavorare e quindi riescono a vivere momenti di svago del tutto liberi dal pensiero professionale”. 
Virando invece al negativo il profilo degli hard worker, ecco che si arriva ad incrociare una schiera molto nutrita di manager, più middle e neo che top, che del presenzialismo sul luogo di lavoro e della convinzione della loro indispensabilità in azienda hanno fatto un’ossessione. Insomma, i veri alcolizzati da lavoro, i tossici workaholic. 
Per individuarli basta una di quelle semplici domande quotidiane: “Come stai?”. Se il soggetto risponde “Sono occupatissimo” e poi snocciola tutte le attività lavorative in cui è impegnato, state sicuri di aver stanato un vero workaholic. Una sindrome che è stata ben definita con un’efficace carica d’ironia da un articolo di qualche anno fa su L’Impresa, firmato da Enrico Bertolino, Fabio Bonifacci e Luca e Laura Varvelli: “La piaga del lavorismo (secondo alcuni più grave dell’alcolismo) consiste in una dipendenza dal lavoro che costringe il soggetto ad assumerne dosi sempre maggiori. Conduce il workaholico a sognare magliette con la scritta “Aboliamo la domenica” o ad ammalarsi appena parte per le ferie. Nei casi più gravi, arriva a dire alla moglie che va al motel con l’amante e invece va di nascosto a una riunione”.
I tanti manager ossessionati dalla smania del presenzialismo in azienda sono schiavi dell’impulso a dimostrare sempre qualcosa a qualcuno, ai loro collaboratori (ho in mano la situazione, domino tutto, controllo tutto) e ai loro superiori. “Vedono il capo solo come un’autorità giudicante e così si affannano per anticipare le sue aspettative”, spiega Castiello D’Antonio, che sull’argomento ha anche scritto il libro Malati di lavoro. Cos’è e come si manifesta il workaholism. Una smania che li fa essere più produttivi dei loro colleghi? “Assolutamente no”, continua, “si autodevastano e tormentano i collaboratori con il perfezionismo, un’inclinazione che è positiva nelle attività tecniche ma che nei manager è deleteria perché allunga i tempi, inibisce le risposte e rende le decisioni incerte e tardive”.
Secondo uno studio condotto dall’università di Padova, che ha seguito alcune centinaia di dipendenti di un’azienda privata per 15 mesi, ecco gli allarmanti sintomi degli alcolisti da lavoro: “si dedicano all’attività per almeno 12 ore al giorno e con un eccessivo attaccamento emotivo, sacrificano il proprio tempo libero anche nei week end, sono irascibili e perdono lucidità, soffrono di deficit di memoria e di disturbi psicofisici come emicranie e gastriti, hanno sbalzi di umore e reazioni aggressive, abusano di sostanze stimolanti, dalla caffeina a veri e propri farmaci”.
E gli effetti sulla famiglia sono devastanti. Il workaholic tende a dimenticare, ignorare o minimizzare importanti ricorrenze familiari come i compleanni dei figli. Inoltre secondo uno studio statunitense condotto su un campione di 326 donne da Bryan Robinson dell’University of North Carolina-Charlotte, ritenuto oggi il massimo esperto dell’argomento, il rischio separazione è altissimo. Solo il 45% riesce ad evitare il divorzio contro l&#8217;84% della popolazione generale. 
L’esasperato presenzialismo in azienda corrisponde quanto meno a un’attiva partecipazione ai momenti professionali/relazionali esterni? “Assolutamente no.”, ribatte drasticamente Domenico De Masi, professore emerito di sociologia del lavoro all’università La Sapienza di Roma, “Ai convegni seri, quelli di qualità, va solo il top dei top dei manager, gli altri, i workaholic, al massimo vanno alle convention con Fiorello e sempre in chiave autoreferenziale. Sono totalmente deprivati culturalmente, non hanno modelli di riferimento esterni, l’unico loro modello è l’azienda.
È un cane che si morde la coda, più restano in azienda e meno soddisfazioni hanno fuori, meno soddisfazioni hanno fuori e più insistono a restare in azienda. Così escono di casa alle 8 e ritornano alle 22. In realtà, però, hanno un carico di lavoro che mediamente non supera le sei ore e con quello riempiono un periodo di dieci-dodici ore. Per la maggior parte del tempo bighellonano, fanno chiacchiere inutili, vanno al bar, si affannano per non essere esclusi dalle cordate aziendali. In azienda si sentono importanti perché ordinano alle segretarie di portare il caffè, ma quando tornano a casa subiscono l’estraneità e gli sberleffi dei figli. E in Italia la situazione è più esasperata, così come negli altri paesi cattolici. Altrove invece i manager lavorano su orari normali, dalle 9 alle 17”.
Emblematico è il caso di Otto Mueller (un nome di fantasia perché il dirigente preferisce non farsi identificare) arrivato a Roma per assumere la presidenza della filiale italiana di una società tedesca. La mattina del primo giorno di lavoro telefona alla moglie e, com’era abituato in Germania, le dice: “Sarò a casa alle 17 e 30”. Intanto delega la segretaria a preparare l’agenda della giornata. L’assistente dopo un po’ arriva per l’approvazione, lui legge e sobbalza sulla sedia: “Ma come, ha fissato la riunione con il management alle 18.30? A Stoccarda a quell’ora tutti i miei collaboratori erano già a casa da un pezzo”. “Ma qui &#8211; risponde disorientata la segretaria &#8211; abbiamo sempre fatto così”. Allora Mueller incarica un consulente di misurare il carico di lavoro dei manager a Roma e a Stoccarda. Risultato: in Italia è del 18% inferiore.

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L&#8217;ossessione degli hard worker

Plinio il vecchio era un drogato di lavoro, dedicava tutta la giornata allo studio e mentre cenava si faceva leggere libri sui quali poi scriveva note e commenti. Dormiva poco e lavorava anche di notte. Pure Napoleone era un workaholic, un alcolizzato di lavoro e come Plinio interrompeva la sua attività solo per brevissimi pisolini. [&hellip;]

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Numero 27 - Conflitti

“Ci sono troppi avvocati in Italia: non possono crescere di numero senza che la giustizia perda di severità ed efficienza”, una frase storica del magistrato Piercamillo Davigo denuncia il rischio per la qualità della giustizia. 
In Italia ci sono più avvocati che detenuti, 246 mila nel 2015, contro 62 mila appartenenti alla popolazione carceraria, con una media di quattro legali ogni mille abitanti, nel 1985 erano circa 48 mila, aumento record del 500 per cento. In Europa, tra i paesi di maggiori dimensioni, solo la Spagna si avvicina all&#8217;Italia per numero di avvocati, con 253 mila iscritti alla categoria professionale, ma soltanto 151 mila componenti attivi. In Francia ci sono soltanto 60 mila avvocati, in Germania 163 mila, nel Regno Unito 188 mila, secondo i dati del Ccbe (Council of Bars and Law Societies of Europe). In Italia ci sono il triplo di avvocati, rispetto alla media europea, un numero che inevitabilmente crea condizioni sempre più difficili per i giovani che intendano esercitare la professione forense.
I numeri fotografano una realtà impietosa a livello di reddito per gli aspiranti avvocati, dopo almeno sette anni trascorsi tra università e pratica. Nel 1996 il reddito medio Irpef di un avvocato era di 54 mila euro, nel 2014 di 37 mila euro. Secondo i dati della Cassa Forense, nello stesso periodo il volume d&#8217;affari medio annuale è sceso di 28 mila euro. Più si è giovani, meno si guadagna. Il reddito medio tra i 25 ed i 29 anni è di 9 mila 900 euro, tra i 30 ed i 34 di 13 mila 700 euro, si sale a ventimila tra i 35 ed i 39 anni. Il 45 per cento degli avvocati italiani ha un reddito sotto i 10 mila euro, l&#8217;importo medio della pensione, per i 27 mila avvocati a riposo, è di 27 mila 200 euro. Nel 2014 le immatricolazioni a Giurisprudenza sono scese del 22 per cento, a cinque anni dalla laurea il 13 per cento circa dei laureati, è disoccupato.
Sul tema riflette l&#8217;avvocato Michele Vaira, presidente Aiga (Associazione italiana giovani avvocati): “Il problema è da affrontare e risolvere su un altro piano, programmare gli accessi, il mondo dell&#8217;avvocatura è fatto di storture, occorre dare ai migliori la possibilità di fare la pratica, noi ci siamo attivati sotto molti profili, per dare uno spazio concreto ai giovani avvocati, ci stiamo muovendo per retribuire lo status dei collaboratori, in modo gli avvocati giovani che lavorano a tutti gli effetti negli studi professionali, possano essere adeguatamente ricompensati, il problema è la gratuità, appoggiamo la proposta di legge dell&#8217;onorevole Mazziotti”.
Possibilità di regolamentare i rapporti di collaborazione e praticantato, modifiche al tirocinio ed all&#8217;esame di Stato, con contratto scritto e compenso minimo per collaboratori di studio e praticanti, revisione del tirocinio e dell&#8217;esame di abilitazione in senso meritocratico, modifica delle norme di elezione del Consiglio Nazionale Forense, per garantire la rappresentanza dei giovani: sono alcuni dei contenuti della proposta di legge del presidente della Commissione Affari Costituzionali della Camera.
“Ciò che sorprende, a mio modesto parere, è l’errore con cui si vuole affrontare il problema dell’alto numero di avvocati in Italia. Ritengo, infatti, che sarebbe opportuno operare uno sbarramento a monte, ossia all’inizio del percorso universitario, tramite l’introduzione del numero chiuso nelle facoltà di Legge, come avviene per altri percorsi di studi come in Medicina – spiega Fabrizio Calmanti, giovane avvocato marchigiano, che ha superato al primo colpo l&#8217;esame di abilitazione. 
In questo modo &#8211; continua &#8211; si eviterebbe di andare ad ingrossare il numero di laureati in giurisprudenza e forse anche di avvocati, sarebbe opportuno una rivisitazione del percorso universitario e del piano di studi delle facoltà di Giurisprudenza, a mio avviso oggi poco selettivo e fin troppo fruibile da tutti, tanto che spesso, molti scelgono questo corso di studi come ancora di salvezza”.
Diciotto mesi di pratica forense, poi a dicembre lo spauracchio dell&#8217;esame di Stato, che ogni anno lascia sul campo percentuali molto alte di bocciati. La riforma che ha preso il via nel 2016 prevede il tirocinio retribuito, con l’introduzione di un rimborso spese, il cui importo minimo sarà deciso dal ministero della Giustizia; la pratica obbligatoria e a numero chiuso in base al merito accademico e con la previsione di tre verifiche intermedie e un esame finale che ricalcherà le modalità dell’esame di stato; l’introduzione di una quarta prova scritta, senza più l’ausilio dei codici commentati, nonché l’introduzione di due prove orali.
“Noi riteniamo che la pratica forense vada fatta per la maggior parte negli studi e nei tribunali, le scuole rischiano di essere propaggini dell&#8217;università – spiega il presidente Aiga Vaira. 
Il praticantato è la parte più bella, in cui si impara a svolgere la professione, per lo meno per chi l&#8217;ha vissuta in un certo modo, come me, non come ostacolo. La recente riforma dell&#8217;esame di avvocato, non dà le risposte che servono per l&#8217;avvocatura, pur essendo stata introdotta per eliminare una serie di deformazioni e mancanza di trasparenza, la mancata possibilità di utilizzare codici non commentati, costringerà gli avvocati ad approcciarsi in modo mnemonico anziché logico”.
Alcuni scelgono la strada dell&#8217;abilitazione all&#8217;estero, per scavalcare l&#8217;ostacolo dell&#8217;esame. “Coloro che si recano in altri paese europei per ottenere l’abilitazione non mi sento di biasimarli, in quanto va detto che il concorso di abilitazione italiano è ancora caratterizzato da una forte componente discrezionale, specialmente nella correzione delle prove scritte che non sempre riesce a far capire in maniera precisa quale sia il parametro di valutazione usato.
Questo a significare che non si deve incappare nell’errore di considerare tutti coloro che si abilitano fuori dai nostri confini nazionali siano poco preparati o dei semplici “furbetti” &#8211; osserva l&#8217;avvocato Calmanti &#8211; sarà poi lo stesso mercato del lavoro a premiarci o punirci, infatti, una volta abilitati saremo più che mai artefici del nostro destino e saranno le nostre abilità, conoscenze e competenze a fare di noi professionisti affermati o meno”. 
Per ovviare alla tentazione delle “scorciatoie facili”, l&#8217;Aiga ha proposto la carta di Biella, per uniformare l&#8217;accesso alla professione in ambito europeo.
Nonostante i numeri indichino una realtà difficile, per chi vuole intraprendere la professione, un&#8217;indicazione sul livello di qualità dell&#8217;offerta formativa viene dall&#8217;annuale classifica del Censis. Sono 47 in Italia le università che offrono il corso di laurea magistrale in giurisprudenza a ciclo unico. Secondo la classifica Censis 2015-2016 la migliore università in cui studiare legge è Macerata, a metà classifica ci sono a pari merito diversi atenei tra i quali il Piemonte Orientale, ultima in classifica Napoli Parthenope.
A Macerata il piano di studi prevede per gli esami una progressione negli anni, con gli insegnamenti maggiori suddivisi nelle differenti annualità e con corsi di approfondimento “progrediti”, negli ultimi anni di corso. Ciò avviene per procedura penale e civile, ma anche per le principali materie giuridiche, per gli esami di area economica ci sono diverse discipline tra le quali scegliere, previsti anche cinque corsi in inglese per diritto dell&#8217;Unione europea, legge internazionale, vasto il numero di insegnamenti opzionali articolati in numerose specializzazioni del diritto, tra cui spiccano medicina legale e tossicologia forense. La costruzione del corso di laurea nell&#8217;ateneo marchigiano, appare solidamente ancorata alle varie articolazioni teoriche del diritto.
L&#8217;università del Piemonte Orientale prevede una serie di insegnamenti orientati a contenuti meno tradizionali, tra i quali diritto dello sport, diritto del lavoro europeo, economia cognitiva e sperimentale, criminologia, tecniche di comunicazione, tirocini e stage ed esperienze lavorative menzionate per sostituire seminari di approfondimento. Per l&#8217;università di Napoli Parthenope l&#8217;impostazione è conforme alla griglia ministeriale, nessuna suddivisione in annualità per gli esami caratterizzanti, come invece avviene a Macerata, si rileva la presenza di alcune materie spiccatamente economiche nel piano di studi.

