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Numero 35 &#8211; Senza rete

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Un numero nato dagli spunti dell&#8217;edizione 2020 di Nobìlita, il Festival del Lavoro.

Numero 97 &#8211; Nobìlita, vaccino per il lavoro

Un numero nato dagli spunti dell&#8217;edizione 2020 di Nobìlita, il Festival del Lavoro.

Numero 97 - Nobìlita, vaccino per il lavoro

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Numero 84 &#8211; Le segretarie non chiedono

Numero 84 - Le segretarie non chiedono

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Numero 82 &#8211; (de)Formazione professionale

Numero 82 - (de)Formazione professionale

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Numero 55 &#8211; Torre di controllo

Numero 55 - Torre di controllo

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Scarica il <a href="https://www.spreaker.com/episode/13211191" target="_blank" rel="noopener">podcast</a> della puntata.
 
Jessica Alessi ha 2 figli, un marito e una vita vissuta tra Argentina, Usa e Italia. Nata in Belgio da mamma belga e papà italiano, è la perfetta cittadina del mondo, capace di cogliere da ogni esperienza e cultura i tratti migliori. Capace e determinata, sorride sempre e quando le parli hai la sensazione che tutto nella vita le riesca facile. Ma dopo poco scopri quanto lavoro e fatica, quanto coraggio e determinazione, ci siano dietro le scelte fatte. Qualche anno fa ha fondato e gestisce con la sorella Vania Secretary.it, la prima community dedicata alle Assistenti di Direzione che conta oggi oltre 10.000 iscritti
Se un gruppo dovesse curare la colonna sonora della sua vita, sarebbe senza dubbio quello dei Coldplay, seguiti e amati sin da quando erano sconosciuti in Italia e ancora lontani dal successo planetario che li attendeva.
Ma non era facile scegliere un brano solo. Jessica si stava preparando per il nostro incontro dove avremmo raccontato la sua vita attraverso le canzoni ed annotava le possibili scelte quando i suoi figli, dopo averle chiesto perché stesse scrivendo su un foglietto i titoli di vari brani, le dissero senza esitare: “Chiunque ti conosca sa che questa è la tua canzone preferita”. Era Beautiful World.
Nel 1996 Jessica sta rientrando a Milano da Bologna. Un viaggio in macchina con buona musica e ottima compagnia. In quel periodo lavorava nel mondo dello spettacolo e quella sera era con Francesca, collega e amica, Saturnino e Mario Losio, a quel tempo tour Manager di Jovanotti.  Si rientrava da un concerto e ad un certo punto Saturnino fece sentire loro un master di un pezzo che sarebbe uscito di lì a poco e che secondo lui avrebbe avuto un grande successo. Tutti furono stregati dal ritmo ossessivo del pezzo che invadeva l’abitacolo. E fu un buon profeta: erano i Cardigans di Lovefool.
Quando Jessica ha incontrato suo marito non aveva una cultura musicale profonda e ricorda che lui sin da subito l’ha idealmente presa per mano e guidata alla scoperta di un mondo. Tra tanti artisti e canzoni che ricorda con emozione, una rappresenta meglio di ogni altra il suo bisogno di rompere ogni tanto gli schemi. In quegli anni stava cercando faticosamente di costruire un universo parallelo dove la ragazza della porta accanto che era sempre stata avesse la possibilità di sfogare la sua creatività e di sperimentare una libertà mentale che ne avrebbe assestato gli equilibri. Quella sensazione si esprime appieno ascoltando Creep dei Radiohead.
I Negramaro sono invece il sapore in musica della Puglia che ama e dove Jessica si sente a casa: è qualcosa che evidentemente le è rimasto sottopelle perché, appena nata, suo papà fu trasferito a Bari dove passò i primi tre anni di vita. Quando tornò in Puglia molti anni dopo con il suo grande amore, ascoltò per la prima volta una canzone di un gruppo ”del posto” che appena si avvicinava al grande successo che avrebbe meritatamente raggiunto poco tempo dopo. La canzone che ricorda era Mentre Tutto Scorre.
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<a href="http://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2017/11/Jessica-foto-1.jpg"><img class="alignnone wp-image-22502 size-full" src="http://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2017/11/Jessica-foto-1.jpg" alt="Jessica foto 1" width="1515" height="2107" /></a>
<h1>Lato B, il ruolo in azienda</h1>
Jessica è prima di tutto una imprenditrice appassionata e capace e lo dimostra anche nel modo in cui in tante occasioni ha fuso insieme la sua attività e l’amore per la musica. In particolare, con il collega e amico Enrico Pedretti organizzò vari meeting in cui si esibivano artisti come Franco Fasano, Enrico Ruggeri e Andrea Mirò. In particolare con quest’ultima si è sviluppata una collaborazione culminata in un concerto tutto al femminile durante una convention di Secretary.it.
Prima dei saluti, anche Jessica deve scegliere il brano che parla di lavoro e lo fa a sorpresa con un salto indietro nel tempo che la porta fino al 1995. In quel periodo muoveva i primi passi nel mondo dello spettacolo.  Sapeva cosa voleva, forse più di quanto non lo sappia oggi, e non era disposta a compromessi. Una sera, ospiti a Telemike, c’erano gli Spandau Ballet di Tony Hadley che si esibirono in una indimenticabile Through The Barricades. &#8220;Questo brano è anche un modo per ricordare Mike, un professionista meraviglioso nonché la persona più integra che abbia mai conosciuto&#8221;.
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Il viaggio musicale nelle aziende continua.
 
Credits:
Snooky Records Studio by Marzio Francone
Unsplash.com. Saxophone by A. J. O’Reilly

Il Lato A di Jessica Alessi

Negli ultimi anni è notevolmente aumentata l&#8217;attenzione delle aziende a misurare la qualità dei propri ambienti di lavoro. Alcuni lo fanno attraverso indagini interne affidate a società di consulenza con l&#8217;obiettivo di migliorare il clima fra collaboratori e nella gestione di alcuni processi interni, altri si affidano a vere e proprie istituzioni come il Great Place to Work o il Top Employer con anche lo scopo di comparire in classifiche nazionali e internazionali.
È una di quelle attività del cosiddetto employer branding che aiutano l&#8217;azienda ad avere una forte attrazione da parte dei candidati verso quel brand. La tipologia di indagine viene effettuata in due modi: o si intervistano i dipendenti (sempre in modalità &#8220;riservata&#8221;, in genere attraverso questionari cartacei od online) o si analizzano i processi di quell&#8217;azienda.
<h1>Come si entra in classifica?</h1>
Semplicissimo: basta che i dipendenti dichiarino che in azienda c&#8217;è un clima di fiducia, un buon rapporto con i capi, un ambiente di lavoro sostenibile, qualità delle relazioni fra colleghi ottimali, credibilità del proprio board, retribuzioni in linea con i carichi di lavoro o il ruolo ricoperto, meritocrazia riconosciuta, programmi di formazione adeguati, crescita delle risorse.
Capirete che non è un caso se, come riportava il <a href="http://www.corriere.it/buone-notizie/17_novembre_01/perche-nostre-aziende-non-vincono-mai-titolo-great-place-to-work-8fb604b2-bf19-11e7-9a2b-0f2b2933b455.shtml" target="_blank" rel="noopener">Corriere della Sera</a> di ieri, nessun grande gruppo italiano figura nella top ten di questo tipo di aziende.
In una chiacchierata di pochi minuti con Gilberto Dondè, che per tanti anni ha guidato il Great Place to Work in Italia con cui ho collaborato per qualche tempo, mi dice subito che &#8220;C&#8217;è un crinale da superare nella mente degli imprenditori italiani: la paura che si creino delle aspettative! Come dire: &#8220;se gli chiedo se sono contenti del loro stipendio o della loro formazione, stai a vedere che poi devo aumentare gli stipendi o &#8211; addirittura &#8211; fare della formazione!&#8221;
Analizzare i processi, invece, è un pò come quei questionari sulla customer satisfaction: hai dei prodotti fantastici ma se poi non te li comprano, hai messo in piedi processi che non servono.
&#8220;Una volta avevo una riunione con tutto il top Management italiano di una grande multinazionale: AD e tutti i suoi primi riporti. All&#8217;inizio ho fatto fare una presentazione a tutti. Il Direttore della qualità, dopo essersi presentato come tale, ha voluto subito rimarcare di non essere d&#8217;accordo con i risultati dell&#8217;indagine.&#8221; &#8211; mi dice Gilberto &#8211;  &#8220;Noi facciamo delle cose straordinarie in questa azienda, abbiamo prodotti di altissimo livello e dei processi interni molto dettagliati&#8221;
<blockquote>Ma alla fine, la verità è quella che dicono i nostri collaboratori, il resto sono opinioni. Potete ideare le iniziative più belle del mondo ma se i destinatari non le vedono, e non le comprano, continueranno a non riconoscerne il valore.</blockquote>
<h2>La maggior parte delle assunzioni è frutto del passaparola</h2>
E questo è infatti uno dei motivi emersi per cui le aziende italiane non riescono a emergere nelle classifiche. Se è vero che ancora tanta selezione del personale si fa attraverso gli amici degli amici, nessuno racconta come sono andate a finire quelle selezioni: personale poco motivato perché &#8220;raccolto tramite segnalazione&#8221;, persone poco affezionate, in alcuni casi il tasso percentuale della permanenza in azienda è bassissimo.
Proprio ieri un imprenditore bolognese di una grande azienda automobilistica mi raccontava l&#8217;esperienza di un giovane manutentore che, nonostante l&#8217;orario flessibile, dopo un mese si sentisse &#8220;fortemente stressato&#8221; e addirittura di un manager di alto livello che si era spacciato per Bocconiano e avesse falsificato alcune competenze. È evidente che, in un processo di selezione strutturato, questi &#8220;gap&#8221; vengono affrontati con una professionalità ben diversa, interviste strutturate, controlli sulle referenze, inventari di personalità.
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<blockquote>Sempre in tema di meritocrazia, un altro punto debole è la scelta del personale. &#8220;Le società straniere fanno selezione utilizzando società esterne come i cacciatori di teste. Molte italiane che abbiamo valutato nella nostra analisi non descrivono nemmeno il processo di selezione, che quindi non esiste: presumibilmente avviene per altri canali. Ha dichiarato Alessandro Zollo, AD del Great Place to Work.</blockquote>
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<h2>Per non parlare della formazione</h2>
Vogliamo farci del male? La formazione è una perdita di tempo per la maggior parte degli imprenditori, a meno che non si tratti di formazione obbligatoria; quella sulla sicurezza è diventata ormai la barzelletta che i formatori si raccontano fra di loro quando sono al pub a farsi una birra. Oppure, la formazione sul CRM, sui gestionali, sul processo. Formazione che serve per usare gli strumenti, non per migliorare le performance. La formazione manageriale fatta a tutti i livelli, che si tratti di gestione dei collaboratori, di modelli di project management, di qualità della comunicazione interna (un lusso che si concedono ancora in pochi).
<blockquote>E&#8217; incredibile il numero di aziende che non ricorrono ai fondi interprofessionali lasciando inutilizzati migliaia di euro già versati.</blockquote>
Per non parlare di quei cretini che fanno formazione solo se &#8220;certificata&#8221; o peggio ancora solo se possono esibire il leghino della super business school nella cornicetta dietro la scrivania. O quelli a cui viene offerto un percorso formativo dalla propria azienda e passano tutto il tempo a scaricare la posta o a rispondere al telefono.
Ma non scarichiamo tutta la colpa sugli imprenditori e non parliamo solo di PMI. E&#8217; palese che la stragrande maggioranza dei Direttori del personale, per cultura acquisita nel tempo e per quel meraviglioso sport praticato all&#8217;interno dei recinti della loro Associazione di categoria, siano tutti concentrati a raccontarsi i mirabolanti successi ottenuti con il taglio del dipendente senza conseguenze sindacali, anziché appassionarsi di sviluppo delle proprie persone.
Non è un caso se le direzioni del personale perdono giorno dopo giorno l&#8217;appeal di interlocutori importanti di shareholder, opinion leader di settore e anche di fornitori che preferiscono di gran lunga interagire con chi si occupa di comunicazione per tutti i temi legati alla promozione del brand, alla gestione dei social, alla partecipazione a convegni ed incontri di presentazione della propria azienda, o direttamente con gli imprenditori. Che poi, quando un fornitore è stato &#8220;battezzato&#8221; dall&#8217;imprenditore, il direttore del personale non può che fare su e giù con la testolina come facevano quei cagnolini sui pianali delle auto negli anni 70.
<h2>I processi che aiutano la meritocrazia</h2>
&#8220;i miei dipendenti li conosco uno per uno. So cosa sanno fare, so cosa vogliono&#8221;.
Meno di un terzo delle aziende che partecipano entrano nelle classifiche del Great Place to Work, ma se ti misuri capisci anche dove migliorare. Spesso gli imprenditori tendono ad avere un controllo diretto sulle persone e non su cosa porti quelle persone a comportarsi in un determinato modo.
La Pubblica Amministrazione è l&#8217;esempio lampante del fallimento del merito in Italia. Non c&#8217;è un solo dirigente che non raggiunga gli obiettivi. Ma è anche vero che, solo nel 26% delle aziende intervistate, i dipendenti pensano che le promozioni vengano assegnate sulla base di un merito. Le aziende straniere, d&#8217;altro canto, hanno processi rigorosi e richiami costanti nel corso dell&#8217;anno per verificare il lavoro dei dipendenti che tendono anche a colmare i vuoti formativi con percorsi strutturati.
Ricordo che qualche anno fa, anche in Manpower, azienda dove militavo, ci proposero un&#8217;analisi di clima la cui riservatezza delle risposte (tutte precedute da un&#8217;altrettanto riservata individuazione del compilante: &#8220;in che Regione lavori?&#8221; &#8220;Qual è il tuo ruolo nell&#8217;Organizzazione?&#8221; Avrebbero fatto prima a chiedere Nome e Cognome e Numero di Telefono) era affidata a una &#8220;società esterna&#8221; (che però era un&#8217;azienda del Gruppo!). Siccome l&#8217;abbecedario del Direttore delle Risorse Umane dice giustamente che, dopo aver fatto un&#8217;indagine è necessario (ma direi obbligatorio) restituirne i risultati e dare una risposta ai dipendenti, venne organizzato un &#8220;feedback tour&#8221;.
Di quegli sfiziosissimi consessi ricordo un episodio:
&#8211; Direttrice del Personale: &#8220;Nella prossima slide vediamo che alla domanda numero&#8230;, molti degli intervistati dichiarano di non essere soddisfatti dell&#8217;attuale inquadramento / retribuzione rispetto all&#8217;incarico.&#8221;
Silenzio in aula.
&#8211; &#8220;Qui è evidente che non è stata capita la domanda&#8221;.
A mio parere, in molti non ascoltano le risposte.

