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Nel lavoro vince chi sfugge

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Daniele Scaglione è nato a Torino nel 1967. Laureato in Fisica, si occupa di formazione professionale presso Spell. Ha lavorato come impiegato alla Fiat, come lavandaio, formatore e addetto stampa nella cooperazione (soprattutto in quella sociale), come direttore scientifico di un ex convento del ‘500, come capo della comunicazione e del campaigning in ActionAid. Dal 1997 al 2001 è stato presidente di Amnesty International, Sezione Italiana. Ha scritto: Baghdad, Kabul, Belgrado. La democrazia va alla guerra, AdnKronos Libri, 2003; Diritti in campo. Storie di calcio, libertà e diritti umani, Ega, 2004; Centro permanenza temporanea vista stadio, romanzo, e/o, 2008;  Rwanda. Istruzioni per un genocidio, Infinito Edizioni 2010; La bicicletta che salverà il mondo, Infinito Edizioni 2011; Rwanda, la cattiva memoria, Infinito Edizioni 2014, Sopravvivere al conflitto, sul lavoro e nella vita (con Paolo Vergnani), FrancoAngeli, 2015; Le storie che costellano il cielo, Infinito Edizioni 2015.

Daniele Scaglione

Daniele Scaglione è nato a Torino nel 1967. Laureato in Fisica, si occupa di formazione professionale presso Spell. Ha lavorato come impiegato alla Fiat, come lavandaio, formatore e addetto stampa nella cooperazione (soprattutto in quella sociale), come direttore scientifico di un ex convento del ‘500, come capo della comunicazione e del campaigning in ActionAid. Dal 1997 al 2001 è stato presidente di Amnesty International, Sezione Italiana. Ha scritto: Baghdad, Kabul, Belgrado. La democrazia va alla guerra, AdnKronos Libri, 2003; Diritti in campo. Storie di calcio, libertà e diritti umani, Ega, 2004; Centro permanenza temporanea vista stadio, romanzo, e/o, 2008; Rwanda. Istruzioni per un genocidio, Infinito Edizioni 2010; La bicicletta che salverà il mondo, Infinito Edizioni 2011; Rwanda, la cattiva memoria, Infinito Edizioni 2014, Sopravvivere al conflitto, sul lavoro e nella vita (con Paolo Vergnani), FrancoAngeli, 2015; Le storie che costellano il cielo, Infinito Edizioni 2015.

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Informazione senza filtro

Numero 61 - Cosa succede in città

<blockquote>È facile da capire. La vista è meravigliosa dalla ruota panoramica, ma non stai andando da nessuna parte. In questo c’è qualcosa di romantico, una certa bellezza, ma in fin dei conti c’è soprattutto un senso di inutilità. 
(Wonderful Wheel, Woody Allen)
</blockquote>
Estate, anni ’50. Sembra che tutta New York si sia trasferita a Coney Island, a giudicare dal caleidoscopio di costumi da bagno sgargianti riflesso nella ruota panoramica, che sorveglia la battigia come un gigante affamato di turisti. È la scena iniziale dell’ultimo film di Woody Allen, Wonderful Wheel (“La ruota delle meraviglie”). Oggi come allora, esattamente come nella pellicola del regista newyorkese, è possibile estrapolare ogni genere di simbolismo dalle attrazioni di un parco divertimenti. Una giostra dalla quale si cerca di afferrare un anello di ottone, le montagne russe sulle quali lasciarsi andare, la vita che gira in tondo, senza imprevisti, di una ruota panoramica.
<h2>Ruote, avventure, inconvenienti</h2>
Gilbert Keith Chesterton scrisse che “Un’avventura è solo un inconveniente preso nel modo giusto. Un inconveniente è solo un’avventura presa nel modo sbagliato”, ma certamente non avrebbe scelto una ruota panoramica come simbolo di questa affermazione. È passato quasi un secolo dall’installazione della prima ruota, ma ogni volta che vengono scelte come attrazione per una città, in qualunque luogo del mondo raccolgono consensi e innovazioni. Da Coney Island alla Gran Bretagna, dove il numero annuale di visitatori della London Eye è superiore a quello del Taj Mahal e delle grandi piramidi di Giza; fino all’Italia, dove nell’ultimo anno sono state montate più di settanta ruote, tra piccole e grandi, per permettere ai cittadini di guardare la città dall’alto e di ammirarne la bellezza.
Nel 1982, per la prima volta dopo più di cinquant’anni, il Time scelse un essere non animato, il “computer”, come persona dell’anno. Quello attualmente in corso potrebbe essere considerato, paradossalmente, l’anno delle ruote panoramiche. Si parla di altezza, peso, numero di cabine, persone ospitate, ma che cosa succede davvero nelle nostre città, e perché le ruote panoramiche sono improvvisamente tornate così di moda?