In Italia più avvocati che detenuti

L’attività lavorativa si basa su speranza, idee, oggetti e servizi che saranno capaci di mostrare una prospettiva, di creare un valore. La speranza è strumento di superamento del conflitto (con i bisogni, con gli altri uomini, con la natura, con le economie), è corpo e significato dell’aprirsi alle cose.
Per provare speranza, però, prima bisogna aver provato paura ed essere protagonisti anche passivi di conflitti: la speranza senza la paura, sempre risultato di uno scontro, anche interno, anche potenziale, non si manifesta. Si pensi quanto la paura della fame, del domani, la paura dell’isolamento, della perdita di ruolo, abbiano agito come motori fondanti delle imprese nel dopoguerra. Quanto il disagio dell’indeterminatezza e la speranza e la fiducia in se stessi muovano le nuove micro imprese, le startup.
Il conflitto è una dimensione dell&#8217;essere umani. Si esprime con diversi livelli di gravità e violenza che impattano nelle dinamiche dell’esistenza fisica, di quella psicologica, ma anche sul significato dell’essere sociali e quindi sulla costruzione di senso, vero prodotto del lavoro. Le guerre, le dittature, le rivoluzioni, sono esempi di esiti esplosivi e di usi strumentali del conflitto.
Le deflagrazioni su larga scala possono insegnarci qualcosa anche professionalmente. Il grande scontro è esito potenziale, ma anche simbolo di micro conflitto, perché se c’è la paura c’è anche la speranza e tutte le organizzazioni provano paura del futuro, del presente, talvolta anche del passato.
Due casi, estratti dalla storia, possono forse indicarci una via.
<h2>Il carattere non violento del conflitto: Nelson Mandela</h2>
One Nation, One Hope era il mantra, lo slogan mille volte ripetuto nei giorni luminosi della fine dell’apartheid, in Sudafrica; quelli delle elezioni, dell’Africa National Congress, di Nelson Mandela. Persone dell’etnia xhosa zulu vivevano nella Città della Buona Speranza, Cape Town, in una township chiamata Langa, una baraccopoli di un milione di abitanti. 
Li ascoltavo ripetere il mantra ad ogni sorriso: una nazione una speranza. 
Milioni di persone, dalle campagne e dagli altipiani, si erano spostate a piedi, per votare nella grandi città; Nelson Mandela stava vincendo; la segregazione razziale sembrava in quel momento avviarsi a diventare un reperto del passato e loro, i sudafricani oppressi, avevano scoperto l’elettricità e l’acqua corrente, la possibilità di una vita morbida.
Qualche tempo dopo, quando la speranza sembrava fatto compiuto, quando Mandela e gli xhosa presero le chiavi del potere, registrato l’approvazione del mondo, quando la parte più dura e cinica delle classi bianche &#8211; quelle che si erano arricchite con le miniere e lo sfruttamento, usando il conflitto e la repressione come arma principale &#8211; erano ripartite verso l’Europa, il Paese multicolore iniziò un profondo processo di revisione, fondato su incontri, su tavoli di confronto li chiameremmo oggi, operato dalle Waarheid-en-versoeningskommissie &#8211; Commissioni per la verità e la riconciliazione. 
Lo scopo di queste commissioni era di raccogliere la testimonianza delle vittime e dei responsabili dei crimini commessi da entrambe le parti durante il regime: nelle commissioni si poteva chiedere e concedere (quando possibile, quando umano, quando il crimine era in qualche modo stato subito anche dal carnefice) il perdono per azioni svolte durante l&#8217;apartheid, per superarla per legge e per riconciliare oppressori ed oppressi.
Mandela ed i suoi scelsero di sanare le ferite del Sudafrica attraverso la costruzione di un dialogo tra vittime e carnefici, una modalità rivoluzionaria dopo la rivoluzione, tanto diversa dalla giustizia dei vincitori orientata alla sola punizione dei colpevoli. La speranza aveva prodotto un rivoltamento, aveva imposto il suo carattere non-violento. È stato questo, forse discutibile, forse incompleto, talvolta ingiusto, il tentativo storicamente più rilevante di dare un diverso significato all’orrore quando scaturito dalla pratica dell’errore.
Dal confronto aperto, su motivi ed esiti violenti della segregazione, è nato un nuovo Stato. Il processo non è ancora finito, serviranno probabilmente almeno due generazioni &#8211; siamo ancora alla prima.
Quello sudafricano è stato un tentativo basato sulla fiducia nell’umano, un modo di progettare un cammino del tutto diverso, un uscire dai modelli per costruire.
Le tensioni e le violenze sono ancora molte là. Non sappiamo se alla lunga la strategia sarà stata vincente: da Mandela abbiamo però imparato che creare un mondo migliore significa sempre far vivere la diversità attraverso il confronto, riconoscere il male fatto, accettare il fatto male.
<h2>Combattere nel nome di un nemico che non esiste: da Milosevic all&#8217;Isis</h2>
Nel mito orientale, per raggiungere l’aldilà, l’uomo attraversa un ponte sottile come un capello ed affilato come una spada. Per passarlo deve essere puro di cuore.
Il ponte di Mostar, in Bosnia Erzegovina, costruito nel 1566 dall’architetto Hayrüddin per il passaggio delle truppe ottomane verso Vienna, è stato distrutto il 9 novembre 1993 su decisione dello stesso comando che ordinava di riempire di granate gli pneumatici d’auto, per farli rotolare, in un atroce gioco del fato, dal picco del monte fin dentro i sottostanti quartieri musulmani della città. Lì è stato l’inizio dell&#8217;11 settembre. Milosevic chiamò un nemico che non c&#8217;era.
Mostar era un centro aperto alle diverse culture. Il ponte che collegava sul fiume Neretva le due parti della città era il simbolo di quella tolleranza. Lo Stari Most, il ponte vecchio, era il luogo della memoria che dava senso alla vita: è stato abbattuto per negare le possibilità di appartenenza e di coesistenza. Non c’erano state bombe islamiche a Srebrenica (8000 vittime in due giorni) e nemmeno a Mostar, perché il fondamentalismo, invocato a motivo della guerra, non esisteva. Furono quelle distruzioni a chiamare invece i mujahiddin del mondo, fornirono loro una causa per cui combattere. La strage delle torri gemelle era annunciata dalla distruzione di quel simbolo di incontro fra Oriente e Occidente.
L’Isis nasce là, in quel momento, in quella distruzione: fatalmente il 9 dell’11: lo stesso giorno della caduta del Muro di Berlino. Quattro anni prima, a New York tutto accadde, come più noto, l’11 del 9. 
L’aspetto storicamente rilevante di quel ponte era nella sua architettura e nel suo uso, una scultura collettiva: un insieme di errori, corretti giorno dopo giorno, con una mescolanza di saperi artigianali e tecnologie, di mondi diversi per lingua, credo religioso, provenienze. La convivenza aveva un simbolo che parlava esso stesso di pensieri, fedi, visioni multiple. Il ponte è stato ricostruito e re-inaugurato nel 2004, la città è risorta, le anime no, l’equilibrio inter-religioso nemmeno.
Mostar ci insegna che l’aggressione alla convivenza ci avvia sempre verso una prospettiva nebbiosa, indeterminata, complicata.
<h2>La strada della Collaborazione</h2>
Collaborare, coesistere, condividere, sono verbi che oggi, nell’epoca delle reti, della on-demand economy, riconquistano prospettiva, lasciando pensare che siano atti nuovi, moderni, di futuro. Invece sono da sempre base e fondamento, ponti del vivere sociale. 
Ogni ponte che sorge è un confine in meno e un incontro in più. I ponti appartengono a tutti perché costruiti nel punto in cui si incrociano le necessità e le diversità umane.
A voi gli orologi, a noi il tempo è un proverbio afgano. Ci dice che la speranza può essere un motore formidabile solo se arricchita dalla freschezza di un nuovo destino, da una visione della direzione. Per compiere imprese servono speranze conciliate con un chiaro progetto. Quanti programmi di formazione, di management, parlano della speranza che muove le cose e del tempo come potente arma da gestire. 
Lavorare significa costruire ponti di senso, di relazione, di miglioramento; immaginarsi di operare nelle reti, senza un’autentica costruzione di senso, vuol dire ritrovarsi poveri di speranza e di prospettiva, quindi di futuro.