Great place to What?

“Le regole sono fatte per essere infrante.”
Citazione dal film Assassinio sul Nilo di Marie van Schuyler.
Ma c’è chi di regole vive e ne fa uno stile di vita, un esempio per una società ormai votata alle scorciatoie. In ogni campo.
Chi fa questo tipo di concorso, sa già a priori cosa lo aspetta. Quando indossi la divisa, sai che sei al servizio dello Stato, della collettività. È come se i filamenti del tessuto della giacca ti entrassero nelle cellule, modificando il DNA stesso e trasformando la persona comune che eri.
Quando difendi la gente, non lo fai solo durante il turno di servizio, lo fai sempre. E’ un ruolo che uno si sceglie. Rispettare le regole, farle rispettare e difenderle.
Quante volte sentiamo di colleghi fuori servizio che intervengono a proprio rischio e lo fanno per la vita?
Lo chiediamo a Maurizio Germanò, Segretario Provinciale del Sindacato Italiano Appartenenti Polizia.
Come è entrato in Polizia e come ad un certo punto ha deciso di occuparsi di sindacato.
Una scelta che probabilmente, inconsciamente, avevo fatto da ragazzo. Finiti gli studi superiori, colsi al volo l’opportunità di un bando di concorso. Così iniziai il servizio di leva obbligatorio, come era possibile fare in passato e, dopo un primo anno nella Celere e un corso supplementare, divenni Agente della Polizia di Stato. Seguendo una mia innata inclinazione ad aiutare gli altri, cominciai a studiare l’Ordinamento e ad osservare il mondo in cui operavo. Durante le pause dal servizio, iniziai a frequentare un corso sindacale con Gino Giugni e da allora decisi di dedicarmi a tempo pieno ai bisogni dei colleghi e alle loro aspettative, tanto da diventarne in breve tempo un punto di riferimento. Condividevo con loro il servizio giornaliero in divisa e i disagi di alcuni turni. Nei vari uffici dove sono stato destinato, ho cercato di essere di esempio e non ho mai sfruttato il mio ruolo di sindacato o il mio grado. Ho privilegiato il dialogo con tutti e dopo tanti e tanti anni di lavoro, e di vicinanza ai miei colleghi, posso dire di non aver deluso quanti mi hanno dato la loro fiducia e quell’impegno giovanile ancora continua con la stessa passione e con una maggiore maturità. Sto sempre in mezzo ai miei colleghi cui assicuro la mia disponibilità h 24. Per cui posso dire di poter camminare a testa alta anche perché &#8211; pur essendoci sempre da lottare per garantire migliori condizioni lavorative, adeguati stipendi, maggiore sicurezza e mezzi adeguati &#8211; molti risultati siamo riusciti ad ottenerli rispetto al passato grazie ad un rapporto nuovo e agli spazi che ci siamo guadagnati con l’Amministrazione, frutto del valore della nostra azione.
La regola come stile di vita, il dovere come “mission aziendale”.
Ogni società, o istituzione laica e religiosa, raggruppamento e associazione di persone, per poter esprimere tutto il proprio potenziale e poter raggiungere gli obbiettivi o i progetti per cui viene fondata &#8211; o a cui aspira &#8211; deve necessariamente darsi delle regole e seguire comportamenti consoni alla propria identità. Non fanno eccezione gli uomini in divisa ai quali, per i compiti che gli vengono affidati da organi costituzionali, è richiesto di vigilare sul rispetto di quelle regole. Ecco allora che vestire una divisa significa doversi sdoppiare, ma soprattutto diventa imperativo avere il giusto equilibrio per poter esercitare funzioni di profilo alto e pieno di responsabilità. Un uomo in divisa deve essere un esempio per gli altri che ci guardano e che da noi si aspettano tanto. E per poterlo fare nel modo più soddisfacente, occorre tanto sacrificio e molta abnegazione per poter garantire ai cittadini la loro sicurezza, oltre ad uno stile di vita corretto.
Come si fa a far rispettare le regole.
Se guardiamo indietro, direi che è cambiato il rapporto con i cittadini. E’ venuta meno la “paura dell’uomo in divisa”, non incute più timore il poliziotto o il carabiniere come in passato. Oggi l’aspetto repressivo lo si esercita solo in casi di palese violazione e avendo riguardo dei diritti che spettano al cittadino garantiti dalla legge. Il peso delle regole infrante crea una distinzione anche nel comportamento di chi deve garantirne il rispetto. Noi rispondiamo alla legge che i Governi sul piano legislativo si danno. Ci sono tuttavia alcuni momenti in cui subentra un aspetto umano e in casi particolari lo si privilegia: una indigente che ruba del latte in un supermercato per darlo alla propria bambina (sono tanti i casi di poliziotti che, in situazioni come queste, in silenzio mettono mano al portafoglio per assicurare questi bisogni), o intervenire nei difficili casi di occupazione di scuole da parte di studenti, o di fabbriche da parte di lavoratori esasperati per il mancato stipendio o per la chiusura dello stabilimento. Noi non siamo questa o quella parte politica ma proviamo a garantire a tutti, e in egual misura, i propri diritti riconosciuti dalla legge. E questo ci viene costantemente e ampiamente riconosciuto.
La regola dell’impunità come timebomb motivazionale.
Il principio fondamentale della nostra professione è quello di servire lo Stato e i suoi organi istituzionali. Abbiamo perciò chiaro che il nostro compito è garantire l’ordine e la sicurezza dei cittadini. Non operiamo sapendo che a volte il nostro operato viene vanificato da provvedimenti della magistratura: assicurare alla giustizia un ladro, uno scippatore, o chi fa smercio di droghe. In una società garantista, dove tutti sono tenuti al rispetto di regole codificate ed emanate da organi superiori, non possiamo porci fuori dal contesto per rispondere a regole dettate da personali modi di vedere la realtà. Noi operiamo quotidianamente svolgendo il compito che ci viene affidato e ci impegniamo a farlo secondo principi riconosciuti. Siamo determinati a fare al meglio quanto ci viene richiesto. Guai ad operare secondo tendenze o ideali personali. I dubbi  e le valutazioni contrarie a certe decisioni possono anche essere legittime ma non possono in alcun modo condizionare il lavoro collettivo di uomini e donne che si spendono per far bene il loro lavoro. Altrimenti non siamo credibili. E la dimostrazione sono i continui risultati che portiamo a termine.
Infrangere le regole. Quando si abusa della divisa?
Come dicevo prima, nel nostro mestiere dobbiamo trovare sempre il giusto equilibrio per poter svolgere al meglio questo lavoro anche perché esistono provvedimenti disciplinari nel nostro ordinamento. Nessuno nega che in questo mestiere qualcuno possa andare oltre il limite, proprio per la particolarità della nostra attività, ma sono pochi i casi a fronte di tanti uomini e donne che svolgono con sacrificio ed impegno la loro azione a difesa dei cittadini. Fa più clamore un abuso che i tanti atti eroici degli uomini in divisa che quotidianamente si spendono per gli altri e mai sufficientemente gratificati per quello che fanno. Pur tra i tanti disagi che viviamo &#8211; turni, carenza di uomini e mezzi, contratti non rinnovati, stipendi non adeguati, tante condizioni non ottimali negli uffici &#8211; pensiamo sia ingiusto ricevere le gratuite avversioni di certa stampa, per certi versi politicizzata, che punta solo l’indice contro questo mestiere e non riconosce invece il lavoro che viene svolto in difesa delle Istituzioni. Lo ripetiamo fino alla noia, non vestiamo nessuna casacca politica e operiamo secondo i principi costituzionali.