Proprio mentre a Parigi il consiglio comunale sceglie di far smantellare la grande roue con la motivazione di voler restituire ai parigini e ai turisti lo spazio urbano che va dal Louvre all&#8217;Arco di Trionfo, Ancona, Bari, Genova, Salerno, e tante altre città si sono dotate di una attrazione antica che oggi assume nuovi significati. Dall’alto le città appaiono più belle, più sicure, i punti di vista e gli orizzonti si allargano. Panta rei, tutto scorre, con alti e bassi, simbolici e non. Vedere ma non toccare.
<h2>Panem et circensem 4.0</h2>
La teoria del panem et circensem non basta però a scavare nelle motivazioni alla radice del successo di questa attrattiva. Affinché un’operazione commerciale funzioni deve ottenere l’approvazione dei consumatori, e l’approvazione in questo caso si misura con il numero di biglietti staccati dai cittadini. Tanti, tantissimi in tutti i comuni, a un prezzo non irrisorio – in media 7 euro – rispetto alla tipologia di attrazione.
Statica, lenta, prevedibile. Ed è proprio in questa prevedibilità il successo della ruota: la forma circolare, la possibilità di dire “abbiamo ancora un altro giro da fare”, rassicurano, tranquillizzano e annoiano in senso positivo. Se chiedete a un viaggiatore che cosa lo spinge a fare, ad esempio, la Route66 (la più antica strada d’America, che collega Chicago a Los Angeles), vi risponderà che la bellezza di quel viaggio, il segreto per cui è ancora uno dei preferiti dai travellers americani e non, è la noia.
Viviamo un’epoca di sollecitazioni continue, con lavori che cambiano, aspettative di vita che si modificano, mezzi di comunicazione che evolvono. “Uscire dalla zona di comfort” è un motto molto caro ai motivatori, ai coach e a chi scrive gli aforismi su Facebook; ma siamo sicuri che la voglia di uscire da questa zona sia poi così sentita? O tutto sommato stiamo bene dove siamo, e abbiamo bisogno di abbellire questa zona di comfort, esattamente nel modo in cui una ruota panoramica dà nuova luce e colore alle nostre città?
<h2>La ruota panoramica e il lavoro</h2>
Il mondo del lavoro è rappresentato benissimo da questa simbologia. Cabine confortevoli, tanto storytelling (le luci, il mare, i luoghi conosciuti), ma guai a uscire dalla prevedibilità del giro. La ruota panoramica non piace ai bambini perché ai più piccoli piace l’adrenalina delle montagne russe, il brivido di una discesa con le mani alzate. La ruota piace agli adulti perché li rassicura, esattamente come alla generazione near fourty (i quasi quarantenni, principali fruitori dei social network) rassicura essere immortalati in foto simili.
E così all’improvviso ci siamo ritrovati a vedere attrazioni uguali, città uguali, fotografie uguali. Come siamo noiosi su Instagram, titola un articolo pubblicato i primi giorni di febbraio dal Corriere, rilanciato un giorno dopo da Vanity Fair e da Rivista Studio con il titolo La verità è che su Instagram facciamo tutti le stesse foto. La ricerca, proposta originariamente dal blog Gizmodo, spiega come noi esseri umani siamo molto più noiosi di quanto crediamo, ed è anche grazie a questa ricerca che possiamo spiegarci il successo della ruota panoramica. Lo mostriamo sui social network ogni volta che pensiamo di comunicare qualcosa di originale, mentre invece ci conformiamo pur di avere il consenso degli altri. L’effetto che si ottiene riunendo tutte le foto scattate dagli utenti di Instagram – spiega <a href="https://vimeo.com/253334732" target="_blank" rel="nofollow noopener">il video di Gizmodo</a> – è impressionante: nella reiterazione in decine e decine di versioni, gli atteggiamenti coi quali tendiamo a condividere e catturare un’esperienza si rivelano in tutta la loro natura rituale, che appiattisce persone e scenari in un eterno déjà-vu.
<h2>Il rito delle foto</h2>
Mai come in questi anni è la fotografia a suggellare un patto definitivo con i nostri modelli culturali, un processo industriale sul piano dei comportamenti: salgo sulla ruota, fotografo, condivido, sono. E così via, ad libitum. Il gigante panoramico ci osserva – come accadeva a Coney Island nei primi anni ‘50, come è capitato a Londra, Parigi, Vienna, quando i social network non c’erano – e ci consente di apprezzare la città dall’alto, o diventa una scusa per immortalare le sfumature del cielo dal basso. Ci dà la certezza che oggi i panorami si assomigliano tutti. Ma la cosa, anziché destare preoccupazione, ci consola.