L&#8217;impresa di costruire ponti

“Mio figlio diciottenne l’altra sera doveva andare a una festa di amici un po’ più formale del solito. Per la prima volta, quindi, voleva mettersi la cravatta. Non c’è problema gli dico io, vieni qui che ti insegno a fare il nodo. Lui si mette a ridere e sai cosa mi risponde? Ma no dai, papà, vado a vedere su YouTube, lì sono più aggiornati”.
Il padre che fa questo racconto non è un attempato nonnino lontanissimo dal mondo dei giovani, è un brillante 45enne direttore di una società di consulenza sulle risorse umane. “Lo vedo nelle aziende”, spiega, “i giovani spesso non si fidano dell’esperienza degli anziani, per loro la comunicazione è solo visiva, mediata dallo schermo di uno smartphone”.
È questo il problema (e non il solo) della compresenza oggi in azienda di quattro generazioni, che diventeranno cinque nel 2030 quando arriverà anche la Generazione α dei nati dopo il 2010. Si parla cioè troppo di tutoraggio, di reverse mentoring, di collaborazione virtuosa giovani-anziani: tu mi trasferisci la tua esperienza e io ti insegno l’uso delle tecnologie. Sono formule, sono pannicelli che spesso neanche riscaldano il clima aziendale: se c’è sfiducia reciproca, il conflitto è l’esito.
I più attempati sono i Baby boomers, nati tra il &#8217;46 e il ’64, costituiscono lo zoccolo duro dei vertici aziendali, sono idealisti ma cercano lo status, inseguono il consenso con un atteggiamento democratico, amano i report pieni di dati ed evitano i conflitti.
I membri dell’X generation oggi hanno tra i 36 e i 51 anni e si sentono schiacciati tra i Baby boomers e la generazione successiva, quindi in azienda lottano per affermare il loro ruolo muovendosi con un approccio scettico e realistico. Si focalizzano sul breve termine e hanno un forte spirito di adattamento.
La Generazione Y, i cosiddetti Millenials, venuti al mondo tra l&#8217;81 e il ’95, sono nativi digitali e multitasking, cercano il divertimento nello sviluppo personale, sono un po’ superficiali e vogliono dirigersi da soli, puntano sull’innovatività per superare le gerarchie.
I nati tra il ’96 e il 2010 hanno solo piccole avanguardie già presenti in azienda. Per seguire l’ordine alfabetico, molti li definiscono Generazione Z, ma sono più inquadrabili come Mobile generation, o C generation, C come connessa. Secondo un sondaggio del Wall Street Journal Europe, condotto su questo pubblico di giovanissimi, andrebbero definiti come i “Ragazzi dai 5 schermi”, visto che comunicano tra loro solo con WhatsApp, Instagram, Twitter, Facebook e Skype. E soprattutto considerano l’utilizzo di Pc e l’invio di email come una cosa da antidiluvio: “È come mettersi la cravatta”, dice un interpellato.
Un altro studio, questa volta di Ricoh Europe, ha sondato i Mobiles su come si immaginano nel lavoro. Uno su tre ci vede qualcosa di molto idealistico: “Sono attratto da aziende in cui possa avere la sensazione di fare la differenza per il mondo”. E il 65% si sente un rivoluzionario rispetto alle cariatidi oggi presenti in azienda: “Introdurrò nelle imprese metodi di lavoro innovativi”. C’è anche però un 55% di autocritici coscienti di esaurirsi nella comunicazione virtuale: “Dovrò impegnarmi per migliorare nelle comunicazioni faccia a faccia”.
Insomma, quattro generazioni in azienda che devono per forza andare incontro a frizioni. Secondo l’indagine “Workforce view in Europe” di Adp, multinazionale di servizi per le risorse umane, sembra proprio di sì. Sondando l’atteggiamento verso il lavoro di 11.257 lavoratori, conclude che due dipendenti europei su tre hanno sperimentato conflitti intergenerazionali sul posto di lavoro, con gli italiani che toccano addirittura quota 77%.
Tuttavia secondo Paolo Iacci, vicepresidente dell’associazione di direttori del personale Aidp, il conflitto in azienda che contrappone soprattutto i più giovani dei Millenials e le avanguardie dei Mobiles alle altre generazioni ha radici più profonde e non si risolve con il reverse mentoring. “Nelle imprese&#8221;, sostiene, “c’è una crisi di credibilità generalizzata verso i vertici e i capi intermedi.
Così il conflitto generazionale va inserito in un contesto di mancanza di fiducia e di spaesamento che in Italia riguarda tutta la classe dirigente. In azienda molti giovani non credono perché hanno davanti persone che non credono. Difficile capire come possano infatti aver fiducia nei capi e nei colleghi anziani se quegli stessi non fanno altro che lamentarsi, dire che niente va bene. 
Nessuno ci mette la faccia, non solo i dirigenti, anche i capetti. Nessuno cioè si prende la responsabilità della sua posizione, di dire cosa va fatto e come va fatto: ho l’esperienza e ci metto la faccia. Insomma, la scuola dei mestieri dove l’anziano insegna al giovane va anche bene, ma resta una formuletta che non risolve il problema. Il conflitto generazionale si supera solo dando ai giovani fiducia ed esempi. Il posto di lavoro deve diventare un luogo dove ci si diverte e, di conseguenza, ci si identifica”.
In questo quadro, quando in azienda si formano gruppi di lavoro, occorre realizzarli con criteri più pensati che non i semplici dualismi giovane-anziano, discepolo-mentore. Il problema è stato studiato da Piercarlo Ceccarelli, fondatore della società omonima di consulenza direzionale. “La prima alternativa è che i componenti del team appartengano a una sola generazione. Il vantaggio è la possibilità di massima efficienza dovuta alla comunanza di valori che abbassa notevolmente la probabilità di conflitti. Per contro il pericolo è quello dell’inefficacia se l’obiettivo è incoerente con le caratteristiche comuni dei componenti del gruppo, con in più la mancanza di innovazione se ci sono solo senior, oppure la perdita di esperienza quando si tratta esclusivamente di giovani”.
Meglio quindi i team intergenerazionali? “In quel caso ci si può aspettare un maggior potenziale creativo, ma c’è il rischio della mediocrità se il risultato è un compromesso tra posizioni troppo diverse, e dell’inefficienza causata dai tempi lunghi necessari alla comprensione interna”. 
Come si fa si sbaglia, allora? “Un compromesso può essere quello di mettere insieme generazioni non troppo distanti che potrebbero così risultare più compatibili e quindi rendere più efficiente il gruppo. Anche qui però c’è il rischio inefficacia se l’obiettivo non è allineato con le caratteristiche dei due gruppi”.
Tutto ciò quando in azienda i Mobiles sono per ora arrivati solo tra i colletti blu e mentre i lavoratori più anziani, che hanno appena imparato a padroneggiare Facebook, devono attendersi d’esser di nuovo spiazzati dai baby Z, i quali iniziano a considerare il social di Zuckerberg come una “roba da vecchi”.
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Ci sono davvero troppe generazioni in azienda?

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Numero 19 - State buoni (se potete)

Questo è lo spazio dedicato al nostro contest. L’appuntamento è ogni quindici giorni: il vincitore del contest precedente darà il tema per quello successivo. Inoltre, l’autore dell’articolo vincitore sarà invitato a partecipare alla successiva riunione di redazione.
Non resta che tirare fuori le vostre opinioni, commentate in massimo 2.000 battute e speditele entro il 6 gennaio alla mail: senzafiltro@fiordirisorse.eu.
Questa volta vi proponiamo il tema scelto dal vincitore del numero scorso, Diana Orefice.
Diana ha scelto di sollevare il tema dei bandi europei: &#8220;questi strumenti rappresentano l&#8217;unica chance per avviare o salvare un&#8217;impresa in italia?&#8221;
L&#8216;Europa spinge sui liberi professionisti, considerati un &#8220;driver dell’economia&#8221; e ne è una riprova il fatto che anche i lavoratori autonomi e le partite Iva hanno avuto l&#8217;accesso ai fondi e ai bandi Ue.
Voi cosa ne pensate? L&#8217;accesso ai finanziamenti comunitari sono l&#8217;unica via per far ripartire il lavoro nel nostro paese? 

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Bandi europei: unica via per fare impresa?

Ci sono tre date chiave nella vita del carabiniere Sergio De Caprio. La prima è il 15 gennaio 1993 quando, col grado di Capitano e il nome in codice “Ultimo”, durante un blitz ammanettò a Palermo Totò Riina, allora capo di Cosa Nostra. La seconda è il 25 maggio 2000 quando, come risposta alle sue rimostranze di essere stato lasciato senza mezzi a combattere le cosche, venti righe di comunicato dell’Arma dei Carabinieri respingevano le accuse citandolo per la prima volta con nome e cognome e mettendo fine quindi all’anonimato di un uomo braccato dalla Mafia. La terza data è il 23 maggio 2009, anniversario della strage di Capaci (la morte di Giovanni Falcone e della sua scorta) quando De Caprio, diventato colonnello, fonda a Roma l’Associazione di volontariato Capitano Ultimo.
In mezzo a queste date gli storici annoteranno un processo, finito con l’assoluzione del Capitano dall’accusa di non aver perquisito il covo di Riina, una fortunata fiction sulle sue gesta interpretata da Raoul Bova, il trasferimento dell’irrequieto carabiniere nato a Montevarchi nel 1961 al Nucleo Operativo Ecologico dell’Arma dove condurrà comunque inchieste con arresti clamorosi. Tutto questo lo lasciamo ai libri di storia. Quello che ci interessa qui è capire perché un uomo del quale non esistono fotografie e che la Mafia ancora oggi vuole ammazzare (o sequestrare, secondo il pentito Salvatore Cancemi) senta il bisogno di esporsi ulteriormente per fare del volontariato.
Il giornalista Maurizio Torrealta nel suo libro UItimo, il capitano che arrestò Totò Riina (Feltrinelli, 1995) scrive che è riuscito a farsi un’idea del Capitano, del suo modo di fare, soltanto dopo diversi incontri e colloqui. Ora, io ho passato col Colonnello De Caprio soltanto un’ora, in un luogo isolato e con gli uomini della sua scorta a vista d’occhio che hanno usato la cortesia di non perquisirmi (“potevamo, ma abbiamo assunto sufficienti informazioni su di Lei”). Qui di seguito quindi leggerete quello che ho potuto raccogliere dalla viva voce dell’interessato, velata da un accento toscano ma senza H aspirata. Personaggio certo non facile, per molti versi scomodo: un impasto difficilmente classificabile di anarchia e profondo senso del dovere con un influsso cattolico che lo porta ad esaltare in modo quasi ossessivo l’uguaglianza, la povertà e la difesa dei deboli. Fosse nato all’alba del 1200 probabilmente De Caprio avrebbe indossato il saio dei francescani. O forse l’armatura del guerriero crociato.
Colonnello, di che si occupa l’ONLUS che porta il suo nome?
L’associazione di volontari del Capitano Ultimo è composta da molti carabinieri e dalle loro famiglie. Il Comune di Roma ci ha dato in comodato un terreno alla Tenuta della Mistica, alla periferia Sud Est della Capitale. Qui abbiamo costruito una casa famiglia, un parco giochi, un ristorante, dei laboratori di cucina, pasticceria, pelletteria, ferro battuto, erboristeria. Abbiamo anche una struttura per allevare rapaci, un forno per il pane, un piccolo spazio per una parrucchiera e dei telai di legno per creare tessuti a mano. I soldi per realizzare tutto questo, 600 mila Euro, sono arrivati grazie alle iniziative di Raoul Bova e alla Nazionale Cantanti.
Come usate queste strutture?
La casa famiglia ospita 8 minori assistiti da un’equipe educativa specializzata. Le spese sono parzialmente coperte dalle rette che per ogni minore versano i Municipi di appartenenza [ndr: i mini-comuni in cui è suddivisa Roma] tra i 60 e i 65 Euro al giorno. Poi accogliamo alcuni detenuti del carcere minorile che vengono a lavorare su disposizione del giudice, di notte però tornano “dentro”. Ogni giorno ci sono inoltre una quindicina tra ragazzi e ragazze che provengono dai centri di accoglienza per immigrati. Infine abbiamo le cosiddette “borse lavoro”, circa 15 persone con problemi – psichici, ma non solo &#8211; che vengono a fare attività, terapia.
Anche con gli animali?
Si. Abbiamo 20 falchi e due aquile. I ragazzi imparano a prendersi cura dei rapaci: è l’antica arte della falconeria. Quest’attività può anche avere un suo utilizzo pratico, come l’allontanamento dei piccioni, ma non lo facciamo per questo. E’ una terapia. Anzi, di più: è una scuola di vita. I ragazzi ci passano anche due ore per seduta col rapace. Vedi, un falco non si può punire, non deve mai essere punito; se lo tratti male va via oppure ti aggredisce. Devi averne cura ma soprattutto rispetto. Allora ritorna da te, sul tuo braccio…
Quanto raccogliete con le attività di lavoro sociale aperte al pubblico?
Da gennaio a dicembre, 42 mila Euro che servono a mantenere le strutture delle attività. Tieni conto che la domenica il ristorante, aperto a tutti, ospita dalle 100 alle 200 persone. Chi vuole può anche venire prima e assistere &#8211; ad un quarto all’una &#8211; alla messa sul prato con Padre Rovo e Padre Max. E’ una messa particolare: dopo la comunione c’è un richiamo ad una preghiera islamica da parte di un musulmano. Azione sociale e preghiera per produrre sopravvivenza. Questo che portiamo avanti alla tenuta della Mistica è un modello non da celebrare ma da condividere. Perché quello delle case famiglia è un problema di tutti e al tempo stesso il fallimento della società. Sarebbe bello che fossero le famiglie a prendersi carico dei minori senza doverli riunire in strutture come queste. Bisognerebbe riportare la comunità nella comunità.
Certo, intanto per creare strutture come queste che funzionano e che si finanziano ci vuole sempre dietro un personaggio famoso, carismatico, come lei.
Non è vero. Il concetto chiave è: trasformare l’assistenzialismo in produzione. Noi non siamo qui per fare pena. Che ci vuole a costruire un forno, a fare il pane e la pizza e a venderle? Non è difficile da capire: fai pane e vendilo a poco! Qua la domenica cuciniamo la pasta fatta in casa e un piatto ti costa 5 Euro. Moltiplicalo per oltre cento coperti – tutti con lo scontrino – e vedi che con questo meccanismo ci paghiamo le spese per la casa famiglia e per le attività sociali. La gente viene, ti assicuro: chi ha famiglia e magari tanti figli qua mangia con poco, risparmia. Certo sono cibi rustici, poveri ma si contribuisce ad una causa. Ora ti domando: perché questo tipo di iniziative non le fanno i Comuni, la domenica? Perché non vengono fatte nelle scuole con gli studenti come volontari? A servire ai tavoli qui puoi trovare sia gli allievi tenenti della scuola ufficiali dei Carabinieri che i detenuti. Ti pare poco? Gente che merita rispetto. Perché non possono farlo gli studenti? Io credo molto nella scuola, l’avrai capito. Mi piacerebbe che lì si insegnasse a fare questo tipo di sopravvivenza e magari, che so, fare assemblee per parlare di economia. Non è con la legge finanziaria che si risolvono i problemi quotidiani: ci vuole impegno sociale e consapevolezza.
Leggendo il sito <a href="http://www.volontaricapitanoultimo.it/">internet dell’Associazione</a> si capisce che avete un legame particolare con la Somalia: perché?
Tutto è nato quando un gruppetto di somali si è presentato da noi, un anno fa, per chiedere aiuto. Pensa che uno di loro era un principe. Adesso sono loro che vengono da noi a fare volontariato: il giovedì sera ad esempio prepariamo una cena somala. Facciamo integrazione. Noi come italiani abbiamo un dovere nei confronti di questo popolo, di questa nazione che è stata una nostra colonia. Penso a degli scambi estivi tra studenti, ad incentivi per le imprese. La mia è una proposta.
Non è rischioso per lei aver legato il suo nome a questa struttura?
E’ rischioso portare la cravatta [ndr: starsene seduti in ufficio] stare coi mendicanti è l’azione più nobile che possa esistere, combattere per chi non ha niente. A questo servono i Carabinieri: a chi non ha difese. Il concetto è: fare del bene e non ricevere niente in cambio. In democrazia risolvere i problemi, con umiltà e generosità, è un dovere. Non posso fare una cosa buona solo perché un domani mi verrà garantito un voto. Sicurezza, sopravvivenza, sanità, scuola non devono essere dei partiti e neanche di chi ci lavora, siano sindacalisti o il ministro di turno: questi sono beni delle famiglie. Intendiamoci: non sono qui a parlare di lotta di classe, di comunismo o di capitalismo. La mia visione è chiara: bisogna creare un meccanismo che integri le persone e crei produttività. Bisogna far si che la gente abbia da mangiare, da dormire e da lavarsi ma al tempo stesso bisogna PRODURRE facendo si che le persone si incontrino. E qui ritorno al discorso di prima: fare pane, cibo e venderlo a poco prezzo ha il duplice vantaggio di far risparmiare le famiglie che lo comprano e di far sopravvive gli ultimi che lo preparano e lo vendono con l’aiuto dei volontari.
Di che si occupa adesso nell’Arma?
Sono meno operativo ma faccio il mio lavoro di vice comandante del Comando Carabinieri per la tutela dell’ambiente; svolgo indagini, cerco di servire la mia Istituzione e accetto il giudizio che hanno di me, con la gioia di lavorare per la gente senza volere nulla in cambio. Come ci hanno insegnato i carabinieri delle stazioni, il generale Dalla Chiesa e ispirandomi ai 10 articoli di quel genio di Nazareth.
L’emergenza di oggi è il terrorismo Jiadista. C’è una teoria detta a mezza bocca dagli esperti secondo la quale in Italia non attecchisce perché parte del territorio è controllato dalla grande criminalità organizzata: è verosimile? E la lotta al terrorismo integralista non corre il rischio di mettere in secondo piano quella alla Mafia?
Mi avevi garantito che avremmo parlato solo dell’Associazione! Io non sono autorizzato a discutere di queste cose, non mi occupo dei Jiadisti e quindi non ho elementi per rispondere. Una cosa però la posso dire: se fosse vera quella teoria allora non avremmo avuto neanche la Brigate Rosse. Invece c’erano, le abbiamo affrontate e vinte come abbiamo affrontato e vinto la Mafia dopo averla conosciuta perché all’inizio non la conoscevamo, balbettavamo. La difficoltà di oggi con gli jiadisti, da quello che mi sembra di capire, è che si conoscono poco, non sai chi sono e quindi sei in difficoltà ma ti ripeto: io non mi occupo di questo. L’importante, sempre, è conoscere il nemico, non spaventarsi, dare ai Combattenti i mezzi che chiedono per lottare. Ma soprattutto, lasciar parlare i tecnici, non i professori.
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L&#8217;Ultimo dei volontari