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Alessandro Terradura

Addetto Stampa e Relazioni esterne Amministrative 2016. Addetto Stampa e Relazioni esterne Archivio Fotografico F.C. Crispolti. Capo Redattore il Previdente, mensile della CISL FP. Addetto Stampa e Relazioni esterne Convegno “I Bambini di Nessuno” Patrocinato dalla Reg. Lazio. Pubblicista dal 2010, laurea in psicologia del lavoro alla Sapienza di Roma, laurea tiennale in scienza della PA e specialistica in Scienza delle Amministrazioni alla LUMSA di Roma , master biennale di secondo livello in ingegneria gestionale alla Terza Università Tor Vergata di Roma, diversi corsi di specializzazione. Si occupa di politica, collaborando con diversi amministratori municipali e regionali in qualità di consulente esterno. Ha partecipato all&#8217;elezione, municipali 2013, di un Consigliere del Municipio XII in qualità di portavoce e addetto stampa. Ha contestualmente collaborato nella segreteria elettorale di un candidato al Consiglio Regionale del Lazio. Firma articoli sulla rivista Liberart, cultura e spettacolo, e Previdenza Agricola, specifici sulla normativa di settore, Euroconference &#8211; La circolare di lavoro e previdenza, Varesepress. Ha alle spalle collaborazioni giornalistiche su cronaca, politiche del lavoro e pensionistiche per diverse testate locali e nazionali.

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La regola dalla parte della divisa

“Le regole sono fatte per essere infrante.” Citazione dal film Assassinio sul Nilo di Marie van Schuyler. Ma c’è chi di regole vive e ne fa uno stile di vita, un esempio per una società ormai votata alle scorciatoie. In ogni campo. Chi fa questo tipo di concorso, sa già a priori cosa lo aspetta. [&hellip;]

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seven

Di mattina siamo tutti uguali. Quanto ci somigliamo, appena svegli, quando la ragione prende in mano i comandi. Abbiamo bisogno di gesti e di riti, appena svegli, di azioni messe in fila come formiche a cui non serve dire nulla, tanto sanno bene da sole cosa fare. Dopo che ogni notte ci riporta alla totale assenza di controllo, la luce richiama all’ordine qualsiasi velleità di sregolatezza. I più obbediscono, alcuni lottano, pochi trovano l’equilibrio notte-giorno, che poi è la misura tra follia e ragione; se l’equazione è questa, ne siamo costantemente avvolti. Solo col rito delle azioni mattutine &#8211; una dietro l’altra e bene o male nello stesso ordine &#8211; ci ricodifichiamo per riallinearci ad una “normalità” rassicurante. Follia e ragione ci stanno sottopelle e azioni sempre uguali a se stesse sono uno xanax senza ricetta. Ma che c’entra col lavoro? Proprio niente, finché continueremo ad assecondare gli scomparti senza mescolare i contesti e senza aprire i pensieri.
La notte è la follia di quando osiamo nel nostro lavoro &#8211; restando, andando, sfidando, mutando stile &#8211; e, al contrario, il giorno è la ragione con cui giustifichiamo il gesto &#8211; resto in questo posto perché ho una famiglia da mantenere, me ne vado perché tanto non ho una famiglia da mantenere, direttore le propongo questo progetto come sfida personale per la nostra azienda, da oggi comunicheremo coi nostri clienti senza altri intermediari. Sono solo esempi.
Il controllo si fa mania quando lo rivolgiamo su noi stessi pur di castrare chi siamo, è un ruolo quando ci pagano per farlo, un abuso se invadiamo qualsiasi recinto non nostro, una rassicurazione quando ci illudono che garantisca sicurezza. Un tallone d’Achille però c’è sempre, così come un dettaglio che sembrava insignificante e sfugge dal piano d’azione o come una fessura invisibile che resta aperta nonostante sia stata blindata ogni porta e finestra. Se non si tratta di un controllo che ha per unico scopo sicurezza, i canali scoperti sono il boccaglio attraverso cui il dentro respira col fuori, e liberamente si esprime.
La regola non è controllo ma strumento. Prendiamo l’orario di lavoro di un mestiere da ufficio, a prescindere dal tipo di lavoro dipendente: dato che non sanno come valutare efficacemente i propri collaboratori sulla base dei risultati e delle capacità di relazione e di altre strategiche variabili, il tempo diventa lo strumento di controllo più immediato. Controllare è una delle più alte forme di deresponsabilizzazione personale: scarico su di te la mia incapacità di mettermi in relazione per capire insieme come portare beneficio a entrambi e &#8211; ancor peggio &#8211; se non rispetti le mie regole ti punisco. Quando si lavora, ormai adulti, cade il senso di ogni pretesa educativa e la spinta sul controllo non ha mai una valenza di spessore.
È di notte che la paura prende il sopravvento, con la differenza che a spaventare i bambini è il buio esterno, per gli adulti quello interno: meno siamo capaci di perdere il controllo e più ci sentiamo persi. Di notte non abbiamo quei santi impegni giornalieri che ci coprono gli istinti, di colpo non conta più nulla il titolo scritto sul biglietto da visita, ci manca la protezione delle agende piene sempre pronte a riempirci i vuoti. Ancora metaforicamente, la maggior parte di noi lavora come se fosse sempre giorno perché la follia della notte porta con sé il terrore di conoscere quanto sia fondo il proprio pozzo; pochi, ma esistono, cercano la notte per andare a vedere proprio quanto sia fondo il proprio pozzo.
Joseph Pulitzer non era solo il nome dell&#8217;ungherese a cui è ispirato il premio giornalistico più prestigioso al mondo e che, arrivato negli Stati Uniti nel 1864, risollevò il New York World trasformandolo in un quotidiano di denuncia e di inchiesta, primo al mondo ad uscire con inserti a colori. Pulitzer era maniacale, asfissiante, rigoroso, sempre in fase di controllo, che quando si tratta di garantire informazioni vere e corrette diventa senza dubbio un vanto. “È mio dovere assicurarmi che i lettori abbiano la verità. Ma non solo: devo presentargliela brevemente, affinché la leggano; chiaramente, affinché la capiscano; efficacemente affinché l’apprezzino; suggestivamente, affinché se la ricordino; e, soprattutto, accuratamente, affinché possano essere guidati dalla sua luce”. Le dure battaglie editoriali condotte contro il rivale William Randolph Hearst lo portarono a soccombere psicologicamente, arrivò un crollo nervoso, la vista iniziò a cedere e la retina si staccò per sempre. Pulitzer poté continuare a sopravvivere usando l’unica carta che conosceva e che sapeva perfettamente giocare: organizzazione e controllo ma, soprattutto, mettere le persone giuste intorno a sé, valorizzandole. A loro chiese per anni di fare da tramite tra lui e quel mondo che non poteva più vedere, né leggere, né interpretare. Per lui fecero di tutto, non fu facile ma lo fecero con serietà e dedizione e lo conferma il libro tradotto da poco in Italia Joseph Pulitzer. L’uomo che ha cambiato il giornalismo (Add Editore, 2017). 
Guardiamoci un po’ più dentro e guardiamoci un po’ più intorno: non fuori, attenzione, intorno. Se abbiamo ancora bisogno di mettere il controllo su un gradino dei valori più alto della relazione, vuol dire che qualche conto non torna e, implacabilmente, tornerà sempre meno.