Perché in fondo, cittadini o professionisti, facciamo ancora una gran fatica a uscire dalla zona di comfort, dal cerchio della ruota, dal numero di giri prestabiliti. “È facile da capire”, dice uno dei protagonisti di Wonderful Wheel. “La vista è meravigliosa dalla ruota panoramica, ma non stai andando da nessuna parte. In questo c’è qualcosa di romantico, una certa bellezza, ma in fin dei conti c’è soprattutto un senso di inutilità”. Ci succede nel mondo del lavoro, nella quotidianità e persino quando utilizziamo i social network per raccontare le nostre vite scegliendo sceneggiature prestabilite, che ci regalano una vista meravigliosa, simbolica, iconica. Purché uniformata e distante dalla realtà.

Il déjà-vu della ruota panoramica

Andando in giro per le nostre città, da quelle storiche a quelle più moderne, non si può fare a meno di notare l’incredibile proliferazione delle catene di street-food che continuano a soppiantare gli esercizi della tradizione, quelli dei prodotti tipici locali, sostituiti da attività in franchising che propongono punti vendita “ovunque uguali”. Dalla patatina di Amsterdam alle hamburgerie, friggitorie, yogurterie, fino alle multinazionali del cibo, che ormai hanno colonizzato tutte le città del globo, l’invasione sembra inarrestabile.
Stiamo assistendo a una progressiva omologazione delle culture e delle tradizioni, che nel cibo di strada avevano l’ultimo baluardo. È qui che si cede alla tentazione di credere che lo standard produca più valore – e anche più profitto – del prodotto locale della tradizione. E così si perde l’identità. Invece di portare avanti la cultura della tipicità ci si arrende al progresso della massificazione.
<h2>Identità a rischio: il caso di Livorno</h2>
Prendiamo ad esempio Livorno, città che oltre alla tipica zuppa di pesce, il cacciucco, ha un altro prodotto tradizionale: la torta di ceci. Sono sempre meno le attività che propongono il classico “cinque e cinque”, dall’antico gergo che indicava le proporzioni con cui doveva essere preparato il panino: cinque lire di pane francese e cinque lire di torta. La torta di ceci, che i cugini pisani chiamano “cecina”, è da sempre una delle merende preferite dai livornesi, che la accompagnano di solito con un bicchiere di “spuma bionda”. Non è raro vedere la fila degli avventori fuori dalle botteghe dei “tortai” come Gagarin, in pieno centro.
<figure id="attachment_24064" aria-describedby="caption-attachment-24064" style="width: 361px" class="wp-caption aligncenter"><a href="http://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2018/02/Schermata-2018-02-13-alle-18.52.26.png"><img class="wp-image-24064 size-full" src="http://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2018/02/Schermata-2018-02-13-alle-18.52.26.png" alt="" width="361" height="290" /></a><figcaption id="caption-attachment-24064" class="wp-caption-text">Fila di clienti davanti allo storico Gagarin, famoso tortaio di Livorno.</figcaption></figure>
Anche a Livorno però i nuovi imprenditori sono sempre più affascinati da cibi dal gusto internazionale, brand visti in altre città durante viaggi fuori dall’Italia; marchi che, nell’immaginario collettivo, danno un aspetto cosmopolita anche ai piccoli centri, dove la tradizione viene vissuta come segno di arretratezza e povertà.
Oggi chi decide di diventare imprenditore della ristorazione e non ha particolari capacità economiche e competenze culinarie, ha la possibilità di affiliarsi a una delle tante, tantissime catene in franchising che offrono un servizio “chiavi in mano”. È sufficiente procurarsi la disponibilità di un locale, rispettando le caratteristiche imposte, come ad esempio superficie e localizzazione, e tutto il resto viene fornito dal franchise, che in tal modo si assicura una perfetta omologazione.
<h2>I costi delle catene di street food</h2>
In molti casi la fee di ingresso (la quota che deve essere pagata per l’affiliazione) corrisponde a un importo ragionevole:15.000 euro contro gli 800.000 richiesti dai brand del fast food internazionale. Questo induce molti disoccupati, giovani e meno giovani, a tentare la carriera di imprenditori.
Per i lavoratori che, licenziati, hanno diritto alla NASPI (la nuova disoccupazione), è possibile richiedere la liquidazione dell’intero importo in un’unica soluzione, ai fini dell’apertura di un’attività in proprio. Per gli altri ci sono gli incentivi all’imprenditorialità sostenuti dal fondo del micro-credito o attivati su base regionale, che consentono l’accesso a finanziamenti agevolati e senza particolari garanzie. È un terreno fertile per le catene che cercano di attrarre un maggior numero di aderenti anche offrendo servizi aggiuntivi (consulenze, software gestionali, garanzie accessorie). Così, dove il lavoro non c’è, viene data la possibilità di aprire la propria impresa, con effetto trasformativo sul tessuto economico e sociale del territorio.