&#8220;L&#8217;etica in azienda? Troppe imprese ritengono che sia un lusso che non ci si può permettere, un impegno che risulta estraneo al business. Quindi molte se ne disinteressano e quella minoranza che se ne occupa spesso lo fa come operazione d&#8217;immagine: predispone un bel codice etico scritto con tutti i santi crismi su un bel documento, lo stampa su carta patinata e lo espone in sala riunioni e sul sito Internet. Poi si dimentica della sua esistenza&#8221;.
Claudio Antonelli ha appena pubblicato con Franco Angeli un libro dal titolo inequivocabile, Etica pane quotidiano. &#8220;Un vero e proprio manuale d&#8217;uso per chi desidera introdurre nel proprio agire pratico e professionale l&#8217;etica&#8221;, come l&#8217;ha definito l&#8217;Assessore alle politiche per il lavoro del comune di Milano Cristina Tajani.
Antonelli è vice presidente con delega all&#8217;etica di Confassociazioni e presidente di PIÙ, Professioni intellettuali unite, un&#8217;organizzazione che da sempre si batte per l&#8217;affermazione dell&#8217;etica nell&#8217;attività professionale.
Ma è proprio vero che l&#8217;etica sia qualcosa che non c&#8217;entra niente con il business, una pratica che, addirittura, fa solo perdere tempo e denaro?
&#8220;È esattamente il contrario. Quando una comunità, una catena di relazioni o una rete di business si comporta uniformemente in modo etico, s&#8217;instaura un meccanismo fiduciario che è la base del rapporto di collaborazione. Così il sistema non ha sprechi di costo nel controllo esasperato e nel recupero dei disservizi. Alla fine, risulta essere più efficiente e, quindi, più conveniente. Senza etica, viceversa, la competizione è drogata e l&#8217;equità nel rapporto concorrenziale basato sul merito risulta falsata, perché s&#8217;innesca un circuito vizioso in cui ognuno crede di fare il furbo, di fregare l&#8217;altro. Poiché però tutti fregano, tutti restano fregati.
In definitiva il sistema etico ha un vantaggio competitivo di efficienza rispetto ai sistemi non etici&#8221;.
 Se scrivere un codice etico non è sufficiente, mi sembra comunque che oggi, a differenza di qualche anno fa quando la cosa era di moda, non siano poi tante le aziende che si dedicano a quella attività.
&#8220;Effettivamente quando la questione era apparsa come una novità c&#8217;è stato un gran rullo di tamburi. Oggi invece le cose sono cambiate al punto che noi, come associazione PIÙ, abbiamo deciso di realizzare un&#8217;indagine per individuare chi aveva predisposto dei codici etici. All&#8217;inizio siamo rimasti molto soddisfatti perché parecchie imprese avevano pubblicato su Internet dei codici bellissimi. Peccato però che, quando le abbiamo contattate per capire come li avevano applicati, alla fine quasi nessuna ha voluto farsi intervistare. Semplicemente perché non avevano nulla da dire&#8221;.
Però qualche impresa che ha addirittura instaurato una figura di responsabile dell&#8217;etica mi risulta che ci sia.
&#8220;Sì, c&#8217;è una certa quota di multinazionali che prevede la funzione di Ethic manager, aziende che non hanno fatto una scelta solo d&#8217;immagine e che interpretano la sostenibilità dal punto di vista del valore del business, del contenimento dei costi e della crescita reputazionale. Queste strutture, però, sono soprattutto grandi gruppi con casa madre nel Nord Europa&#8221;.
Ma in Italia siamo più avanti o più indietro rispetto all&#8217;estero?
&#8220;Siamo più indietro. Probabilmente anche perché paghiamo un particolare retroterra culturale, un handicap rispetto ad altre nazioni in cui il senso dello Stato è sviluppato già fin nell&#8217;educazione di base. E ciò è un indicatore, perché avere il senso dello Stato vuol dire aver cominciato a capire che c&#8217;è un bene comune da salvaguardare&#8221;.
Passando dalle aziende ai professionisti, quando per loro si può parlare di etica?
&#8220;Nelle professioni classiche ordinistiche, dagli avvocati, agli architetti, ai notai e così via, esistono codici deontologici che sono più dettagliati e specifici dei codici etici. Tuttavia anche lì spesso il controllo non c&#8217;è: certe strutture, tipo il collegio dei probiviri, intervengono solo su violazioni conclamate e su esposti, cercando poi di gestire i problemi senza tanta pubblicità e difendendo in modo corporativo la categoria contro l&#8217;interesse degli utenti. In ogni caso non si tratta di strutture proattive che aiutano ad essere etici, ma solo di interventi repressivi. Tanto più che se uno va a vedere i numeri le espulsioni sono rarissime&#8221;.
Diamo un&#8217;occhiata ora al mondo non profit che, per definizione, dovrebbe essere etico. È un settore in cui non ci sono problemi?
&#8220;Effettivamente in quell&#8217;area è molto forte l&#8217;approccio etico nel senso dell&#8217;Etica dell&#8217;intenzione: siccome lo faccio e siccome sono volontario va tutto bene. Ciò però non sempre corrisponde a un&#8217;Etica dell&#8217;efficacia. Ci sono infatti molte strutture brillanti, ma anche non poche che non sono efficienti, perché tra loro gioca una sorta di lassismo del &#8220;vogliamoci tutti bene&#8221;. Dall&#8217;esterno queste situazioni appaiono a volte quasi di sfruttamento, perché non basta che tu stia facendo fare al volontario una cosa buona se non tieni conto che, comunque, lo stai facendo lavorare. Così queste strutture valutano zero il costo di un volontario perché, di fatto, per loro è gratis. Per misurare tuttavia l&#8217;efficienza economica dell&#8217;organizzazione anche il volontario deve essere valorizzato a costi standard nei bilanci. Perché se è vero che non si tratta di &#8220;For profit&#8221; neanche si deve funzionare come organizzazioni &#8220;For loss&#8221;.
Comunque la gente sente molto il problema dell&#8217;etica verso la politica, molto meno nei confronti delle aziende.
 &#8220;È vero, spesso si tende a vedere il problema nella logica del business e, quindi, con maggior tolleranza, proprio come ciascuno guarda con tolleranza le proprie mancanze. Se c&#8217;è un&#8217;azienda che fabbrica armi neanche il sindacato è molto disposto a prendere posizione contro per non causare la perdita di posti di lavoro. È una contraddizione che esiste in molti: si chiude un occhio sulle armi ma si giudica moralmente riprovevole una donna che fa la prostituta.&#8221;

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Senza etica la competizione è drogata

&#8220;L&#8217;etica in azienda? Troppe imprese ritengono che sia un lusso che non ci si può permettere, un impegno che risulta estraneo al business. Quindi molte se ne disinteressano e quella minoranza che se ne occupa spesso lo fa come operazione d&#8217;immagine: predispone un bel codice etico scritto con tutti i santi crismi su un bel [&hellip;]

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Numero 17 - I nuovi rischi del mestiere

Questo è lo spazio dedicato al nostro contest. L’appuntamento è ogni quindici giorni: il vincitore del contest precedente darà il tema per quello successivo. Inoltre, l’autore dell’articolo vincitore sarà invitato a partecipare alla successiva riunione di redazione.
Non resta che tirare fuori le vostre opinioni, commentate in massimo 2.000 battute e speditele entro lunedì 23 novembre alla mail: senzafiltro@fiordirisorse.eu.
Questa volta vi proponiamo il tema scelto dal vincitore del numero scorso, Andrea Tonelli.
Il tema che Andrea ha scelto è il seguente: Il Servizio Civile: &#8220;Spazio di altruismo o parcheggio per disoccupati&#8221;?
Nel tempo questo istituto è cambiato e si è trasformato: dal mondo della cultura a quello dell&#8217;assitenza, passando per la tutela dell&#8217;ambiente fino alla conservazione dei beni culturali, i bandi del Servizio Civile Nazionale e Regionale che ogni anno vengono pubblicati toccano i più svariati temi e argomenti, per un numero di iscritti che aumenta ogni anno in maniera vertiginosa.
Con l&#8217;incremento della disoccupazione giovanile il Serivzio Civile si è trasformato in una ghiotta possibilità per i giovani Neet (Not engaged in Education, Employment or Training) di lavorare 12 mesi all&#8217;interno di enti pubblici, con un rimborso spese di 433 euro mensili.
Sorge spontaneo chiedersi, quindi, se, rispetto al passato, è rimasto nell&#8217;animo dei volontari quello stesso spirito altruista che vi era nei giovani degli anni Ottanta e Novanta o se, invece, la situazione economica odierna ha spinto i ragazzi a intendere questo istituto come un &#8220;parcheggio&#8221; temporaneo per guadagnarsi un minimo di stipendio in attesa di tempi migliori.
A voi la parola.