Editoriale 55. Torre di controllo

Negli ultimi anni è notevolmente aumentata l&#8217;attenzione delle aziende a misurare la qualità dei propri ambienti di lavoro. Alcuni lo fanno attraverso indagini interne affidate a società di consulenza con l&#8217;obiettivo di migliorare il clima fra collaboratori e nella gestione di alcuni processi interni, altri si affidano a vere e proprie istituzioni come il Great Place to Work o il Top Employer con anche lo scopo di comparire in classifiche nazionali e internazionali.
È una di quelle attività del cosiddetto employer branding che aiutano l&#8217;azienda ad avere una forte attrazione da parte dei candidati verso quel brand. La tipologia di indagine viene effettuata in due modi: o si intervistano i dipendenti (sempre in modalità &#8220;riservata&#8221;, in genere attraverso questionari cartacei od online) o si analizzano i processi di quell&#8217;azienda.
<h1>Come si entra in classifica?</h1>
Semplicissimo: basta che i dipendenti dichiarino che in azienda c&#8217;è un clima di fiducia, un buon rapporto con i capi, un ambiente di lavoro sostenibile, qualità delle relazioni fra colleghi ottimali, credibilità del proprio board, retribuzioni in linea con i carichi di lavoro o il ruolo ricoperto, meritocrazia riconosciuta, programmi di formazione adeguati, crescita delle risorse.
Capirete che non è un caso se, come riportava il <a href="http://www.corriere.it/buone-notizie/17_novembre_01/perche-nostre-aziende-non-vincono-mai-titolo-great-place-to-work-8fb604b2-bf19-11e7-9a2b-0f2b2933b455.shtml" target="_blank" rel="noopener">Corriere della Sera</a> di ieri, nessun grande gruppo italiano figura nella top ten di questo tipo di aziende.
In una chiacchierata di pochi minuti con Gilberto Dondè, che per tanti anni ha guidato il Great Place to Work in Italia con cui ho collaborato per qualche tempo, mi dice subito che &#8220;C&#8217;è un crinale da superare nella mente degli imprenditori italiani: la paura che si creino delle aspettative! Come dire: &#8220;se gli chiedo se sono contenti del loro stipendio o della loro formazione, stai a vedere che poi devo aumentare gli stipendi o &#8211; addirittura &#8211; fare della formazione!&#8221;
Analizzare i processi, invece, è un pò come quei questionari sulla customer satisfaction: hai dei prodotti fantastici ma se poi non te li comprano, hai messo in piedi processi che non servono.
&#8220;Una volta avevo una riunione con tutto il top Management italiano di una grande multinazionale: AD e tutti i suoi primi riporti. All&#8217;inizio ho fatto fare una presentazione a tutti. Il Direttore della qualità, dopo essersi presentato come tale, ha voluto subito rimarcare di non essere d&#8217;accordo con i risultati dell&#8217;indagine.&#8221; &#8211; mi dice Gilberto &#8211;  &#8220;Noi facciamo delle cose straordinarie in questa azienda, abbiamo prodotti di altissimo livello e dei processi interni molto dettagliati&#8221;
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Ma alla fine, la verità è quella che dicono i nostri collaboratori, il resto sono opinioni. Potete ideare le iniziative più belle del mondo ma se i destinatari non le vedono, e non le comprano, continueranno a non riconoscerne il valore.
</blockquote>
<h2>La maggior parte delle assunzioni è frutto del passaparola</h2>
E questo è infatti uno dei motivi emersi per cui le aziende italiane non riescono a emergere nelle classifiche. Se è vero che ancora tanta selezione del personale si fa attraverso gli amici degli amici, nessuno racconta come sono andate a finire quelle selezioni: personale poco motivato perché &#8220;raccolto tramite segnalazione&#8221;, persone poco affezionate, in alcuni casi il tasso percentuale della permanenza in azienda è bassissimo.
Proprio ieri un imprenditore bolognese di una grande azienda automobilistica mi raccontava l&#8217;esperienza di un giovane manutentore che, nonostante l&#8217;orario flessibile, dopo un mese si sentisse &#8220;fortemente stressato&#8221; e addirittura di un manager di alto livello che si era spacciato per Bocconiano e avesse falsificato alcune competenze. È evidente che, in un processo di selezione strutturato, questi &#8220;gap&#8221; vengono affrontati con una professionalità ben diversa, interviste strutturate, controlli sulle referenze, inventari di personalità.
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Sempre in tema di meritocrazia, un altro punto debole è la scelta del personale. &#8220;Le società straniere fanno selezione utilizzando società esterne come i cacciatori di teste. Molte italiane che abbiamo valutato nella nostra analisi non descrivono nemmeno il processo di selezione, che quindi non esiste: presumibilmente avviene per altri canali. Ha dichiarato Alessandro Zollo, AD del Great Place to Work.
</blockquote>
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<h2>Per non parlare della formazione</h2>
Vogliamo farci del male? La formazione è una perdita di tempo per la maggior parte degli imprenditori, a meno che non si tratti di formazione obbligatoria; quella sulla sicurezza è diventata ormai la barzelletta che i formatori si raccontano fra di loro quando sono al pub a farsi una birra. Oppure, la formazione sul CRM, sui gestionali, sul processo. Formazione che serve per usare gli strumenti, non per migliorare le performance. La formazione manageriale fatta a tutti i livelli, che si tratti di gestione dei collaboratori, di modelli di project management, di qualità della comunicazione interna (un lusso che si concedono ancora in pochi).
<blockquote>
E&#8217; incredibile il numero di aziende che non ricorrono ai fondi interprofessionali lasciando inutilizzati migliaia di euro già versati.
</blockquote>
Per non parlare di quei cretini che fanno formazione solo se &#8220;certificata&#8221; o peggio ancora solo se possono esibire il leghino della super business school nella cornicetta dietro la scrivania. O quelli a cui viene offerto un percorso formativo dalla propria azienda e passano tutto il tempo a scaricare la posta o a rispondere al telefono.
Ma non scarichiamo tutta la colpa sugli imprenditori e non parliamo solo di PMI. E&#8217; palese che la stragrande maggioranza dei Direttori del personale, per cultura acquisita nel tempo e per quel meraviglioso sport praticato all&#8217;interno dei recinti della loro Associazione di categoria, siano tutti concentrati a raccontarsi i mirabolanti successi ottenuti con il taglio del dipendente senza conseguenze sindacali, anziché appassionarsi di sviluppo delle proprie persone.
Non è un caso se le direzioni del personale perdono giorno dopo giorno l&#8217;appeal di interlocutori importanti di shareholder, opinion leader di settore e anche di fornitori che preferiscono di gran lunga interagire con chi si occupa di comunicazione per tutti i temi legati alla promozione del brand, alla gestione dei social, alla partecipazione a convegni ed incontri di presentazione della propria azienda, o direttamente con gli imprenditori. Che poi, quando un fornitore è stato &#8220;battezzato&#8221; dall&#8217;imprenditore, il direttore del personale non può che fare su e giù con la testolina come facevano quei cagnolini sui pianali delle auto negli anni 70.
<h2>I processi che aiutano la meritocrazia</h2>
&#8220;i miei dipendenti li conosco uno per uno. So cosa sanno fare, so cosa vogliono&#8221;.
Meno di un terzo delle aziende che partecipano entrano nelle classifiche del Great Place to Work, ma se ti misuri capisci anche dove migliorare. Spesso gli imprenditori tendono ad avere un controllo diretto sulle persone e non su cosa porti quelle persone a comportarsi in un determinato modo.
La Pubblica Amministrazione è l&#8217;esempio lampante del fallimento del merito in Italia. Non c&#8217;è un solo dirigente che non raggiunga gli obiettivi. Ma è anche vero che, solo nel 26% delle aziende intervistate, i dipendenti pensano che le promozioni vengano assegnate sulla base di un merito. Le aziende straniere, d&#8217;altro canto, hanno processi rigorosi e richiami costanti nel corso dell&#8217;anno per verificare il lavoro dei dipendenti che tendono anche a colmare i vuoti formativi con percorsi strutturati.
Ricordo che qualche anno fa, anche in Manpower, azienda dove militavo, ci proposero un&#8217;analisi di clima la cui riservatezza delle risposte (tutte precedute da un&#8217;altrettanto riservata individuazione del compilante: &#8220;in che Regione lavori?&#8221; &#8220;Qual è il tuo ruolo nell&#8217;Organizzazione?&#8221; Avrebbero fatto prima a chiedere Nome e Cognome e Numero di Telefono) era affidata a una &#8220;società esterna&#8221; (che però era un&#8217;azienda del Gruppo!). Siccome l&#8217;abbecedario del Direttore delle Risorse Umane dice giustamente che, dopo aver fatto un&#8217;indagine è necessario (ma direi obbligatorio) restituirne i risultati e dare una risposta ai dipendenti, venne organizzato un &#8220;feedback tour&#8221;.
Di quegli sfiziosissimi consessi ricordo un episodio:
&#8211; Direttrice del Personale: &#8220;Nella prossima slide vediamo che alla domanda numero&#8230;, molti degli intervistati dichiarano di non essere soddisfatti dell&#8217;attuale inquadramento / retribuzione rispetto all&#8217;incarico.&#8221;
Silenzio in aula.
&#8211; &#8220;Qui è evidente che non è stata capita la domanda&#8221;.
A mio parere, in molti non ascoltano le risposte.

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Osvaldo Danzi

Appassionato di Umane Risorse e tecnologie. Inizia l’attività di recruiter nel 1997 selezionando profili legati al settore alberghiero e oggi collabora con SCR Consulenza seguendo le selezioni di middle e top management. È il fondatore della Business Community FiordiRisorse nominata da Linkedin come caso di successo italiano, l’ideatore dell’unico Master italiano per manager e imprenditori definito etico, lowcost, itinerante che in otto anni è stato ospitato in oltre 150 aziende italiane. Collabora con Harvard Business Review. Tre volte speaker di TedX, è fra gli ideatori di Nobìlita, il Festival della Cultura del lavoro. &#8212; MAIL DI REDAZIONE: osvaldo.d@fiordirisorse.eu

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Negli ultimi anni è notevolmente aumentata l&#8217;attenzione delle aziende a misurare la qualità dei propri ambienti di lavoro. Alcuni lo fanno attraverso indagini interne affidate a società di consulenza con l&#8217;obiettivo di migliorare il clima fra collaboratori e nella gestione di alcuni processi interni, altri si affidano a vere e proprie istituzioni come il Great [&hellip;]