Le uniche a beneficiare veramente di questa tendenza sono le statistiche fornite periodicamente dalle Camere di Commercio, che segnalano un’apparente crescita del numero delle imprese iscritte. Ma quelle di cui stiamo parlando non sono tutte veramente imprese.
<h2>Una definizione di “impresa”</h2>
L’impresa è quella che produce un margine di profitto, inteso come ammontare di ricchezza che va oltre la remunerazione del lavoro dell’imprenditore e del capitale investito.
Seguendo la definizione di Egidio Giannessi: “L’azienda ha per scopo il conseguimento di un determinato equilibrio economico a valere nel tempo. L’equilibrio economico si può dire conseguito quando sono garantiti: una remunerazione adeguata ai fattori utilizzati e un compenso equo, proporzionale ai risultati raggiunti, al soggetto economico”.
Per valutare la redditività dell’attività in proprio in termini reali, potremmo fare un calcolo di convenienza economica; grossolano, ma indicativo della situazione che si prospetta a chi sceglie di percorrere questa strada.
L’informazione da cui partire è lo stipendio medio annuo percepito dal lavoratore dipendente per analoga posizione (pizzaiolo dipendente vs pizzaiolo imprenditore). Anche se prendiamo come riferimento uno stipendio minimo di 1.200 euro al mese, stiamo parlando di circa 15.000 euro netti all’anno che non sono profitto, bensì la remunerazione del lavoro dell’imprenditore, e quindi un costo-opportunità. Consideriamo anche il rendimento del capitale investito e teniamo conto dei contributi minimi che si devono pagare all’INPS, gestione artigiani e commercianti.
Arriviamo così all’importo dei primi 24.000 euro al lordo delle imposte, che pur risultando dal bilancio come un utile prodotto dall’impresa, sono semplicemente la remunerazione del capitale e del lavoro. Il vero profitto è oltre questa cifra, e quando non c’è questo ulteriore margine non si tratta di vere e proprie imprese; il margine prodotto è semplicemente un costo-opportunità. In altre parole, chi intraprende queste attività scambia il costo-opportunità di un lavoro pseudo imprenditoriale con un lavoro che manca dal punto di vista di quello dipendente. È la nuova forma di proletariato, è una nuova forma di lavoro; ma non si tratta di vere e proprie imprese.
<h2>Tutti i danni di un nuovo sfruttamento</h2>
È un fenomeno subdolo, quello della catena, che ti impone un marchio e ti obbliga a servirti dei suoi fornitori, che ti fa pagare una fee, che fa pubblicità gratis al suo brand attraverso la tua attività. Ti fa lavorare, ma di fatto ti sfrutta, illudendoti di aver conquistato un’autonomia quando in realtà ha già guadagnato il suo margine semplicemente prendendoti il canone annuale.
Un nuovo El Dorado, che illude di trovare l’oro semplicemente setacciando un po’ di sabbia. Le catene, attraverso le affiliazioni, hanno un guadagno immediato, senza rischi, e anzi trasferiscono il rischio di impresa ai “cercatori d’oro”, che lavorano anche senza produrre un vero margine di profitto e con l’illusione di essere liberi e imprenditori, quando senza questi risultati imprenditori non si è. Se non ce la fai e sei costretto a chiudere, la catena ti sostituirà con un altro. Queste sono le nuove forme di lavoro della nostra epoca.
Le imprese che producono utili per l’importo corrispondente alla remunerazione del lavoro e del capitale investito, considerato anche il rischio che si corre, sono semplicemente una nuova forma di lavoro. Per quanto riguarda le catene, sono una nuova forma di sfruttamento.
In questa situazione non si produce vera e propria ricchezza, ma l’effetto di sostituzione di una forma di lavoro (dipendente) con un&#8217;altra (autonomo). Con l’ulteriore impatto negativo della perdita di identità fatte di tradizioni e usi locali, che deturpa le città e le rende dappertutto simili e omologate, con insegne aggressive e colori accesi che nulla hanno a che fare con la tipicità. Quando si rinuncia a mantenere la tradizione per inseguire le mode del momento, di fatto ci si impoverisce perché si perdono i valori che nelle aziende significano capacità di innovazione e cambiamento. Quei valori che possono consentire la loro sopravvivenza, soprattutto in tempi di crisi.
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Photo by Hervé Leridon [<a href="https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.0/legalcode" target="_blank" rel="nofollow noopener">CC BY-NC-ND 2.0</a>] via Flickr

Catene di street food vs locali della tradizione

Airbnb riempie Matera di turisti, ma la svuota di abitanti. È il titolo di <a href="https://www.internazionale.it/reportage/giada-zampano/2017/09/04/airbnb-matera" target="_blank" rel="nofollow noopener">un articolo</a> comparso su Internazionale il 4 settembre 2017, a firma di Giada Zampano. Matera, città incantata, secondo le parole di un suo abitante intervistato da Zampano, “ha perso lo spirito”.