Servizio Civile: &#8220;Spazio di altruismo o parcheggio per disoccupati&#8221;?

&#8220;Guarda, non voglio correre rischi&#8221; è la frase con la quale i manager delle imprese, nel segreto del confessionale di alcuni incontri di consulenza, bocciano spesso l&#8217;adozione di scelte coraggiose, preferendo a esse modalità prudenti di azione. In molti casi la parola rischio, nel lessico manageriale, è sinonimo di pericolo. In realtà il pericolo e il rischio sono due concetti da tenere sempre ben distinti. Il pericolo è generato da fattori esterni non governabili dall&#8217;azienda, il rischio è invece calcolabile ed è collegato a una nostra decisione organizzativa.
Il concetto di rischio venne elaborato in età moderna proprio nel mondo del commercio, dove si registrarono i primi contratti ad risicum et fortuna o pro securitate et risico. In volgare risciare significava “osare”, soprattutto in mare dove il mercante, spinto dall&#8217;obiettivo del profitto, rischiava appunto i suoi beni. Rischiando il carico su una sola nave era possibile fallire. Se invece si distribuiva il rischio su più navi, era assai improbabile che tutte affondassero contemporaneamente. Chi fa business quindi non sceglie mai fra il rischio e la sicurezza assoluta ma sempre fra rischi diversi. Altrimenti semplicemente non si sta occupando di business ma di tutela del patrimonio.
<h2>Gestione del rischio #1: che qualcuno dimostri l&#8217;innovazione</h2>
Negli anni della crisi alcuni team direzionali, mossi dalla paura generata da un ambiente incontrollabile, hanno adottato nella presa delle decisioni il criterio della sicurezza assoluta, un criterio che appunto nega l&#8217;imprenditorialità e lo spirito commerciale. Questo rifiuto del rischio, confuso con il concetto di pericolo, si è tradotto e tuttora si traduce in diversi comportamenti tipici.
Il più diffuso è il desiderio di lanciare un progetto di innovazione, a patto però che questo progetto innovativo &#8220;unico sul mercato&#8221; sia già stato realizzato da altre imprese e sia stato già oggetto di 15 ricerche di una famosa business school internazionale che possa certificare con il sangue dei suoi ricercatori l&#8217;assoluta bontà del protocollo di innovazione. Se poi, nella pratica internazionale, il progetto &#8220;innovativo&#8221; (cioè già implementato da altri negli ultimi 15 anni) è stato di successo, il manager vorrà la prova provata che anche nel contesto italiano è possibile agire la stessa modalità attraverso un benchmark nazionale. La prova sarà impossibile e quindi il progetto sarà chiuso in un cassetto. Per fare innovazione si tratta semplicemente di accettare che non possiamo conoscere il futuro a sufficienza, nemmeno quello che viene prodotto dalle nostre decisioni.
<h2>Gestione del rischio #2: abbiamo sempre fatto così</h2>
Una seconda modalità di gestione del rischio è l&#8217;adozione di pratiche che si sono sempre usate nella risoluzione dei problemi, &#8220;come abbiamo sempre fatto&#8221;, anche di fronte ad una evidente mutazione di scenario. Spesso il risultato sarà pessimo (&#8220;operazione perfettamente riuscita, paziente deceduto&#8221;) ma in ogni caso nessuno potrà avere nulla da ridire sulla razionalità delle scelte fatte. Poi certo, il contesto è mutato, lo scenario emergente ha prodotto situazioni assolutamente imprevedibili e quindi la responsabilità reale di chi ha scelto di non scegliere, adottando il modello dell&#8217;immobile &#8220;ramarro al sole&#8221;, sarà assai ridotta. Fare come si è sempre fatto ci permetterà di sostenere che non abbiamo voluto tradire l&#8217;identity e l&#8217;heritage aziendale, alibi pronto all&#8217;uso. In realtà quando scegliamo di non scegliere, il rischio non si annulla, semplicemente si trasferisce dal tavolo del management a quello dei dipendenti dell&#8217;azienda che rischiano il loro posto di lavoro a causa di scelte poco lungimiranti della direzione, o sul tavolo dei fornitori che rischiano la loro sopravvivenza, o su quello dei clienti che rischiano di non avere più a disposizione il prodotto o il servizio di cui adesso avevano davvero bisogno. Esistono cioè rischi di cui non vogliamo talvolta prendere coscienza: quelli di scelte irresponsabili sul piano sociale che alla fine possono far perdere ogni credibilità all&#8217;azienda e al management stesso.
Nella selezione del personale il rischio si riduce apparentemente a zero assumendo solo persone che abbiano un MBA certificato da cento associazioni di categoria piuttosto che una persona di provincia con una laurea &#8220;normale&#8221; e occhi che brillano di intelligenza. Un errore commesso da un professionista con il pedigree sarà comunque più facile da gestire di un&#8217;azione coraggiosa e rischiosa (cioè commercialmente interessante) di un neoassunto troppo coraggioso.
<h2>Gestione del rischio #3: muoversi con lentezza</h2>
Una ulteriore strategia di riduzione del rischio consiste nell&#8217;avviare un progetto in azienda agendo solo alcuni passi alla volta. Del progetto si comincia ad agire un primo evento di lancio, seguito sei mesi dopo dalle primissime azioni, lasciando che la gestione del caso passi magari al prossimo collega che, nel gioco della scopa aziendale, si troverà in mano il progetto quando finisce la musica.
La storia umana, se ci pensiamo, è un processo di progressiva trasformazione del pericolo in un rischio. Abbiamo scoperto il fuoco per difenderci dal pericolo degli animali feroci e da quello della fame, accettando il rischio di vedere le capanne del villaggio incenerite dallo stesso fuoco. Il rischio quindi sostituisce il pericolo, ma non lo annulla. Senza correre rischi, semplicemente ci mettiamo nella condizione di correre pericoli ancora più grossi. Il pericolo più grave che il management corre si chiama perdita della dignità professionale.
Questa perdita è il premio che a volte si decide di pagare per sottoscrivere una polizza contro qualsiasi rischio. Questo &#8220;contratto&#8221; sposta l&#8217;indeterminatezza del caso verso il futuro: non rischiamo di perdere il posto per aver lanciato un nuovo progetto di innovazione, ma magari in futuro rischiamo di non essere più impiegabili e attrattivi sul mercato del lavoro perché non abbiamo delle storie di business e degli obiettivi raggiunti da raccontare all&#8217;head hunter nel nostro percorso di carriera. Alla domanda: &#8220;quali obiettivi ha raggiunto nelle sue posizioni precedenti?&#8221; potremo rispondere al massimo &#8220;Come il ramarro al sole, immobile, mi sono tenuto la posizione per 5 anni, le pare poco?&#8221;.
La sicurezza, in azienda, non è l&#8217;opposto del rischio, ma è la rimozione psicologica del pericolo in nome della paura di avere paura. Alcune volte il timore si giustifica in virtù della nostra volontà di proteggere l&#8217;azienda così come è, per non sottoporla agli scossoni di un progetto di innovazione. Ma proteggere le imprese dal cambiamento, così come accade nell&#8217;accudimento dei figli, non sempre rende le stesse resilienti al mondo esterno: anzi esse, indebolite, risulteranno più esposte ai pericoli, e non ai rischi, dell&#8217;ambiente. 
[Credits photo: Rob Bye, www.robertbye.com]

Una polizza sul rischio manageriale

“Senza rischi non si fa nulla di grande”, diceva André Gide, scrittore francese Nobel per la letteratura. Parafrasando, oggi si può dire che, chi non gestisce il rischio, non farà grande la sua azienda. Esagerazione? Non secondo l’ultima indagine di Mediobanca e Cineas, il consorzio sulla “cultura del rischio” fondato dal Politecnico di Milano: le medie aziende (20-330 milioni di euro) che si sono strutturate nel “risk management” hanno una redditività industriale del 20-30% superiore rispetto alle omologhe del loro segmento di fatturato.
Indispensabile, a questo punto, è capire cosa significhi “gestire il rischio”. Prendete per esempio il distretto biomedicale di Mirandola in provincia di Modena. “Dopo il terremoto di tre anni fa”, spiega il presidente di Cineas Adolfo Bertani, “per le aziende del settore s’è posto il problema della ‘business continuity’, di riuscire cioè a proseguire l’attività anche in presenza di danni. Chi aveva un risk manager che già aveva costruito le strategie per governare il rischio prevedendo e riducendo l’impatto economico, se l’è cavata meglio”.
Quando si parla di rischi e di professionisti capaci di misurarli, stimarli ed eventualmente gestirli, non ci si riferisce tuttavia al solo rischio geologico e alle catastrofi naturali. C’è il rischio finanziario, diventato più incombente negli anni della crisi, che blocca i prestiti perché le banche sono restie a finanziare aziende che non diano garanzie di saper controllare il proprio rischio d’impresa. Ma il risk manager è indispensabile anche per le banche stesse, che si trovano di fronte al pericolo crediti di difficile recupero e all’incubo degli Npl, i non performing loans, che oggi portano le sofferenze bancarie alla stratosferica quota di 200 miliardi di euro. Rischio a cui si aggiunge quello delle variazioni del tasso di cambio e il rischio liquidità, che minaccia di non permettere di far fronte agli impegni di pagamento delle scadenze.
Su tutte le imprese industriali, poi, incombe il rischio ambientale, generato dagli improvvidi comportamenti inquinanti e aggressivi verso il territorio, oggi ancor più pericolosi dopo le novità introdotte dalla legge 68/2015 in materia di responsabilità delle aziende.
E che dire del terrore delle imprese chimico-farmaceutiche riguardo al rischio di replicabilità tecnologica dei loro prodotti e di violazione della proprietà intellettuale? Senza contare la vasta area del rischio sanitario, un problema che ossessiona sempre più medici e ospedali. 
E poi c’è il grande problema della digitalizzazione. “La rivoluzione tecnologica”, spiega Fabrizio Sarrocco, Head of finance &amp; risk di Accenture, “ha impattato la funzione del risk management. Il volume dei dati a disposizione per la profilazione dei clienti è aumentato in maniera esponenziale a causa dell’esplosione dei new media. Ciò richiede che la valutazione della clientela non venga fatta solo basandosi sullo status finanziario della stessa e sui dati interni all’azienda, ma anche con l’analisi dei dati che emergono dalla presenza dei clienti sui nuovi media (l’indagine sui cosiddetti Big Data). Inoltre la presenza dei Big Data rappresenta un asset per le società finanziarie che deve essere tutelato: con l’aumento del rischio informatico e del cyber risk, diviene sempre più necessario creare barriere di accesso ai database informatici delle società finanziarie”.
Conseguenza? Secondo un’indagine della stessa Accenture, la “Global risk management”, condotta su un campione di 450 responsabili del settore bancario-assicurativo, gli investimenti It per la funzione del risk management raddoppieranno nei prossimi tre anni, raggiungendo quota 1 miliardo di euro l’anno.
E’ il dilagare in tutti i settori di queste problematiche che fa capire quanto rapidamente stia crescendo la domanda di professionisti della gestione del rischio. “Allo stato attuale”, spiega Bertani, “se si escludono i Security manager che hanno solo la responsabilità della sicurezza degli stabilimenti e gli Insurance manager deputati alla gestione dei programmi assicurativi aziendali, il numero dei veri Risk manager non arrivano nemmeno a quota mille. Oggi però le medie imprese italiane cominciano a rendersi conto dell’importanza di avere una figura dedicata. Secondo la nostra indagine realizzata con Mediobanca, infatti, il 74% delle aziende con un numero di dipendenti compreso tra 50 e 500 andrà alla caccia di professionisti specializzati nel risk management nei prossimi anni”.
Cineas fa un calcolo mettendo insieme la nuova dinamicità delle medie imprese sull’argomento e il fabbisogno dei grandi gruppi e arriva a un risultato eclatante: nei prossimi cinque anni il numero dei risk manager dovrà quintuplicare, grazie a una domanda aziendale di 4-5 mila nuovi professionisti”. 
Il che fa spingere l’acceleratore sulla formazione dei giovani
<h2>Chi è il professionista del rischio</h2>
Proprio Cineas organizza otto master annuali, ma sono molti in varie università gli insegnamenti dedicati. Per citarne solo un paio, il master di secondo livello in “Credit Risk Management” dell’università Cattolica di Milano e il master tenuto in lingua inglese in “Quantitative finance and Risk management” della Bocconi. In attesa delle nuove leve l’Anra, l’Associazione dei Risk manager e dei Responsabili di assicurazioni aziendali, ha appena tracciato l’identikit del professionista attuale. 
Nell’87% dei casi è di genere maschile e ha un’età compresa tra i 46 e i 55 anni, è laureato prevalentemente in economia (28%), ingegneria (19%) o giurisprudenza (12%); per il 52% è un dirigente e per il 33% un quadro. E le prospettive di guadagno? Sono direttamente proporzionali alle dimensioni aziendali. Oggi comunque l’80% ottiene meno di 100 mila euro lordi l’anno e il 9% più di 200 mila.
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In copertina foto di Alexas_Fotos su Pixabay

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Cresce la domanda di professionisti del rischio

“Senza rischi non si fa nulla di grande”, diceva André Gide, scrittore francese Nobel per la letteratura. Parafrasando, oggi si può dire che, chi non gestisce il rischio, non farà grande la sua azienda. Esagerazione? Non secondo l’ultima indagine di Mediobanca e Cineas, il consorzio sulla “cultura del rischio” fondato dal Politecnico di Milano: le [&hellip;]

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Numero 16 - Fare affari con...