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A livello biologico, non sono tanti gli aspetti che differenziano l&#8217;essere umano dagli animali. La scienza mostra che condividiamo oltre il 98% di DNA con gli scimpanzé e che siamo simili alle ostriche “<a href="http://www.corriere.it/scienze/12_ottobre_05/uomo-simile-alla-ostrica-dalla-cintola-in-su-boncinelli_49ffdda0-0eaf-11e2-8205-e823db4485d4.shtml">dalla cintola in su</a>”, anche se interazioni molecolari e fattori di trascrizione spiegano perché siamo abbastanza diversi.
Abbiamo di certo la neocorteccia più sviluppata di tutti i nostri parenti non umani, il che ci consente funzioni intellettive differenti e per certi aspetti superiori, ma dobbiamo pur sempre fare i conti con il conflitto quotidiano cui siamo costretti ogni volta che gli istinti e i bisogni si confrontano con le regole sociali.
Una norma giuridica, etica o morale, infatti, potrebbe non accordarsi con i nostri stati emotivi e i nostri sentimenti. Anzi: la stessa distinzione tra ragione ed emozione potrebbe essere una semplificazione artificiosa, come sostiene Antonio Damasio nel suo L’errore di Cartesio: i nostri sentimenti di fondo, legati a sensazioni essenzialmente corporee, potrebbero infatti condizionare le nostre scelte. Non a caso gli esperti di questi temi parlano di razionalità limitata. Non sappiamo ancora per certo di quanto libero arbitrio siamo effettivamente dotati.
Ipotizzando dunque che la nostra ragione sia meno autonoma e performante di quanto siamo abituati a pensare, dovremmo considerare come le nostre decisioni possano essere imperfette. La fregatura è che non ce ne rendiamo conto e quindi il compito diventa ancora più arduo: se un giudice si capacitasse delle sue fallacie cognitive, potrebbe porvi rimedio prima della pubblicazione della sentenza; se un medico capisse di essere vittima di una euristica prima di emettere la sua diagnosi, potrebbe correggerla; se un operaio si rendesse conto di sottovalutare i rischi dell&#8217;ambiente in cui lavora, potrebbe prendere delle idonee contromisure.
È dunque possibile aumentare la consapevolezza dei propri processi decisionali?
Certamente, ma non è facile. Innanzitutto bisogna allenare questa capacità e questo non è difficile. Considerando che prendiamo decine, centinaia di decisioni al giorno, la palestra è facilmente accessibile: il problema è la voglia, il desiderio o la motivazione per entrarci.
Dobbiamo abituarci a non fidarci di noi stessi e introdurre un sistema di controllo che ci faccia rendere conto di ciò di cui non ci rendiamo conto; implementare l&#8217;autoconsapevolezza. Tutto in una regola apparentemente semplice: l&#8217;unica certezza è che non abbiamo certezze. L&#8217;ostacolo più grande in fondo è riconoscere a noi stessi che siamo deboli e soggetti all&#8217;errore e questo perché viviamo in un mondo troppo complicato per uno scimmione intelligente. Come ricorda Luca Cavalli Sforza, infatti, l&#8217;evoluzione tecnologica è stata troppo veloce rispetto a quella biologica.
Piloti aerei hanno provocato drammatici incidenti sotto l&#8217;effetto di stimoli (chiamati &#8220;bonus&#8221;) volti a risparmiare carburante, o perché si erano focalizzati troppo su un singolo aspetto, ignorando completamente il contesto e una dozzina di allarmi; come quei medici che hanno tentato di intubare una paziente per 20 minuti, provocandole devastanti danni cerebrali che ne hanno causato la morte.
&#8220;La potenza è nulla senza controllo&#8221;, recitava una pubblicità di qualche anno fa, colpendo drammaticamente nel segno.
È faticoso chiedersi se ci sta sfuggendo qualcosa, se stiamo sottovalutando qualche aspetto o se ne stiamo sopravvalutando degli altri, ma i problemi complessi non possono avere soluzioni semplici.
Se diventiamo autoconsapevoli e ci applichiamo possiamo davvero cambiare qualcosa: come ha fatto <a href="http://www.einaudi.it/libri/libro/atul-gawande/checklist/978880620567">Atul Gawande</a>, che si è impegnato a lungo per introdurre l&#8217;uso delle check list in otto grandi ospedali, riducendo di oltre un terzo le morti e le complicazioni postoperatorie; o come ha fatto <a href="http://chfg.org/chair/martin-bromiley/">Martin Bromiley</a>, pilota esperto in fattori umani, che ha trasformato la morte della moglie in un’occasione di formazione per giovani medici.
Non abbiamo bisogno solo di grandi eroi; dovremmo diventare noi dei piccoli eroi, nella nostra quotidianità. E in quella degli altri.

Cogito, ergo dubito: che cosa c&#8217;è alla base delle decisioni?

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Zolotti

Stefania Zolotti

Direttrice responsabile di SenzaFiltro e giornalista con il debole per le relazioni e le persone. Studiosa e appassionata di geografie umane e di paesi. Con la laurea in giurisprudenza non ha mai intrapreso le classiche strade: l&#8217;unico ufficio legale in cui ha lavorato è stato quello di Altroconsumo a Milano dal 2001 al 2003, con una parentesi nella sede di Bolzano grazie al patentino di bilinguismo tedesco. Dal 2002 Collabora come freelance con la rivista Business People e dal 2023 con Artribune dove racconta storie italiane di teatri di periferia. &#8220;Sentimenti precisi&#8221; è il nome del progetto con cui dal 2021 gira l&#8217;Italia tenendo laboratori contro i blocchi della scrittura: lo fa per aziende, associazioni, scuole, singole persone e gruppi. Dal 2008 al 2017 Responsabile Comunicazione e Segretaria di direzione per una grande azienda pubblica del settore ambiente dove ha sviluppato progetti di green marketing e di educazione sostenibile. Dal 2012 contribuisce a creare e coordinare progetti per la business community FiordiRisorse, che è anche l&#8217;Associazione editrice di SenzaFiltro. Autrice del libro &#8220;Ti fai male&#8221; (2020), romanzo generazionale scritto inizialmente come ghostwriter. Ha lavorato per 20 anni come giornalista nel campo del vino e del cibo collaborando con le principali testate nazionali e pubblicando due libri: &#8220;Vino a doppio senso. Guida ironica per uomini e donne&#8221; (Gabrio Marinelli Editore, 2006) e &#8220;Il Bicchiere mezzo pieno. Liberarsi dagli esperti è il primo passo per bere bene&#8221; (Le Lettere, 2020). L&#8217;ultimo libro, di cui è curatrice, è &#8220;Coaching, maneggiare con cura&#8221; di Carlo Bisi (Edizioni FiordiRisorse, 2023). &#8212; MAIL DI REDAZIONE: stefania.z@fiordirisorse.eu

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Di mattina siamo tutti uguali. Quanto ci somigliamo, appena svegli, quando la ragione prende in mano i comandi. Abbiamo bisogno di gesti e di riti, appena svegli, di azioni messe in fila come formiche a cui non serve dire nulla, tanto sanno bene da sole cosa fare. Dopo che ogni notte ci riporta alla totale [&hellip;]

Editoriale 55. Torre di controllo - Informazione senza filtro

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Scarica il <a href="https://www.spreaker.com/user/9997585/lato-a-podcast-ceresa">podcast</a> della puntata
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Marco Ceresa, originario di un piccolo paese vicino a Lecco, oggi vive a Bologna e lavora a Milano.
Laureato in Bocconi, ha fatto carriera in Philips in Austria e Olanda prima di rientrare in Italia e approdare in Randstad Italia di cui oggi è Amministratore Delegato.
Della provincia Marco conserva la semplicità e la schiettezza. La sua è stata una gioventù piena di musicisti: il papà era medico e lì intorno abitavano pazienti illustri quali Battisti, Celentano, la Vanoni e Fausto Leali.
E’ proprio attraverso la musica &#8211; e in sole quattro canzoni &#8211; che mi racconta la sua storia.
Marco viveva e lavorava a Vienna in un periodo in cui non c’erano radio e TV italiane e il giornale arrivava il giorno dopo. Sembra un altro mondo raccontato oggi ma erano proprio le nostre canzoni, famose all’estero, a fargli sentire l’Italia vicina. Una di queste, in particolare, lo ha sempre rappresentato, lui che si è trasferito dal paese alla città per studiare, con la semplicità di chi guarda al mondo con entusiasmo e la voglia di scoprire e conoscere cose nuove.
E’ stato anche il disco regalatogli dalla mamma a lasciargli un segno: la storia di qualcuno che lascia il paese per andare a vedere come è fatto il mondo. Proprio come il Ragazzo della via Gluck.
Crescendo Marco aveva anche tentato, sulle orme del papà che era un buon giocatore, la strada dello sport: una stagione nelle squadre giovanili del Lecco. Ma mi confessa che a mettere fine alla carriera fu una frase che l’allenatore disse al padre. “Il ragazzo farà strada &#8211; salvo aggiungere &#8211; per cui è meglio che continui a studiare”.
Marco ha la forte convinzione che i successi si costruiscano con la fatica e col lavoro, tranne i rari casi in cui si è dotati di un talento straordinario: niente, per lui, descrive tutto questo come il pezzo che descrive perfettamente un simile modo di vivere la vita e affrontarne le sfide. Anche Marco sente con orgoglio di vivere Una vita da mediano.
Per propormi un altro pezzo di vita e musica Marco mi confida la storia dei suoi grandi amori: pochi ma molto intensi e vissuti con tutto se stesso. Del resto una storia d’amore per funzionare richiede impegno, sangue e sudore – mi dice – perché non sempre tutto va come vorremmo. Ma bisogna crederci sempre.
Spezza le vene delle mani  / Mescola il sangue col sudore / Se te ne rimane
È come un altare di sabbia in riva al mare.
E’ difficile raccontare meglio di Ivano Fossati La costruzione di un amore.
All’inizio degli anni 2000 Marco è in viaggio, un bellissimo tour nel sud della Spagna che è anche l’occasione per scoprire persone e culture nuove. Proprio per questo si ascoltava solo musica rigorosamente ispanica; una in particolare è rimasta nel cuore come l’emblema di quei momenti: la voce di Andrés Calamaro prende in prestito un brano magnifico di Joaquin Sabina: Contigo.
<a href="http://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2017/09/Marco_Ceresa_musica.jpg"><img class="alignnone wp-image-22066 size-full" src="http://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2017/09/Marco_Ceresa_musica.jpg" alt="SAMSUNG CAMERA PICTURES" width="2500" height="3750" /></a>
<h1>Lato B, il ruolo in azienda</h1>
Avendo lavorato molti anni nel gruppo Philips, in particolare per il brand Marantz, la vicinanza con la musica è sempre stata una costante. Nel 1991, però, l’azienda di cui era Direttore commerciale decise di sponsorizzare una tournée: e così Marco ha avuto l’occasione di vivere in prima persona l’atmosfera dei live a Parigi, Vienna e Amsterdam. Quel suono di chitarra così unico lo stregò letteralmente: era Mark Knopfler con i Dire Straits ed è come se fossimo lì ora, proprio quando inizia On every street.
Ora si tratta di scegliere una canzone che parla di lavoro e che rappresenti il suo modo di intendere il lavoro: un grande gioco. Un gioco a cui si gioca seriamente, rispettando le regole e con l’impegno e il rigore che solo i bambini sanno metterci. Ma resta pur sempre un gioco dove passione e divertimento non dovrebbero mai mancare. E’ ancora Celentano a ricordarci che Chi non lavora non fa l’amore.
Il viaggio musicale nelle aziende continua.
 