Secondo una ricerca condotta da tre studiosi dell’Università di Siena, a snaturare la città lucana avrebbe ampiamente contribuito Airbnb. Il caso di Matera è uno dei tredici studiati nella <a href="http://ladestlab.it/maps/72/the-inequality-of-airbnb" target="_blank" rel="nofollow noopener">loro analisi</a>, ma a guidare la classifica di queste città in trasformazione, secondo <a href="http://corrierefiorentino.corriere.it/firenze/notizie/cronaca/18_febbraio_18/comprare-casa-firenze-si-ma-poi-affittarle-turisti-7fbf020c-149b-11e8-8573-78783ba58711.shtml" target="_blank" rel="nofollow noopener">un articolo</a> pubblicato da Il Corriere della Sera, è Firenze. Nel capoluogo toscano quasi il 30% delle compravendite di immobili è spinto dal desiderio di guadagnare grazie al turismo. Sempre nell’articolo di Zampano, uno dei ricercatori dichiara che “il quadro generale è quello di una progressiva trasformazione dei centri storici in hotel, con il rischio che vengano progressivamente abbandonati dai residenti e si trasformino in spazi usati quasi esclusivamente dai turisti, finendo per perdere la loro autenticità”.
<h2>Trasformazioni continue</h2>
La questione è spinosa. Che cosa si intende per autenticità di un centro storico? Le città si trasformano dal giorno in cui vengono costruite. Basti pensare a quelle a pianta medievale: non sono state completamente snaturate, nel momento in cui si è consentito che in quelle viuzze pensate per far passare dei pedoni, e tuttalpiù una carrozza ogni tanto, transitassero centinaia di automobili ogni ora?
A Roma, i Fori sono rimasti per secoli area di pascolo e, con il calar del sole, non era certo prudente avventurarcisi. Poi, nel secolo scorso, sono diventati mèta turistica, ma un’ampia fetta di essi era accessibile gratuitamente, come un qualsiasi parco pubblico. È solo nel 2006 che sono stati chiusi del tutto e resi visitabili con biglietto. Quale di queste situazioni è la più autentica? E tutto questo senza considerare che i Fori erano stati creati come luoghi di culto, di incontro, di parate militari, nonché come centro politico e mercato. Il vero spirito del luogo, a ben vedere, sarebbe quello.
Ancor più di recente, in molte città universitarie i proprietari di case non hanno forse cominciato ad affittare agli studenti? Il quartiere romano di San Lorenzo, ad esempio, nasce e si sviluppa dopo l’unità d’Italia come zona decisamente popolare. Ora è da tempo quartiere di tendenza, abitata da studenti dell’università.
Non voglio sminuire il problema sollevato dalla ricerca in questione, che esiste ed è molto rilevante. Voglio dire che, piuttosto di cercare lo spirito del luogo, conviene tentare di capire come gestire i cambiamenti che inevitabilmente avvengono nelle città.
<h2>La Torino da bere</h2>
I torinesi hanno vissuto il 2006 come momento di svolta nella storia recente della loro città. Le Olimpiadi invernali sono state vissute come un’occasione per far conoscere la città sabauda non solo come ex capitale dell’automobile. Il discorso sarebbe articolato, ma è innegabile che, dopo quell’anno, sia partito il tormentone di Torino città non più grigia, ma aperta, dinamica, finalmente disancorata dalle sorti della Fiat che, nel bene e nel male, ha condizionato in tutto e per tutto la vita della metropoli.
E così il territorio ha cominciato a trasformarsi. Ad esempio, in zone centrali della città si sono moltiplicati i locali notturni, nel nome della “movida che riqualifica i quartieri”. Senonché questo cambiamento ha dato vita ad alcuni problemi: chi in quelle zone ci viveva, la notte era abituato a dormire, cosa resa sempre più difficile dalla confusione e dal rumore.
Le amministrazioni che hanno guidato la città durante queste trasformazioni sono state alla finestra, limitandosi a ribadire la necessità di trovare un equilibrio tra il diritto al divertimento e il diritto al riposo, o al più dando vita al cosiddetto Patto per la sicurezza, che tra l’altro prevedeva cose impraticabili – per esempio, che suoni e rumori non dovessero essere udibili all’esterno dei locali tra le ore 23 e le 8 del mattino seguente – o comunque difficili da controllare, salvo inviare per le strade chissà quanti militari. Parlo del caso di Torino perché ne ho esperienza diretta, ma la situazione è analoga in decine di altre città italiane.