Guardare al di là dei propri confini nazionali. Sembra essere questa la ricetta anti-crisi adottata dai calzaturieri, secondo lo “Shoe report 2015” di Assocalzaturifici. Un settore che ha saputo tenere le redini, elaborando nuove strategie, a fronte di un calo dei consumi interni non indifferente. «Il settore calzaturiero si è allineato a quello della moda» spiega Silvio Cardinali, docente di Marketing, Comunicazione e Sales Management presso l&#8217;Università Politecnica delle Marche e la LUISS Business School.
«La filiera del fashion è profondamente cambiata negli ultimi 30 anni. Innanzitutto, sono profondamente cambiati i canali distributivi. Molte imprese si sono sviluppate non più solo con investimenti diretti ma anche attivando delle partnership internazionali attraverso franchising e accordi di distribuzione estera. Da questo punto di vista, tale sviluppo è stato più efficace nell&#8217;ambito del fashion, per lo meno in merito alle dimensioni strutturali, rispetto a ciò che è stato, invece, in quello della scarpa» continua.
I distretti italiani della calzatura sono molteplici e con peculiarità proprie. È importante realizzare strategie di internazionalizzazione ad hoc? 
«Sì, lo è, ma negli anni il concetto di distretto di specializzazione si è un po&#8217; eroso. È vero che una specificità c&#8217;è sempre ma, facendo proprie alcune logiche del settore fashion, ormai le aziende calzaturiere tendono a non focalizzarsi solo sulla scarpa da uomo, da donna o da bambino. In primo luogo, si concentrano sul segmento per poi spostarsi nel mondo degli accessori o dell&#8217;abbigliamento. Una delle problematiche è la scelta delle destinazioni, non tutti i luoghi ripagano gli sforzi fatti.»
A questo proposito, non sono pochi quegli imprenditori che hanno dovuto “assestare il colpo” delle sanzioni nei confronti della Russia. C&#8217;è già un nuovo Paese a cui guardare?
«Dieci anni fa il mercato russo è stato una grande scoperta. Gli imprenditori marchigiani sono stati i migliori cluster, velocissimi a dare una risposta a un mercato crescente. Poi è profondamente maturato. C&#8217;è stato un incremento della competizione, i player non sono più solo italiani e sono cambiati i consumatori e i loro gusti. Si stanno raggiungendo quote della popolazione dirette su altre fasce di prezzo. Molto spesso si identifica la Russia con la sua capitale, ma ciò è riduttivo. Ora anche il mercato kazako si sta ritagliando il suo spazio. Siamo sempre nel territorio dell&#8217;ex Unione sovietica ma con regole e logiche differenti rispetto quelle che ci sono a Mosca.»
Parliamo di internazionalizzazione digitale. Quanto peso ha la dimensione dell&#8217;azienda nel suo sviluppo? 
«Si tratta di una grande opportunità anche per le piccole imprese. Dagli studi che abbiamo fatto nel nostro laboratorio &#8220;Network Lab&#8221; (spin off UNIVPM n.d.r.), sono emersi diversi elementi. Per attrarre c&#8217;è bisogno di un percorso ben definito, che va dalla scelta del dominio giusto a una reale localizzazione dei contenuti, non solo dal punto di vista linguistico, ma anche culturale. Per esempio, chi scrive con ideogrammi naviga più &#8216;cliccando&#8217; che digitando parole all&#8217;interno del sito. Al momento sono le aziende più strutturate, come Zalando, a interessarsene. Nello stesso mercato europeo che pur non comporta diversità culturali come nei Brics, queste hanno degli staff di persone che si occupano esclusivamente di contenuti e ciò vale anche per i social network.   Questa è un&#8217;opportunità che le imprese stanno cogliendo in maniera molto lenta, anche perché si lavora con budget limitati.»
A volte il termine “Made in Italy” è abusato ritenendo che all&#8217;estero basti citarlo per essere percepiti come sinonimo di qualità. Quanto c&#8217;è di vero, quanto di luogo comune?
«Dobbiamo fare una riflessione: non c&#8217;è un unico Made in Italy. Ovvero: nel mondo viene percepito in maniera molto diversa. In Russia continua ad essere particolarmente importante, almeno quanto il brand dell&#8217;impresa. Anche questo ha contribuito al grande successo dei prodotti marchigiani in Russia. In Cina, invece, c&#8217;è un&#8217;alta concentrazione di premium brand e il Made in Italy passa in secondo piano, cosa che non avviene per il cibo. Il Made in Italy è un valore che spesso è vittima di una legislazione frammentaria, in Italia come in Europa. Quella che regola l&#8217;ambito calzaturiero è distante da quella dei settori fashion e alimentare, con grosse complicanze.»
Un esempio virtuoso?
«Sono tantissimi i casi. Per esempio, Giuseppe Santoni ha portato un&#8217;azienda, nata come realtà relativamente piccola, a essere conosciuta a livello globale. Penso anche a brand meno noti, ci sono anche tante piccole imprese con 30-40 dipendenti che ormai hanno un buon presidio internazionale, riscoprendo mercati come la Germania. Più che alle singole imprese, guarderei al modello. Alcuni hanno aperto punti vendita e show room, altri hanno accorciato il canale distributivo.»

Paese che vai, strategia che porti

Il Made in Italy è il brand associato internazionalmente alla qualità e all&#8217;eccellenza, spesso tanto amato quanto indefinito, soprattutto quando le imprese che producono il &#8220;fatto in Italia&#8221; si confrontano con i mercati esteri. I nuovi scenari, infatti, mettono questi produttori di fronte al web, che risulta uno dei luoghi più sfidanti e decisivi per le marche che lo rappresentano: per la famosa etichetta, il digitale rappresenta un’enorme opportunità in termini di vendita e di comunicazione, basta pensare che “made in Italy” è tra le parole chiave più ricercate nei motori di ricerca. Ma quanti affari è capace di produrre in un eCommerce che vende anche importanti prodotti provenienti da tutto il mondo? Abbiamo deciso di mettere a confronto le testimonianze di Andreas Schmeidler, Country Manager Italia di vente-privee, pioniere e leader delle vendite-evento online, e Roberto Liscia, Presidente del Consorzio Netcomm, il Consorzio del Commercio Elettronico Italiano, sia per farci spiegare alcuni dati direttamente da chi li elabora, sia perché tra i vari eCommerce, il sito di vente-privee è quello diventato portavoce di un modello e di un expertise volti all’internazionalizzazione e alla valorizzazione delle marche con cui collabora, diffondendo in tutta Europa la cultura del Made in Italy.
Andreas Schmeidler commenta così il ruolo fondamentale dell’eCommerce e il rapporto tra questo e il Made in Italy: “Il digitale permette alle aziende di amplificare il proprio brand e di accedere in mercati magari inaccessibili con strategie di distribuzione o comunicazione tradizionali. Internet permette oggi di aprire una finestra sul mondo, ma anche di far entrare tutto il mondo nel proprio negozio. Una boutique virtuale non ha limiti di spazio: l’elemento chiave per la sua sopravvivenza è – come per il negozio tradizionale – il traffico&#8220;.
Spiega Roberto Liscia che &#8220;l’eCommerce è uno dei fenomeni economici e sociali più interessanti dell’ultimo decennio. Nel 2014 le vendite business-to-consumer nel mondo sono state pari a 1.462 miliardi di euro, con un incremento del +24% rispetto all’anno precedente. Anche il 2015 dovrebbe chiudersi con un’interessante crescita, raggiungendo il valore di 1.760 miliardi di euro. L’eCommerce, insomma, è radicato in mercati maturi quali l’Europa (424 miliardi di euro nel 2014, + 14% rispetto al 2013) e l’America Settentrionale (394 miliardi nel 2014, + 12% rispetto al 2013), ma anche i paesi emergenti e in via di sviluppo mostrano trend interessanti, rivelandosi i mercati con il maggior potenziale di crescita online. Tra questi ne è un esempio la Cina, che genera un turnover di 405 miliardi di euro ed è la prima nazione a livello mondiale per valore. 
La fotografia è chiara: oggi gli acquirenti online nel mondo sono 1,2 miliardi, ovvero il 16% della popolazione mondiale&#8221;.
<h2>Quale insegnamento trae un brand made in Italy dall&#8217;eCommerce?</h2>
Secondo Andreas Schmeidler &#8220;la vera sfida per il Made in Italy online risiede nella necessità di una vera e propria cultura digitale che spesso manca, il cambiamento per molte imprese dovrebbe essere strutturale e non semplicemente sostanziale. In Italia servono infrastrutture e professioni create ad hoc per sviluppare e costruire maggiori sinergie tra online e offline e combattere un’errata educazione digitale ormai radicata. È per questo motivo che vente-privee, per esempio, ha da sempre deciso di gestire internamente ogni servizio, dalla logistica al marketing, per offrire delle consulenze specializzate ai brand con cui collaboriamo diffondendo una vera cultura dell’eCommerce: secondo i nostri dati marketing, un brand guadagna fino a 6 punti di notorietà con una nostra vendita e 4 clienti su 10 vanno a visitare una marca in negozio dopo averla conosciuta online&#8221;.
Anche Roberto Liscia osserva come alcuni dei mercati tradizionalmente più rilevanti per l’export italiano stiano pian piano lasciando spazio a mercati emergenti e come, sia nei contesti più maturi che in quelli in via di sviluppo, l’online rappresenti ormai un interessantissimo canale distributivo, tramite il quale cogliere incredibili opportunità per il Made in Italy. &#8220;Tra l’altro &#8211; afferma &#8211; il digitale mette a disposizione delle aziende diverse strategie di ingresso. È possibile per esempio aprire degli e-shop proprietari, piuttosto che stringere accordi con e-retailer internazionali, o ancora affidarsi a marketplace radicati nei mercati obiettivo. Quest’ultima alternativa risulta particolarmente interessante perché consente, anche alle realtà più piccole e meno strutturate quali generalmente sono le PMI del Made in Italy, di avvalersi della piattaforma, dei flussi di traffico e dei servizi messi loro a disposizione da soggetti estremamente competenti in eCommerce e con una forte conoscenza del mercato geografico.
Quindi, il suggerimento più importante per le nostre imprese è proprio questo: in un contesto in cui i prodotti italiani sono oggetto di un’elevata domanda in tutti i mercati mondiali, che la distribuzione tradizionale riesce solo parzialmente a soddisfare, l’online potrebbe diventare un acceleratore dell’export del Made in Italy.
<h2>Quali trend tenere d&#8217;occhio?</h2>
&#8220;Tra i trend più interessanti legati al digitale vi è sicuramente quello dell’export e del cross-border&#8221; sottolinea Roberto Liscia. &#8220;I consumatori online nel mondo che effettuano acquisti transfrontalieri sono 94 milioni, quasi l’8% degli e-shopper totali e hanno generato un turnover di 84 miliardi di euro. Nella sola Europa si prevede che le vendite cross-border cresceranno dal 2013 al 2018 del 21%, contro il +8% previsto nello stesso periodo per le vendite online domestiche&#8221;.
Per poter cogliere le opportunità di export delle aziende italiane tramite il digitale, Netcomm ha infatti effettuato delle analisi incrociando i trend dell’eCommerce e dell’export mondiale: &#8220;In primis è emerso come alcuni mercati maturi siano centrali nell’esportazione dei prodotti italiani: l’Europa e il Nord America da soli assorbono il 61% dell’export italiano e manterranno questo ruolo primario anche nei prossimi anni. Vi sono tuttavia dei mercati emergenti e in via di sviluppo che mostrano i trend di crescita dell’export italiano e mondiale più interessanti. Trend che interessano non solo i paesi notoriamente più attrattivi, quali Cina e Russia (rispettivamente +9,5% e + 8,2% dell’export italiano dal 2012 al 2013), ma anche realtà meno blasonate come ad esempio l’Arabia Saudita (+11,4% dell’export italiano dal 2012 al 2013)&#8221;. In conclusione, i paesi con il maggior potenziale di crescita dell’export italiano (ossia i mercati emergenti e in via di sviluppo) sono quelli che tendenzialmente mostrano anche le maggiori opportunità di sviluppo del contesto online.
<h2>Fra i settori trainanti del Made in Italy online, quali sono più forti?</h2>
&#8220;La moda è senza dubbio il più importante e decisivo, nonché il primo ad essere stato lanciato dal sito nel 2001, risponde Andreas Schmeidler, che sottolinea come più della metà dei clienti sia donna, circa il 65%, che compra per sé e per la propria famiglia. &#8220;Circa il 75% del nostro fatturato infatti è fashion: i nostri clienti sono attirati soprattutto dalla marca, un driver ancora fondamentale all’acquisto, soprattutto in Italia. Considerando che oggi vente-privee collabora con 2.600 marche, circa 400 italiane, di cui il 97% venduto a livello internazionale, si può dire che agisce quindi come motore di internazionalizzazione delle aziende, facendo leva sulla piattaforma di oltre 25 milioni di soci&#8221;.
Per guardare ancora ai grandi esempi, nell’ottica di una diversificazione dell’offerta, il sito di vente-privee, per esempio, propone anche altri settori in cui l’Italia viene riconosciuta a livello internazionale, come il Design e l’Arredamento o ancora il Vino e la Gastronomia. 
Sono moltissimi infatti i casi di collaborazione con nicchie dell’eccellenza italiana che grazie al suo bacino di utenti e la potenza ed efficacia comunicativa in tutta Europa di questo eCommerce, sono riusciti a travalicare i confini nazionali approcciando nuovi mercati e testando nuovi prodotti e, probabilmente, è questa la strada che molte altre imprese, anche attraverso negozi online indipendenti, potrebbero prendere per abbracciare e beneficiare di questi trend.