Credits:
Snooky Records Studio by Marzio Francone
Unsplash.com. Saxophone by A. J. O’Reilly

Il Lato A di Marco Ceresa

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Andrea-Buti

Andrea Buti

Avvocato di professione, mediatore e docente presso l&#8217;Ente di formazione per mediatori dell&#8217;Università di Camerino per passione. Studiando comunicazione e negoziazione, ha imparato che il diritto non è l&#8217;unico &#8211; né il migliore &#8211; sistema per risolvere i conflitti interpersonali. Da circa 15 anni collabora con ADR Center, come formatore e divulgatore nell&#8217;ambito del conflict management in favore di aziende private, ordini professionali e CCIAA.

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A livello biologico, non sono tanti gli aspetti che differenziano l&#8217;essere umano dagli animali. La scienza mostra che condividiamo oltre il 98% di DNA con gli scimpanzé e che siamo simili alle ostriche “dalla cintola in su”, anche se interazioni molecolari e fattori di trascrizione spiegano perché siamo abbastanza diversi. Abbiamo di certo la neocorteccia più sviluppata [&hellip;]

Cogito, ergo dubito: che cosa c&#8217;è alla base delle decisioni? - Informazione senza filtro

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La vita incolore di Truman Burbank nasce di fronte a una telecamera. Ed è una telecamera che ne segue, in ogni luogo e in ogni dove, l’infanzia e l’adolescenza; le relazioni con gli amici di sempre, il lavoro come assicuratore e il matrimonio con la bionda Meryl. Sull&#8217;isolotto in cui Thruman abita, Seahaven, tutto è artificiale e tutto è ripreso da telecamere invisibili: la casa ordinata in un quartiere borghese, i vicini cordiali. Anche il giorno e la notte sono artificiali, così come il mare, le tempeste e tutti i fenomeni atmosferici. Perché Thruman, frutto di una gravidanza indesiderata e adottato alla nascita da un network televisivo, è in realtà il protagonista di una gigantesca messinscena: il Truman Show, un racconto sulla sua stessa vita allestito in uno studio grande come una regione. Di cui Thruman è l’unica, vera e inconsapevole persona filmata. E in cui tutti gli altri sono attori, diretti dal regista Christof, una sorta di moderno demiurgo che, con una sceneggiatura sapientemente costruita, esercita un controllo dei pensieri, delle azioni – e anche delle ossessioni – dell’ignaro protagonista (<a href="http://www.mymovies.it/film/1998/thetrumanshow/" target="_blank" rel="noopener">The Truman Show,</a> P. Weir. 1998).
In un altro punto dell’etere è in corso un esperimento di telepatia. Cameron Vale è un disadattato che vive ai margini della società a causa di gravi disturbi psichici. Una potente multinazionale nel settore degli armamenti, la ConSec, lo raccoglie e lo inserisce nel programma Ripe, il cui scopo è quello di creare degli scanner, esseri dotati di poteri telepatici e capaci di controllare le capacità psichiche altrui, il cui quoziente intellettivo, potenziato con mezzi chimici, può avere effetti devastanti. Persino esplosivi. Ma fra gli scanners c&#8217;è Darryl Revok: l’esemplare più maturo, il più forte. E deciso a impadronirsi del potere. Ed occorre uno scanner buono per battere il più malvagio dei cattivi (Scanners, D. Cronenberg, 1981).

Sin dalle origini della storia del pensiero, l’uomo si interroga sull’idea di controllo e, anche in tempi più recenti – dai filosofi della morale scozzesi ai sociologi statunitensi –  ci si domanda com&#8217;è possibile l&#8217;ordine e com&#8217;è spiegabile l&#8217;adesione a norme universalmente vincolanti. Com’è possibile, in definitiva, il controllo, considerando la natura animale dell&#8217;uomo. La storia della Settima Arte pullula di storie che raccontano di controllo e ribellione, di individui all’interno di società costrittive e popolazioni controllate e oppresse; di mezzi di coercizione più o meno ortodossi, rispetto a un comportamento ritenuto deviante, che diventa non solo rivelatore delle “colpe” della società, ma anche – e più frequentemente – punto d&#8217;osservazione, nel quale sono evidenziati i limiti del controllo sociale.
La stessa <a href="http://www.mymovies.it/film/1927/metropolis/" target="_blank" rel="noopener">Metropolis</a> (id., F. Lang, 1926), nasce nella mente di Fritz Lang quando, durante un viaggio negli Stati Uniti, vede New York per la prima volta, «una New York notturna, scintillante di miriadi di luci» che, con tutta probabilità, ispira per prima la megalopoli del 2026 – Metropolis, appunto – divisa in tre differenti livelli: la città dei grattacieli e delle strade sopraelevate, che svetta verso il cielo; la città sotterranea, al di sotto della superficie terrestre, dove le macchine producono l’energia necessaria al funzionamento della città; e infine, il livello inferiore, quello delle catacombe. Una Metropolis dove la visione utopica del progresso, però, è pesantemente messa in discussione dal controllo sistematico delle masse.
Ma nelle storie che il cinema porta sullo schermo, il controllo dell’individuo si manifesta anche all’interno dei manicomi, dove l&#8217;eroe poco di buono si batte pur sapendo di perdere (<a href="http://www.mymovies.it/film/1975/qualcunovolosulnidodelcuculo/" target="_blank" rel="noopener">One Flew Over the Cuckoo&#8217;s Nes,</a> M. Forman, 1975); nell’istituzione familiare, dove la ribellione a rigide regole non può che trovare sfogo nella nevrosi e nella schizofrenia (<a href="http://www.mymovies.it/dizionario/recensione.asp?id=8700" target="_blank" rel="noopener">Family Life</a>, K. Loach, 1971). E nella società borghese, in cui la ricerca di una ragione per continuare a vivere, quando non riconducibile a un’etichetta politica o religiosa, conduce invece a uno scandalo, inevitabile e difficile da soffocare (<a href="http://www.mymovies.it/film/1952/europa-51/" target="_blank" rel="noopener">Europa 51</a>, R. Rossellini, 1952).

E poi c’è l’idea del controllo del tempo, perché raccontare di viaggi spazio-temporali è da sempre fra i più grandi desideri dell&#8217;uomo, ma anche un’impresa potenzialmente infinita. In che modo, però, è possibile controllare il tempo, spostandosi da un momento a un altro?
La propulsione a curvatura è il principio che permette alle navicelle spaziali di Star Trek di viaggiare a velocità superluminali, superiori quindi alla velocità della luce. Mentre è l’impiego dell’elevata velocità, che riesce a rompere la continuità spazio-temporale: come nel caso di Superman, che ruota su se stesso e di Flash, che utilizza un tapis roulant modificato. E c’è la classica macchina del tempo, che nel cinema assume le forme più inaspettate. Come nel caso della vettura d’epoca, che permette a un annoiato Gil Pender di catapultarsi nel milieu parigino, fra la «Generazione perduta» degli Anni Venti (<a href="http://www.mymovies.it/film/2011/midnightinparis/" target="_blank" rel="noopener">Midnight in Paris</a>, W. Allen, 2011). E come la mitica DeLorean, a bordo della quale il duo Emmett L. Brown aka Doc &#8211; Marty McFly attraverserà in lungo e in largo passato, presente, e anche il futuro. Per controllare gli eventi e riportarli al giusto ordine (<a href="http://www.mymovies.it/film/1985/ritornoalfuturo/" target="_blank" rel="noopener">Back to the Future</a>, R. Zemeckis, 1985). La domanda, però, rimane sempre la stessa: cos&#8217;accadrà, quando poi si torna indietro?

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Spoiler &#8211; &#8220;Torre di controllo&#8221; nel prossimo Senza Filtro

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Marco Ceresa, originario di un piccolo paese vicino a Lecco, oggi vive a Bologna e lavora a Milano.
Laureato in Bocconi, ha fatto carriera in Philips in Austria e Olanda prima di rientrare in Italia e approdare in Randstad Italia di cui oggi è Amministratore Delegato.
Della provincia Marco conserva la semplicità e la schiettezza. La sua è stata una gioventù piena di musicisti: il papà era medico e lì intorno abitavano pazienti illustri quali Battisti, Celentano, la Vanoni e Fausto Leali.
E’ proprio attraverso la musica &#8211; e in sole quattro canzoni &#8211; che mi racconta la sua storia.
Marco viveva e lavorava a Vienna in un periodo in cui non c’erano radio e TV italiane e il giornale arrivava il giorno dopo. Sembra un altro mondo raccontato oggi ma erano proprio le nostre canzoni, famose all’estero, a fargli sentire l’Italia vicina. Una di queste, in particolare, lo ha sempre rappresentato, lui che si è trasferito dal paese alla città per studiare, con la semplicità di chi guarda al mondo con entusiasmo e la voglia di scoprire e conoscere cose nuove.
E’ stato anche il disco regalatogli dalla mamma a lasciargli un segno: la storia di qualcuno che lascia il paese per andare a vedere come è fatto il mondo. Proprio come il Ragazzo della via Gluck.
Crescendo Marco aveva anche tentato, sulle orme del papà che era un buon giocatore, la strada dello sport: una stagione nelle squadre giovanili del Lecco. Ma mi confessa che a mettere fine alla carriera fu una frase che l’allenatore disse al padre. “Il ragazzo farà strada &#8211; salvo aggiungere &#8211; per cui è meglio che continui a studiare”.
Marco ha la forte convinzione che i successi si costruiscano con la fatica e col lavoro, tranne i rari casi in cui si è dotati di un talento straordinario: niente, per lui, descrive tutto questo come il pezzo che descrive perfettamente un simile modo di vivere la vita e affrontarne le sfide. Anche Marco sente con orgoglio di vivere Una vita da mediano.
Per propormi un altro pezzo di vita e musica Marco mi confida la storia dei suoi grandi amori: pochi ma molto intensi e vissuti con tutto se stesso. Del resto una storia d’amore per funzionare richiede impegno, sangue e sudore – mi dice – perché non sempre tutto va come vorremmo. Ma bisogna crederci sempre.
Spezza le vene delle mani  / Mescola il sangue col sudore / Se te ne rimane
È come un altare di sabbia in riva al mare.
E’ difficile raccontare meglio di Ivano Fossati La costruzione di un amore.
All’inizio degli anni 2000 Marco è in viaggio, un bellissimo tour nel sud della Spagna che è anche l’occasione per scoprire persone e culture nuove. Proprio per questo si ascoltava solo musica rigorosamente ispanica; una in particolare è rimasta nel cuore come l’emblema di quei momenti: la voce di Andrés Calamaro prende in prestito un brano magnifico di Joaquin Sabina: Contigo.
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<h1>Lato B, il ruolo in azienda</h1>
Avendo lavorato molti anni nel gruppo Philips, in particolare per il brand Marantz, la vicinanza con la musica è sempre stata una costante. Nel 1991, però, l’azienda di cui era Direttore commerciale decise di sponsorizzare una tournée: e così Marco ha avuto l’occasione di vivere in prima persona l’atmosfera dei live a Parigi, Vienna e Amsterdam. Quel suono di chitarra così unico lo stregò letteralmente: era Mark Knopfler con i Dire Straits ed è come se fossimo lì ora, proprio quando inizia On every street.
Ora si tratta di scegliere una canzone che parla di lavoro e che rappresenti il suo modo di intendere il lavoro: un grande gioco. Un gioco a cui si gioca seriamente, rispettando le regole e con l’impegno e il rigore che solo i bambini sanno metterci. Ma resta pur sempre un gioco dove passione e divertimento non dovrebbero mai mancare. E’ ancora Celentano a ricordarci che Chi non lavora non fa l’amore.
Il viaggio musicale nelle aziende continua.
 