<h2>Centri storici, cambiamenti e partecipazione</h2>
A scanso di equivoci, non ho la soluzione né al problema della movida né a quello dello svuotamento dei centri storici. Credo però che la risposta si debba cercare nella modalità con cui certe situazioni vengono affrontate. Più che pensare alla natura o allo spirito dei centri storici, occorre identificare le persone più deboli di fronte a determinate trasformazioni. Chi rischia di rimetterci di più, perdendo servizi, qualità della vita, possibilità di partecipare alla propria comunità? Un’amministrazione che non intenda subire passivamente cambiamenti inevitabili dovrebbe individuare i potenziali conflitti che ne deriveranno, cercando di disinnescarli sul nascere. Un modo banale per farlo, che però non va per la maggiore, è ascoltare le persone più coinvolte – passivamente o attivamente.
Credo che, in definitiva, la chiave di volta consista nel coinvolgimento, che vale nelle politiche sociali come nel lavoro, e che non significa “decidere tutto tutti insieme”: non è possibile e sarebbe assurdo. Significa, piuttosto, trovare sempre nuove modalità per favorire la partecipazione, così che le persone non abbiano come unica opzione la lamentela o la rivendicazione, ma si sentano anche chiamate a costruire le soluzioni.
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罗布泊 [CC BY 3.0 (http://creativecommons.org/licenses/by/3.0)], attraverso Wikimedia Commons

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Centri e baricentri storici

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Numero 53 - Paradossi del lavoro

Uno sguardo sui padri italiani al lavoro: non chiedono aspettative extra ma usano tutto il congedo parentale possibile, e non solo. Padri fondatori ma anche padri di famiglia, che molto del loro successo devono proprio alla gestione del nucleo affidato alla compagna. Lo squilibrio nella suddivisione dei carichi di lavoro domestico è infatti tuttora alla base delle difficoltà delle donne a salire i gradini della carriera professionale, anche in Paesi ritenuti al top per welfare e attenzione alla parità di genere. In Finlandia solo 1 papà su 5 usa il congedo genitoriale che gli è riservato, in Svezia 1 papà su 4 e le mamme rimangono a casa ad accudire i figli mediamente 13 mesi, contro i tre e mezzo dei padri, il che incide su carriera, stipendi, copertura previdenziale e pensione, perché il lavoro domestico non viene monetizzato.
<h1>Cosa fa l&#8217;Europa</h1>
Intanto si attende una legge dall’Unione Europea che possa consentire agli  Stati membri di armonizzare al meglio e in modo uniforme il capitale professionale, con le esigenze di una famiglia che cresce. Una proposta avanzata lo scorso maggio dalla Commissione Europea, puntando all’uguaglianza di genere nel lavoro e a rompere schemi ormai improponibili alla società odierna, voleva definitivamente il termine “maternità” con “congedo parentale” e si soffermava sull’importanza di garantire il lavoro a distanza, una flessibilità che favorirebbe entrambi i genitori oltre che l’azienda, come avviene da tempo in Svezia. La Commissione proponeva anche quattro mesi di congedo parentale, che non possono però essere scambiati con l&#8217;altro genitore. O sta a casa la mamma, o il papà. Anche qui un elemento in comune con le forme di tutele garantite ai genitori svedesi, forme che non riescono però ad evitare qualche polemica, perché “comunque uno dei due vive un senso di colpa”. Questo almeno secondo alcune interviste rilasciate da alcune coppie alla stampa scandinava, in materia di congedo alternato. Secondo gli intervistati, chi sta a casa affronta sì il lavoro domestico, ma ha anche il privilegio di godersi il figlio che cresce e rallentare i ritmi del lavoro a distanza, compatibilmente con le cure da riservare al neonato. Il genitore che va al lavoro come sempre rinuncia a tutto questo a favore dell’altro, il che traduce in continuità contributiva e salari invariati, ma anche in maggiore stress emotivo.
“Quando  vedo mia moglie restare a casa insieme al nostro piccolo – racconta Mattias, un papà svedese di 32 anni – provo emozioni contrastanti. È giusto sia lei a star tranquilla, anche perché ora sta allattando. Però anche a me piacerebbe essere con loro durante il giorno, stare con il mio bambino più ore durante la setttimana. Se però stessi a casa al posto di mia moglie, sento che per tutto il tempo mi sembrerebbe di rubarle qualcosa, di toglierle momenti importanti. Non è facile spiegarlo. Non è facile scegliere”.