Quanto produce il brand &#8220;made in Italy&#8221; negli eCommerce

Prendiamo per esempio l’Angola. È il terzo mercato di destinazione dell’export italiano verso l’Africa Sub-Sahariana e ha buone opportunità di business per chi opera nei settori dell’energia e dell’agro-alimentare. Supponiamo allora che la vostra azienda voglia stabilire una testa di ponte a Luanda e che vi chieda di andare lì a lavorare per un paio d’anni. Che fate, accettate o no?
A Luanda un caffè costa 5 dollari, una pizza 25, un paio di jeans 250 e un appartamentino 7.000 dollari al mese. Secondo la classifica mondiale “Cost of living” della multinazionale della consulenza per le risorse umane Mercer, la capitale angolana è addirittura la città più cara del mondo per i cosiddetti expatriate, i lavoratori inviati all’estero per conto di un’impresa. La più costosa se volete mantenere gli standard di vita e di consumi a cui siete abituati. Dunque che fate? Ci andate?
Se siete ancora senza moglie e figli e lavorate in un’azienda non troppo grande che va all’estero per la prima volta sicuramente vi conviene, perché vi devono strapagare per invogliarvi verso una sede non certo particolarmente attraente. “Se parliamo di giovani il primo vantaggio è che possono farsi un’esperienza internazionale da spendere per la carriera futura. Comunque certamente la leva economica conta.”, commenta la Global mobility leader di Mercer Elena Oriani, “Noi facciamo consulenza alle aziende utilizzando anche l’altra nostra grande ricerca internazionale, il &#8220;Quality of living”, un indice che permette di misurare il differenziale rispetto alla qualità di vita a cui si rinuncia espatriando e che aiuta le aziende a monetizzare le difficoltà a cui va incontro il lavoratore”. Quindi “indennità di disagio” inesistente per le città che dominano la parte alta della classifica, Vienna, Zurigo, Auckland in Nuova Zelanda, Monaco di Baviera e Vancouver. Mentre la difficoltà di vita pagata sempre più profumatamente man mano che si scende nel ranking, come per la destinazione Chongqing in Cina che occupa il 142esimo posto soprattutto per l’elevato inquinamento atmosferico o per Nuova Delhi che sta giù al 154esimo.
Con le aziende che per risollevarsi o per continuare nell’espansione internazionale stanno puntando sempre di più sull’estero, cresce parallelamente il numero di manager e tecnici che vengono spediti via per due o tre anni. Si calcola che oggi siano 10 mila i professionisti italiani che lavorano in pianta stabile fuori dalle nostre frontiere. Ci si aspetta però un trend sempre più accelerato: almeno mille manager espatriati all’anno.
Non sempre però un’impresa prepara nel modo giusto un lavoratore prima di spedirlo all’estero. Una fotografia del comportamento aziendale l’ha appena scattata Eca Italia, società di consulenza per la gestione degli espatriati affiliata a Eca International, presente in 54 Paesi con un portafoglio clienti di 700 multinazionali. Secondo l’indagine Eca l’età più probabile per un’assegnazione internazionale di un professionista è tra i 35 e i 50 anni. Il 32% sono manager, il 26% junior manager, il 25% tecnici, il 17% top manager, il 40% ha i familiari al seguito, il 32% è single. Quasi uno su due, tuttavia, va all’estero come il classico dilettante allo sbaraglio visto che solo il 56% delle aziende intervistate prevede un percorso obbligatorio di preparazione del dipendente all’espatrio. Tra gli elementi tipici della formazione l’analisi del ruolo che si va a ricoprire, il perfezionamento linguistico, la descrizione del Paese estero con una visita in loco pre-incarico e, solo nel 9% dei casi, una preparazione per favorire l’integrazione culturale dell’expatriate.
Comunque la prospettiva economica è spesso allettante. Il 51% di chi va all’estero riceve un aumento del salario di base ancor prima della partenza. “Dal punto di vista professionale l’andare all’estero è comunque conveniente”, sostiene il presidente di Eca Paolo Iacci, “mentre da quello economico varia da caso a caso. Le aziende che sono alle prime armi nell’internazionalizzazione di solito, invece di affidarsi agli specialisti, puntano sul fai da te e così spendono più del necessario offrendo retribuzioni molto nutrite. Soprattutto le medie aziende, che a stento trovano la persona giusta e che, quando la individuano, la strapagano”.
Così, nel campione di imprese indagato da Eca, fioccano le indennità: quella di “espatrio”, quella per il “costo della vita” e quella di “disagio” che, in certe sedi “più difficili”, supera anche il 30% della retribuzione annua lorda. E poi, sempre secondo l’indagine Eca, ci sono i vari benefit. Il 95% delle aziende fornisce infatti l’alloggio agli espatriati, la stessa percentuale che si fa carico dei costi scolastici dei figli. Molte offrono poi assistenza sanitaria, soprattutto nei paesi con standard molto inferiori a quelli italiani. “C’è poi la questione previdenziale”, ricorda Iacci che è anche vicepresidente dell’associazione di direttori del personale Aidp, “Spesso, nelle aziende meno strutturate, senza l’aiuto di specialisti non si sa come affrontarla se la meta è un paese extraeuropeo non convenzionato”.
Nella corsa all’internazionalizzazione ci sono paesi target con appeal in declino ed altri che stanno aumentando la capacità attrattiva. “L’Europa continua ad essere una meta molto gettonata”, commenta Gabriele Ghini, managing director della società di cacciatori di teste Transearch, “ma se si esce dal continente le dinamiche sono in movimento. Il Brasile, per esempio, è sostanzialmente abbandonato e la Cina è in sensibile declino. Diventano mete sempre più interessanti, invece, il Vietnam e l’Indonesia e tengono molto bene Giappone e Stati Uniti. Per i manager, poi, conta parecchio il gradimento della meta da parte delle consorti. Per esempio Singapore è il paradiso delle mogli per i servizi ai bambini, la facilità della vita e l’ambiente internazionalizzato: se una donna la sperimenta non vuole più andarsene”.
Ed è proprio dall’esperienza di moglie di un expatriate che nasce il libro Vivere all’estero (Egea 2014) di Francesca Prandsteller, oggi docente di Organizzazione e Risorse umane alla Bocconi. È pieno di consigli pratici per chi sta emigrando ed è un salvagente per salvarsi dall’angoscia scoprendo come altri hanno affrontato gli stessi problemi.

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Almeno mille manager espatriati l&#8217;anno

Prendiamo per esempio l’Angola. È il terzo mercato di destinazione dell’export italiano verso l’Africa Sub-Sahariana e ha buone opportunità di business per chi opera nei settori dell’energia e dell’agro-alimentare. Supponiamo allora che la vostra azienda voglia stabilire una testa di ponte a Luanda e che vi chieda di andare lì a lavorare per un paio [&hellip;]

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Numero 11 - Thank you for lobbying

<a href="http://www.informazionesenzafiltro.it/rubriche/buoni-pasti/" target="_blank" rel="noopener">Buoni Pasti</a> è la rubrica aperta a coloro che vogliano segnalare in tutta Italia ristoranti, enoteche e locali particolarmente indicati per pause pranzo o cene di lavoro, con un occhio attento non soltanto al menù ma anche al contesto e ai servizi offerti. 
Gli articoli sono coordinati e curati da Elena Farinelli ma Senza Filtro provvede a indicare puntualmente l’autore della segnalazione. 
I contributi vanno inviati a: senzafiltro@fiordirisorse.eu indicando nell’oggetto della mail “Segnalazione Buoni Pasti”.
Sarà di parte, ma è la passione per il fritto napoletano che ci porta a presentarvi <a href="http://www.passionedisofi.com" target="_blank" rel="noopener">Passione di Sofì</a>. Sul sito (da notare: in lingua italiana, inglese e napoletana) di questo ristorante sul lungomare partenope, che si affaccia su uno dei golfi più famosi del mondo, si legge una vera e propria dichiarazione nei confronti della tradizione napoletana: &#8220;pietanze genuine nella forma di fritture sono a portata di mano di ogni fortunato che si ritroverà a passare nel caloroso chiosco, o per i più avventurosi che entreranno nella Casa di Sofì, la popolana che rubò il cuore di Ferdinando I di Borbone, il Re “Lazzarone”, grazie alle sue irresistibili abilità culinarie&#8221;. Un locale pieno di storia, insomma, in cui ritrovare l&#8217;ambiente delle classiche case di Napoli così come la loro cucina, e ricette servite nei cuoppi o nei cartocci di carta paglia.
<div id="text_3" class="text">L&#8217;intenzione di questa proposta è chiara: far conoscere la cultura dello street food campano facendo un salto nell&#8217;Ottocento, attraverso la cura e il rispetto delle materie prime impiegate oltre che per i metodi di trasformazione degli alimenti. Nel menù si possono scegliere i ciurilli, i filoncini o le verdure pastellate, oppure ancora le varie alternative di montanare e pizze fritte, fino alle classiche zeppoline con i friarielli e frittatine impanate; non mancheranno inoltre le scelte per creare menù di mare o di terra.</div>
Adatto a trascorrere in compagnia e per lavoro, non solo cene ma anche pause pranzo e poter gustare in ogni situazione i sapori tipici della zona. La Casa di Sofì è diventato negli anni un vero e proprio network, proponendo un format in franchising sul fritto napoletano.
<h2>Servizi</h2>
Dove si trova: in Via Toledo 206 e in Via Benedetto Croce 42, a Napoli
Contatti:info@passionedisofì.com
Tel-Fax: +39 081 5517897
Servizi Pro: attenzione al cliente, servizio, comfort, scelta delle materie prime. Contro: pochi coperti. Prezzi: ottimo rapporto qualità-prezzo.
Servizi Wi-fi: sì, protetto da password.
Parcheggio: parcheggio nelle strade adiacenti
Carte: sì.
Fattura: sì.
Tempi di attesa: medi.
Nome: Passione di Sofì
Sito: www.passionedisofi.com
Orari: aperto da lunedì a venerdì dalle 10:00 alle 22:00 e sabato e domenica dalle 10:00 alle 23:00