Credits:
Snooky Records Studio by Marzio Francone
Unsplash.com. Saxophone by A. J. O’Reilly

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Federico Ott

Torinese, classe ‘68, è trainer, coach e managing partner di risorsa uomo. Dal 2012 al 2017 è stato Global HR Director del Gruppo Landi Renzo. Il suo percorso professionale in ambito HR inizia in IVECO come responsabile sindacale dei plant torinesi. Negli anni successivi, dopo una esperienza di due anni in area sviluppo Iveco worldwide, ricopre il ruolo di HR manager in stabilimenti strategici in Italia ed all’estero. Nel 2010 entra in Comau dapprima come HR Business Partner e, in seguito, in qualità di global HR Industrial Operations. Giornalista pubblicista, l&#8217;amore per l&#8217;arte e il teatro non lo ha mai abbandonato e, oltre ad una commedia, nel 2012 ha pubblicato “E’ tutto oro che cola”, il suo primo libro legato ad un progetto benefico. A Ottobre 2019 è uscita &#8220;Laggendametropolitana&#8221;, Un progetto a sostegno del progetto Dynamo Camp

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Scarica il podcast della puntata &nbsp; Marco Ceresa, originario di un piccolo paese vicino a Lecco, oggi vive a Bologna e lavora a Milano. Laureato in Bocconi, ha fatto carriera in Philips in Austria e Olanda prima di rientrare in Italia e approdare in Randstad Italia di cui oggi è Amministratore Delegato. Della provincia Marco [&hellip;]

Il Lato A di Marco Ceresa - Informazione senza filtro

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<div>Fateci caso. Provate a guardare con un po&#8217; di attenzione le rare foto di interni di fabbriche che spuntano sui giornali con gruppi di dipendenti che festeggiano un traguardo produttivo: chessò, i 5 milioni di furgoni Ducato; tre milioni di lavatrici; 100.000 Maserati. Marketing aziendale? Sorrisi forzati? Non c&#8217;è dubbio. Eppure quelle foto, che paiono in qualche modo ispirarsi al celebre quadro di Pellizza da Volpedo sull&#8217;avanzata dei lavoratori verso il sol dell&#8217;avvenire, contengono segnali importanti che sarebbe sbagliato non cogliere.</div>
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<div>A prima vista, ne emergono &#8220;dettagli&#8221; evidenti: dov&#8217;è il Direttore in giacca e cravatta? Dove sono i capi? E, ancora prima: dove sono le tute blu? Già, perché ormai da tempo in molte fabbriche, e quelle Fiat in particolare, tutti vestono la stessa tuta grigio-bianca che, nel caso Fca, prevede dettagli blu e rossi rispettivamente per Maserati e Alfa. Divise immacolate e tutte uguali, dal direttore all&#8217;ultimo dei nuovi assunti.</div>
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<h1>Le vecchie tute blu</h1>
<div>I codici impliciti emanati da quelle tute sono all&#8217;evidenza due, entrambi figli di una svolta culturale: le nuove fabbriche sono pulite come cliniche svizzere e quelle mura non esaltano più le differenze di classe e di funzione che sopravvivono all&#8217;esterno, nella società, o in strutture verticali come quelle militari. Quelle istantanee non mostrano più un popolo della fabbrica diviso fra &#8220;padri-padroni&#8221; e &#8220;figliuoli-schiavi&#8221; ma una squadra, un collettivo, una struttura a bassa gerarchia.</div>
<div> </div>
<div>Le foto rispecchiano la realtà? Naturalmente la realtà vera è più complessa e variegata di un&#8217;immagine. E, tuttavia, il nocciolo di come stia cambiando la figura del padre/direttore nelle fabbriche italiane (e naturalmente non solo italiane) non può che partire da quelle immagini, collettiviste ed egualitarie. Che una verità vera la dicono senza alcun dubbio: la figura del &#8220;diretur&#8221; di fabbrica, ingegnere tutto d&#8217;un pezzo chiuso nel suo panciotto, nella sua limousine &#8211; e poi nel suo mega-ufficio distante anni luce dalle linee di montaggio e infine circondato da zelanti e ossequiosi yes-man non troppo intelligenti &#8211; è tramontata da un pezzo. Non c&#8217;è Fantozzi o Cipputi che tenga: le fabbriche vivono in una cultura diversa dal passato.</div>
<div> </div>
<div>La trasformazione è avvenuta non solo per via dell&#8217;evoluzione dei rapporti sociali nati con le ciminiere dell&#8217;800, come vedremo meglio fra poco, ma perché è cambiata in profondità la struttura delle aziende medie e grandi. &#8220;Fino a qualche anno fa &#8211; spiega l&#8217;Ingegner Gabriele Caragnano, Direttore tecnico della Fondazione Ergo che si occupa di organizzazione del lavoro e da 25 anni consulente di centinaia di aziende italiane &#8211; i direttori delle grandi fabbriche avevano competenze molto più larghe di quelle attuali. E spesso rappresentavano non solo figure inarrivabili e temute dai semplici operai, ma soprattutto dei veri e propri contropoteri rispetto alle direzioni centrali delle aziende. Intorno a loro c&#8217;era sempre un&#8217;aria tesa e formale&#8221;.</div>
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<h1>I nuovi Direttori di stabilimento, la nuova Pomigliano</h1>
<div>Perché oggi è cambiato tutto? Secondo Caragnano perché, con internet e la globalizzazione, centro e periferie delle imprese industriali ora interagiscono continuamente, perché la progettazione dei prodotti avviene con un continuo scambio di informazioni e di proposte fra tecnici del centro e quadri e operai degli stabilimenti sul territorio. Non solo. Le fabbriche oggi adottano filosofie e modelli di organizzazione del lavoro standard, uguali in tutto il mondo, derivati dalla filosofia &#8220;lean&#8221; o della &#8220;snellezza&#8221; che ha fatto saltare moltissimi steccati sociali e culturali. &#8220;Attenzione, però &#8211; sottolinea l&#8217;Ingegnere &#8211; siamo solo all&#8217;inizio di un processo molto complicato, perché cambiare pelle alla cultura del lavoro non è cosa che si fa in pochi anni, specialmente in un Paese lungo e difficile come l&#8217;Italia&#8221;.</div>
<div> </div>
<div>Un esempio di quanto sia cambiata la figura del padre/padrone in fabbrica possiamo prenderlo da uno stabilimento simbolo: la Fiat di Pomigliano, a due passi dal Vesuvio. Fabbrica nota in passato per la sua alta inefficienza e un tasso di assenteismo che in occasione delle partite del Napoli arrivava al 18%, oggi Pomigliano è un incredibile gioiellino: sforna una Panda al minuto (420 per turno, l&#8217;anno scorso sono state in tutto 207 mila) e ha un assenteismo medio inferiore al 2% che in alcune giornate tocca il record dello 0,8%. E&#8217; stata rivoltata come un calzino nel 2010 quando Sergio Marchionne la chiuse e ne riassunse i dipendenti in un&#8217;altra società creta ad hoc dopo un lungo periodo di formazione dedicata ad imparare un nuovo modo di lavorare.</div>
<div> </div>
<div>Già perché oggi Pomigliano (e tutte le altre fabbriche Fca, comprese le americane) adotta i 18 &#8220;comandamenti&#8221; del World Class Manufacturing (filosofia lavorativa di derivazione giapponese); distribuisce il lavoro misurandolo con il sistema elettronico Ergo-Uas che ha come obiettivo la &#8220;fatica-zero&#8221; per i lavoratori; suddivide gli operai in squadre autonome di 7 persone coordinate (attenzione, coordinate non comandate) da un operaio team leader che non lavora con le mani (e sono quasi 200 a Pomigliano) ma aiuta i compagni a raggiungere gli obiettivi.</div>
<div> </div>
<div>A Pomigliano, in particolare, è stata chiusa, anzi murata, la vecchia palazzina degli uffici e la stanza del Direttore (e quella del Capo del Personale): ora dà direttamente sulle linee di montaggio, a loro volta separate dagli impiegati solo da un cristallo. Il tutto in nome della trasparenza tradotta in fatti.</div>
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<div>In questo contesto l&#8217;acqua nella quale nuotavano i direttori &#8220;padroni&#8221; di un tempo semplicemente non c&#8217;è più. Ma non ce n&#8217;é neanche per &#8220;mammolette&#8221;. Se in questa fabbrica si parla molto di più rispetto a quelle old style e il flusso delle comunicazione è anche bottom-up e non solo dal superiore in giù, può anche accadere che urla e cazziatoni ogni tanto superino i decibel della linea di montaggio. Insomma la condivisione anti-paternalista e costruita mattone dopo mattone con ampie cessioni di &#8220;poteri&#8221; e di autonomia ai lavoratori, secondo i canoni scandinavi, è ancora lontana.</div>
<div> </div>
<div>E tuttavia è un fatto che, dal 2010 ad oggi, a Pomigliano si sono succeduti vari Direttori, uno anche polacco, ma tutti &#8211; ovviamente ognuno con la propria personalità e le proprie idee &#8211; hanno adottato stilemi analoghi: tuta operaia da mattina a sera (non senza qualche borbottio da parte di qualcuno); molti giri lungo le linee per parlare con la &#8220;gente&#8221;; confronto continuo con delegati e sindacati (senza rinunciare allo scontro e anche alla rottura di qualche rendita di posizione anche dei sindacati &#8220;amici&#8221;); promozioni fuori dagli schemi con qualche operaio più dinamico promosso fino a capo Ute (segmento di linea cui fanno capo 90/100 operai), posizione generalmente riservata a giovani ingegneri e dunque con nuovi canoni gerarchici. Non si tratta di impressioni. Pomigliano ogni anno viene valutata da una commissione &#8220;esterna&#8221; per il Premio Wcm e con tutti i Direttori ha mantenuto il livello di medaglia d&#8217;oro, il più elevato, proprio grazie alla buona qualità del trattamento del personale e del prodotto.</div>
<div> </div>
<h1>La messa mattutina</h1>
<div>C&#8217;è un evento &#8220;inventato&#8221; a Pomigliano  che &#8220;racconta&#8221; meglio di altri la nuova fabbrica e il nuovo profilo del suo Direttore: la cosiddetta &#8220;messa&#8221; la mattina. Ovvero una riunione sui problemi emersi nei giorni precedenti alla quale partecipano il Direttore e i Responsabili di linea fino ai singoli operai coinvolti nel problema. Facile a dirsi ma non a farsi. Perché bisogna immaginare un operaio che spesso non ha neanche la terza media invitato a parlare in pubblico davanti a tutta la sua linea gerarchica per spiegare che qualcosa non ha funzionato magari per responsabilità di un capo. Un&#8217;operazione difficilissima in qualsiasi ambiente di lavoro, ma che in fabbriche con centinaia di dipendenti potrebbe persino essere controproducente.</div>
<div>Eppure a Pomigliano sembra aver preso piede sulla base di una condivisione diffusa fra tutti i dipendenti degli obiettivi dello stabilimento e di un miglioramento tangibile del clima di lavoro. Che, al nòcciolo, sono le due missioni principe di un Direttore di fabbrica in linea coi canoni attuali della &#8220;paternità lavorativa&#8221;. </div>
<div>Anche perché l&#8217;alternativa sarebbe drammatica: la sua sostituzione con un computer 4.0.</div>