<h1>La cultura mammona dell&#8217;Italia. E&#8217; sempre vero?</h1>
E in Italia? Il congedo di paternità è ancora troppo recente per parlare di dati effettivi e molto modesto in termini di tempo: non supererà i 2 giorni al mese secondo la Legge di stabilità 2016 e si arriverà a metterne uno obbligatorio, per “trattenere” a casa i papà, mentre le mamme si vedranno lo stipendio decurtato mediamente del 15%.  Ma è proprio vero che gli uomini italiani sono così distaccati di fronte a questo evento, che a casa col pupo non ci vogliono stare? Lo abbiamo chiesto ad un uomo che ci porta dati opposti a quelli pronosticati dall’immaginario collettivo. Luca Vignaga, HR Director del Gruppo Marzotto, 4.100 dipendenti in tutto, il 41% concentrati al nord Italia.
Per genere, i dipendenti sono spaccati esattamente a metà, ma se si sale ai vertici, il 90% delle posizioni è detenuto da uomini, che quando diventano papà …
“Sono molto partecipi alla vita della famiglia e vicini alla neo mamma – spiega Vignaga – e tutti scelgono di usufruire del congedo di paternità. Davvero tutti, e con grande trasporto. La sensibilità verso i doveri di genitore è molto cambiata sul pieno emotivo rispetto al passato, soprattutto tra i giovani. Preciso che nessuno chiede aspettative extra alla nascita del figlio, ad esempio un’aspettativa anche breve e non pagata. Ma tutti cercano di rallentare. Non solo tra i vertici, intendiamoci. I venditori chiedono di poter lavorare se possibile un po’ più vicino a casa per raggiungere la famiglia prima possibile. I manager cercano di ritagliare quante più occasioni, compatibilmente con i loro carichi, per essere più presenti a casa. Le nascite, del resto, sono eventi che purtroppo in Italia si fanno sempre più rari”.
Come ripartono i genitori dopo la nascita di un figlio? 
“Il rientro è un altro aspetto profondamente cambiato rispetto al passato, a mio avviso. Un tempo, per le neo mamme, si parlava di reintegrazione, di corsi di aggiornamento. Oggi vedo donne sempre più reattive, e con una gran volontà di tornare al lavoro. Non solo per una necessità economica, per il secondo stipendio, come accadeva precedentemente, ma anche per la propria professionalità, per un&#8217;identità sociale, personale, che si aggiunge al ruolo di madre. E questo vale per tutti i profili professionali. I papà usano il congedo parentale molto volentieri, qualcuno sceglie di usufruire di qualche giorno di ferie subito dopo la nascita del figlio, per stare vicino alla moglie. Sono momenti di sicuro molto particolari”.
La sua posizione personale in merito?
“Ah, personalmente chiederei un mese di aspettativa subito dopo la nascita. Sì, mi piacerebbe fare così. Anzitutto perché, per ovvi motivi, la mamma ha un ruolo e quindi esigenze particolari che vanno dall’allattamento al recupero delle energie. E poi perché certi momenti, come il primo mese di vita di un figlio, non tornano più. Sono convinto che questo modo di pensare e di sentire l’evento della paternità, di viverlo fino in fondo, si stia diffondendo sempre più perché è la sensibilità che sta cambiando e lo sta facendo anche molto velocemente”.
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Chi resta a casa col pupo, oggi?

Delle mie estati da adolescente, trascorse in vacanza con i miei, ricordo quasi tutto: Tortoreto Lido, la mia prima quasi-fidanzata a cui feci credere di aver scritto io un pezzo che invece era di Pierangelo Bertoli e le discussioni su un pezzo di Baglioni (era &#8220;Tu come stai&#8221;. Non mi tornava il fatto che dicesse &#8220;chi ti apre lo sportello&#8221;, ma aveva ragione lei. Sugli uomini che aprono gli sportelli le donne potrebbero scriverci dei trattati), le olive all&#8217;ascolana e la crema fritta, ma soprattutto mio padre.
Si, perché da rimandato seriale in latino e greco, metà estate la trascorrevo al mare (studiando) e l&#8217;altra metà con mio padre in città (studiando). Non so se fosse più doloroso lasciare gli amici al mare la domenica sera e tornare il venerdì o essere l&#8217;involontario passeggero di mio padre che ad agosto come a dicembre inseriva nell&#8217;autoradio sempre la stessa musicassetta: White Christmas di Bing Crosby. Chissà se inconsapevolmente quello era il suo modo per rendere più sopportabili le traduzioni di Marco Tullio Cicerone.
In età più recente, quando ormai ero già adulto e per un periodo abbiamo vissuto insieme a Roma da pendolari settimanali, i nostri gusti musicali si erano decisamente più sincronizzati, tanto da invitarmi a vedere insieme uno straordinario concerto di Tony Bennett all&#8217;Auditorium che resterà per me memorabile per l&#8217;atmosfera e la scoperta di quel crooner davvero unico.
Ma il ricordo che in questo contesto fa davvero la differenza risale più o meno all&#8217;età delle scuole primarie. Mio padre mi invita al cinema a vedere Fantozzi (o forse Fracchia). Quest&#8217;uscita &#8220;fra uomini&#8221; non era molto frequente, ma di certo mi faceva sentire grande. Al cinema con mio padre.