Passione di Sofì, la casa napoletana che vi porterà nell&#8217;800

Io rappresento imprenditori che spesso sono stati definiti “mercanti” come se dietro lo scambio ci fosse solo il denaro, i guadagni leciti e molto spesso, nel luogo comune, illeciti.
Peccato che lo scambio, il commercio, siano il cuore e la finalità del lavoro, della vita, di attività legate ai territori nei quali vivono le persone. Non voglio citare numeri che non danno la giusta interpretazione della realtà, affermo piuttosto che noi, un consorzio di grandi imprese di piccola dimensione, che ha scelto la via e la dizione della Piccola Distribuzione Organizzata, insieme ad altri protagonisti della Distribuzione, contribuiamo in modo rilevante al benessere sociale, espresso in tanti modi, anche con quello che gli economisti chiamano Prodotto Interno Lordo.
Il nostro settore è il più tracciato in termini di regole sul lavoro e impegni fiscali, tuttavia, come in molte altre attività in Italia, può capitare che ci siano infiltrazioni, furbizie, tattiche discutibili. E che queste ultime diventino il simbolo, che omni-comprende, che facilita la generalizzazione. 
Nonostante questo o forse proprio per questo, la politica non ci guarda come risorsa, ma come argomento da usare per generare consenso-contro; l’esistenza di associazioni, federazioni frastagliate e di individualismi avvilisce una voglia di fare che non riesce a trasformarsi in qualità tangibile, in benessere diffuso. Strumentalizzazioni politiche, incapacità sistemiche, permettono ai grandi interessi (quelle che intendo io come Lobby) di addensarsi e di fare opera di demolizione, di destabilizzazione: queste forze chiedono di modellare il mondo a loro immagine e somiglianza, impongono regole e norme a proprio esclusivo favore, spingendo il privato contro il pubblico interesse. Le lobby sono lo strumento di conservazione; la collaborazione, le connessioni, le flessibilità sono invece lo strumento eversivo che permette di fare futuro. È davvero socialmente meglio costruire un nuovo ipermercato, coi suoi immensi costi ambientali, o piuttosto, dare vigore ai naturali centri commerciali che sono i nostri piccoli centri storici?
Sono queste le miopie, gli atteggiamenti che connotano le lobby di mia esperienza; è una continua battaglia tentare di impedire ai grandi di sfavorire i piccoli, usando il mezzo dell’opacità, della negazione della trasparenza. Presiedo e partecipo a molti tavoli di settore ed in questi giorni, durante un impegno che ha visto Industria e Distribuzione a confronto, ho sentito più volte ribadire, basta con “Piccolo è bello” e citare come nemici del sistema Italia Carlin Petrini di Slow Food, piuttosto che Coldiretti, Cascina Triulza di Expo e tanto altro. 
Cosa si cela dietro questo disprezzo, dietro questa rivendicazione di ruolo a favore della grandiosità? Forse i miei grandi e preparati colleghi non comprendono che facciamo parte tutti di un “insieme” e questo “insieme” dovrebbe fare sistema per il paese Italia, ognuno per la sua parte. Ci dimentichiamo della morfologia del nostro paese, dell’aspetto demografico (stiamo invecchiando), che siamo il paese della piccola e media azienda manifatturiera riconosciuta in tutto il mondo, che siamo trasformatori e poco produttori e che in quella che noi chiamiamo “filiera agroalimentare”, mancano i rappresentanti degli agricoltori, per esempio.
Il mondo delle Lobby dovrebbe essere piuttosto un mondo della collaborazione, dovrebbe servire e non essere servito da leggi e politici, dovrebbe arrivare in modo compatto e senza discriminanti dimensionali, alla parte sana della rappresentanza politica ed a quelle istituzioni, che non ci guardano o che se lo fanno ne distorcono la visione e lo scopo. Di questi giorni è la battaglia per il ripristino di un elemento importante che era obbligatorio fino a Dicembre 2014 ovvero l’indicazione dello stabilimento di produzione sulle etichette dei prodotti. Informazione di trasparenza verso i cittadini, verso le persone. 
Nonostante le nostre segnalazioni al Ministro Martina, poi passate alla Ministro Guidi (che si esprimeva un paio di mesi fa con le parole “Salvaguarderemo tutti gli interessi”), la lobby espressa dal gigantismo industriale, ha prevalso. Quali interessi invece dovrebbero essere prevalenti se non quelli dei cittadini, che ancor prima sono persone e che chiedono di sapere cosa comprano e da dove arriva ciò che mangiano? 
<a href="http://www.informazionesenzafiltro.it/numero-08/" target="_blank" rel="noopener">Siamo nell’anno di Expo</a>, vogliamo salvaguardare il pianeta, nutrire e tutelare i cittadini del mondo e, come atto qualificante, eliminiamo l’elemento distintivo dell’ecosistema Italia? 
Noi di Coralis, Piccola Distribuzione Organizzata, abbiamo presentato in questi giorni “Etichètto” una clear, super, social label che valorizza la trasparenza, l’etica, la produzione italiana, non come fattore discriminante ma come aiuto nei confronti del cliente attento e consapevole.
Durante la nostra presentazione in Convention Coralis, il Presidente di un’industria presente ha detto che la Piccola Distribuzione è la fortuna dell’Italia e che, in questo momento economico, forse i piccoli resistono meglio perché più flessibili, più veloci, più versatili. Se non ci fossero le lobby, ho pensato io. 
Contemporaneamente con alcuni miei colleghi ci siamo mossi senza l’aiuto della politica e delle associazioni, ma solo con la nostra faccia attraverso i social ed aderendo ad un’iniziativa nata su twitter, vi invito a seguirci #prodottodove, @etichettiamoci, #etichetto.
Sono convinta che ci sia bisogno di un’imprenditoria del fare che metta in moto l’economia, che valorizzi il paese Italia, le sue piccole, medie, grandi imprese, che ritorni a fare impresa con le idee e con il cuore, contribuendo in termini di posti di lavoro, senza indugio e senza aspettarsi aiuti. 
Smettiamola di piangerci addosso cerchiamo di fare dell’impresa un progetto, investiamo in formazione, motiviamo i giovani a contribuire con le loro capacità e la loro freschezza all’idea ed al rinnovamento dell’ “Insieme Italia”. Magari sarebbe necessario rispolverare sui libri come funzionano gli “Insiemi”. Da soli non si fa insiemi e non si costruisce nulla se li si addensa solo allo scopo di salvaguardare l’esistente, l’interesse, i volumi. Una lobby non è una piattaforma di collaborazione, anzi, è una forma di violenza sociale.

Piccola Distribuzione Organizzata e pressione dal basso

“I nostri interventi? Spesso non ottengono solo il risultato di favorire il tornaconto privato di un cliente, servono anche a difendere un interesse comune”. Lo sostiene Giampiero Zurlo, un professionista che ha fondato e presiede Utopia, una delle poche società italiane che hanno come core business l’attività di lobbying.
Un esempio? “Riguarda Facebook, uno dei nostri clienti più importanti e risale a poco tempo fa, quando il governo stava predisponendo il disegno di legge poi diventato decreto antiterrorismo”. Nel testo originario si stabiliva che, in caso di reato con aggravante terroristica realizzato via Internet, il giudice poteva “inibire l’accesso al dominio” coinvolto. È chiaro che se si fosse trattato di Facebook avrebbe voluto dire bloccare l’accesso a trenta milioni di italiani, cosa non certo voluta ma che stava sfuggendo al legislatore. “Così”, spiega Zurlo, “abbiamo proposto una modifica che poi è stata recepita: inibire la sola pagina coinvolta invece che tutto il dominio”.
Non sono più di 15 in Italia le società che, in modo professionale e trasparente, si occupano di “Public affairs”, cioè di supportare i clienti con strategie che puntano a influenzare i decisori pubblici a tutti i livelli, regionale, nazionale ed europeo. Se però si escludono dal conteggio i grandi gruppi che hanno come attività principale la comunicazione d’impresa ma includono anche una divisione di public affairs &#8211; dalla multinazionale Burson-Marsteller all’italiana Barabino &amp; Partners, solo per citarne due &#8211; restano non più di sei società rilevanti che si occupano in modo prevalente di “fare lobbying” rappresentando e promuovendo interessi legittimi, con 20-25 collaboratori e, spesso, con uffici a Roma (qualche volta anche a Milano) e Bruxelles. Oltre alla già citata Utopia, FB &amp; Associati, Cattaneo Zanetto &amp; Co., Quick Top, Nomos e Open Gate.
C’è poi una schiera di cosiddetti freelance, molti ex politici nazionali o locali, che si offrono come consulenti alle aziende solo perché conoscono “qualcuno nel posto giusto”. Senza contare gli studi legali dedicati e chi, come dipendente diretto di un impresa, fa opera di lobbying, come si dice, “in house”. 
“In realtà, per fare bene questo lavoro – commenta l’amministratore delegato di FB &amp; Associati, Fabio Bistoncini – bisogna partire dai contenuti, dalla conoscenza approfondita del tema in questione prima di proporlo ai decisori. Se non c’è questo, le conoscenze, i &#8220;contatti giusti&#8221;, non servono a nulla”. 
“L’attività di lobbying non è etica o disdicevole in se&#8217;, dipende tutto da come la si fà. Il problema è la mancanza di una normativa che regoli la professione”, sostiene Luigi Ferrata, account director di Sec, agenzia di comunicazione con una divisione di public affairs.
“L’assenza di una regolamentazione che disciplini la rappresentanza di interessi privati – aggiunge Zurlo – danneggia più i decisori che società come la nostra che già seguono le più rigide regole internazionali. Certi free lance, invece, possono passare in una porta girevole dalla politica al lobbying e ciò crea pericolose implicazioni. Anche negli Usa ex politici spesso diventano sponsorizzatori di interessi aziendali, solo che lì vale un principio che impedisce il &#8220;revolving doors”: un politico può diventare lobbista solo due anni dopo che ha lasciato i suoi incarichi”. 
Ma come si svolge il lavoro di un lobbista professionale, dopo che un cliente ha chiesto di sostenere un suo interesse presso i decisori pubblici? “Prima di tutto stendiamo un piano di fattibilità – spiega Bistoncini – per vedere cioè se quell’interesse, oltre ad essere legittimo, è anche compatibile con la situazione istituzionale ed economica del Paese. Poi si passa all’individuazione dei decisori e, partendo sempre dai contenuti, si cerca di ottenere un appuntamento per discutere della questione”.
“Attenzione però – avverte Ferrata – una volta ottenuto l’appuntamento bisogna saper presentare il problema in modo rapido e sintetico perché, dicono i nostri interlocutori, ‘un colloquio che dura più di dieci minuti è certamente una perdita di tempo’ “. Più o meno quanto sosteneva il presidente degli Stati Uniti. J. F. Kennedy: “I lobbisti mi fanno comprendere un problema in dieci minuti, i miei collaboratori impiegano tre giorni”.
Certo che quello del lobbista professionale non è un lavoro per tutti, è necessaria una preparazione molto articolata che, secondo le indicazioni degli esperti interpellati, si può così sintetizzare:
&#8211; Laurea preferibilmente in giurisprudenza, scienze politiche o economia (nei team delle società di lobbying ci sono però spesso anche ingegneri soprattutto per i temi energetici), ma ciò che conta è poi la formazione sul campo.
&#8211; Indipendentemente dalla laurea necessitano comunque conoscenze giuridiche.
&#8211; Competenze di analisi politico-istituzionale (conoscere partiti e correnti e i meccanismi degli iter legislativi).
&#8211; Capacità comunicative (saper sostenere un “elevator speech”, cioè convincere su un argomento in pochi minuti, più o meno il tempo di una corsa in ascensore);
&#8211; Competenze di back-office, ovvero saper rompersi la testa sulla comprensione dei dossier.
&#8211; Competenze di economia.
&#8211; Fondamentale, infine, un’ottima conoscenza dell’inglese, non solo perché spesso i clienti sono multinazionali, ma anche perché frequentemente si lavora su Bruxelles.
<h2>Università, Master e Corsi</h2>
Per chi vuole formarsi adeguatamente prima di puntare a una candidatura in una società di lobbying, ci sono diverse opportunità qualitativamente alte (spesso molto dispendiose) e una miriade di altri corsi non sempre raccomandabili. Ecco alcune tra le più interessanti proposte postlaurea:
          Master universitari di I livello:
<ol>
<li>IULM Milano: MASPI, Master in “Management della Comunicazione sociale, politica e istituzionale” (8.800 euro)</li>
<li>IULM Milano: MICRI, Master in “Comunicazione per le relazioni internazionali (10.560 euro comprensivo di uno “Study Tour” di una settimana negli Usa a Washington DC e New York)</li>
</ol>
          Master universitari di II livello:
<ol>
<li>LUISS Roma: Master in “Relazioni istituzionali, Lobby e Comunicazione d’impresa” (6.000 euro)</li>
<li>TOR VERGATA Roma: Master in “Processi decisionali e lobbying in Italia e in Europa” (3.500 euro)</li>
<li>LUMSA Roma: Master in “Public Affairs, Lobbying e Diritto parlamentare” (4.500 euro).
Master Specialistico:</li>
</ol>
<ol>
<li>LUISS School of Government Roma: MIPA, Master of Arts in “International public Affairs” (8.500 euro).</li>
</ol>

Enzo Riboni

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