Tutti i padri di Mamma Fiat

La vita incolore di Truman Burbank nasce di fronte a una telecamera. Ed è una telecamera che ne segue, in ogni luogo e in ogni dove, l’infanzia e l’adolescenza; le relazioni con gli amici di sempre, il lavoro come assicuratore e il matrimonio con la bionda Meryl. Sull&#8217;isolotto in cui Thruman abita, Seahaven, tutto è artificiale e tutto è ripreso da telecamere invisibili: la casa ordinata in un quartiere borghese, i vicini cordiali. Anche il giorno e la notte sono artificiali, così come il mare, le tempeste e tutti i fenomeni atmosferici. Perché Thruman, frutto di una gravidanza indesiderata e adottato alla nascita da un network televisivo, è in realtà il protagonista di una gigantesca messinscena: il Truman Show, un racconto sulla sua stessa vita allestito in uno studio grande come una regione. Di cui Thruman è l’unica, vera e inconsapevole persona filmata. E in cui tutti gli altri sono attori, diretti dal regista Christof, una sorta di moderno demiurgo che, con una sceneggiatura sapientemente costruita, esercita un controllo dei pensieri, delle azioni – e anche delle ossessioni – dell’ignaro protagonista (<a href="http://www.mymovies.it/film/1998/thetrumanshow/" target="_blank" rel="noopener">The Truman Show,</a> P. Weir. 1998).
In un altro punto dell’etere è in corso un esperimento di telepatia. Cameron Vale è un disadattato che vive ai margini della società a causa di gravi disturbi psichici. Una potente multinazionale nel settore degli armamenti, la ConSec, lo raccoglie e lo inserisce nel programma Ripe, il cui scopo è quello di creare degli scanner, esseri dotati di poteri telepatici e capaci di controllare le capacità psichiche altrui, il cui quoziente intellettivo, potenziato con mezzi chimici, può avere effetti devastanti. Persino esplosivi. Ma fra gli scanners c&#8217;è Darryl Revok: l’esemplare più maturo, il più forte. E deciso a impadronirsi del potere. Ed occorre uno scanner buono per battere il più malvagio dei cattivi (Scanners, D. Cronenberg, 1981).

Sin dalle origini della storia del pensiero, l’uomo si interroga sull’idea di controllo e, anche in tempi più recenti – dai filosofi della morale scozzesi ai sociologi statunitensi –  ci si domanda com&#8217;è possibile l&#8217;ordine e com&#8217;è spiegabile l&#8217;adesione a norme universalmente vincolanti. Com’è possibile, in definitiva, il controllo, considerando la natura animale dell&#8217;uomo. La storia della Settima Arte pullula di storie che raccontano di controllo e ribellione, di individui all’interno di società costrittive e popolazioni controllate e oppresse; di mezzi di coercizione più o meno ortodossi, rispetto a un comportamento ritenuto deviante, che diventa non solo rivelatore delle “colpe” della società, ma anche – e più frequentemente – punto d&#8217;osservazione, nel quale sono evidenziati i limiti del controllo sociale.
La stessa <a href="http://www.mymovies.it/film/1927/metropolis/" target="_blank" rel="noopener">Metropolis</a> (id., F. Lang, 1926), nasce nella mente di Fritz Lang quando, durante un viaggio negli Stati Uniti, vede New York per la prima volta, «una New York notturna, scintillante di miriadi di luci» che, con tutta probabilità, ispira per prima la megalopoli del 2026 – Metropolis, appunto – divisa in tre differenti livelli: la città dei grattacieli e delle strade sopraelevate, che svetta verso il cielo; la città sotterranea, al di sotto della superficie terrestre, dove le macchine producono l’energia necessaria al funzionamento della città; e infine, il livello inferiore, quello delle catacombe. Una Metropolis dove la visione utopica del progresso, però, è pesantemente messa in discussione dal controllo sistematico delle masse.
Ma nelle storie che il cinema porta sullo schermo, il controllo dell’individuo si manifesta anche all’interno dei manicomi, dove l&#8217;eroe poco di buono si batte pur sapendo di perdere (<a href="http://www.mymovies.it/film/1975/qualcunovolosulnidodelcuculo/" target="_blank" rel="noopener">One Flew Over the Cuckoo&#8217;s Nes,</a> M. Forman, 1975); nell’istituzione familiare, dove la ribellione a rigide regole non può che trovare sfogo nella nevrosi e nella schizofrenia (<a href="http://www.mymovies.it/dizionario/recensione.asp?id=8700" target="_blank" rel="noopener">Family Life</a>, K. Loach, 1971). E nella società borghese, in cui la ricerca di una ragione per continuare a vivere, quando non riconducibile a un’etichetta politica o religiosa, conduce invece a uno scandalo, inevitabile e difficile da soffocare (<a href="http://www.mymovies.it/film/1952/europa-51/" target="_blank" rel="noopener">Europa 51</a>, R. Rossellini, 1952).

E poi c’è l’idea del controllo del tempo, perché raccontare di viaggi spazio-temporali è da sempre fra i più grandi desideri dell&#8217;uomo, ma anche un’impresa potenzialmente infinita. In che modo, però, è possibile controllare il tempo, spostandosi da un momento a un altro?
La propulsione a curvatura è il principio che permette alle navicelle spaziali di Star Trek di viaggiare a velocità superluminali, superiori quindi alla velocità della luce. Mentre è l’impiego dell’elevata velocità, che riesce a rompere la continuità spazio-temporale: come nel caso di Superman, che ruota su se stesso e di Flash, che utilizza un tapis roulant modificato. E c’è la classica macchina del tempo, che nel cinema assume le forme più inaspettate. Come nel caso della vettura d’epoca, che permette a un annoiato Gil Pender di catapultarsi nel milieu parigino, fra la «Generazione perduta» degli Anni Venti (<a href="http://www.mymovies.it/film/2011/midnightinparis/" target="_blank" rel="noopener">Midnight in Paris</a>, W. Allen, 2011). E come la mitica DeLorean, a bordo della quale il duo Emmett L. Brown aka Doc &#8211; Marty McFly attraverserà in lungo e in largo passato, presente, e anche il futuro. Per controllare gli eventi e riportarli al giusto ordine (<a href="http://www.mymovies.it/film/1985/ritornoalfuturo/" target="_blank" rel="noopener">Back to the Future</a>, R. Zemeckis, 1985). La domanda, però, rimane sempre la stessa: cos&#8217;accadrà, quando poi si torna indietro?

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Marika Nesi Lammardo

Giornalista e dottoranda in Semiotica all&#8217;Université Paris Descartes &#8211; Sorbonne Nouvelle, all&#8217;Université de Liège e all&#8217;Università di Modena e Reggio Emilia. Sono lucana di nascita, cittadina del mondo per vocazione e cittadina digitale, un po’ per forza e un po’ per caso. Il mio percorso professionale si sviluppa nel settore della stampa (cartacea, digitale, TV) e della comunicazione (corporate, culturale). Su «Senza Filtro» scrivo di cinema e cultura e qualche volta racconto la Francia, il Paese in cui vivo. Spesso, però, mi prendo il lusso di metacomunicare. Non credo nel destino: tutt’al più nel Destinante. E sono (da) sempre, come direbbe Greimas, alla ricerca Del Senso.

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