Tanto è bastato per evitare di parlargli della nota sul quaderno che la maestra mi aveva rifilato quel pomeriggio (Anna Campa. Non mi ricordo un solo nome dei miei professori, ma la maestra era quella che mi aveva portato a vedere le Catacombe a Roma. Prima gita scolastica). Al rientro dal cinema ci diamo la buonanotte. In casa madre e fratello (allora ancora uno) dormono tutti.
Il tempo di vedere l&#8217;ultima luce spegnersi e far passare qualche minuto dall&#8217;ultimo rumore, che esco dalla mia camera e appoggio sulla cassapanca del corridoio il quaderno aperto sulla nota. Non mi ero ancora specializzato in abile contraffattore di firme dei genitori con cui avrei negli anni successivi dato vita ad una serie di giustificazioni e permessi degni <a href="https://www.youtube.com/watch?v=PdoNs8laW00" target="_blank" rel="noopener">del miglior Totò</a>, e quindi si rendeva necessaria firma autografa in originale.
Il mattino dopo, mio padre mi sveglia alla sua ora, mi guarda negli occhi e mi dice solo una cosa: &#8220;se me lo avessi detto, non saremmo andati al cinema&#8221;.
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<h3>Quello che vorrei trasmettere, facendovi gli affari miei, è la sensazione di stare perdendo i padri.</h3>
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Non parlo dei pater familias nello specifico. Non essendolo, rischierei di peccare di presunzione nel giudicare un lavoro che non conosco, sebbene quando vedo i <a href="http://www.tgcom24.mediaset.it/skuola/2014/notizia/5-in-pagella-genitori-picchiano-prof_2028407.shtml" target="_blank" rel="noopener">genitori menare i maestri</a> o certe scene da ristorante dove vorrei conversare serenamente con chi mi accompagna anziché ritrovarmi in una scena di SOS Tata, qualche domanda me la faccio.
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<h3>Parlo di quei padri che riescono a trasmettere valori e senso di responsabilità a chi arriva dopo: figli, nipoti, studenti o collaboratori.</h3>
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Si fa un gran parlare di come la scuola non sia in grado di preparare i giovani al mondo del lavoro. L&#8217;alternanza scuola &#8211; lavoro è demandata a qualche preside lungimirante e a qualche azienda che di  iniziativa spontanea decide di sondare il proprio territorio; tuttavia, a livello nazionale, ancora non esiste un programma specifico e una serie di case history che possano testimoniare quali sarebbero i risultati se gli studenti, fin da giovanissimi, respirassero aria d&#8217;azienda.
Sempre più frequentemente mi accade di andare nelle Università a &#8220;orientare&#8221; gli studenti degli ultimi anni e quando chiedo di fare 3 nomi di aziende a cui domattina porterebbero un loro cv, quasi sempre è scena muta. Al quinto anno di università non si può non conoscere il nome di tre-dico-tre aziende del proprio territorio. Responsabilità dei padri, delle madri, dei docenti, del sistema scolastico, degli imprenditori.
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<h3>Le aziende hanno licenziato la loro storia</h3>
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&#8220;La crisi siamo noi&#8221;, amo spesso ripetere quando vedo aziende poco lungimiranti e manager poco curiosi. Negli ultimi anni &#8220;per colpa della crisi&#8221; molte aziende hanno lasciato a casa la loro storia.  Dipendenti importanti che hanno conseguito obiettivi strategici per le loro aziende, che hanno permesso a quelle aziende di crescere e svilupparsi, che hanno rinunciato al sonno, alle ferie, a una famiglia per la loro azienda si sono ritrovati fuori dalla porta da un momento all&#8217;altro, per fare spazio a profili più giovani, con meno esperienza, ma soprattutto più economici. La cecità di alcuni direttori del personale che spesso vedo vantarsi in colloquio dei &#8220;risultati conseguiti con i sindacati&#8221; e poi fanno scena muta quando chiedo quali percorsi di formazione e di crescita hanno sviluppato per le proprie Risorse, sono i responsabili di un gap generazionale e di una profondissima crisi di valori in cui chi oggi entra in azienda non ha più una guida a cui affidarsi.
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<h3>Ricerchiamo i talenti e molto spesso sono già in azienda</h3>
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Ed è ancora un tema di responsabilità la schizofrenica ricerca del &#8220;talento&#8221; che a mio parere non ha aiutato le aziende a risolvere la crisi. L&#8217;ha accentuata. Banale, ma evidentemente non per tutti, che sostituire un senior con competenze acquisite, conoscenza dei mercati e relazioni con i clienti chiave al netto degli errori-base già effettuati, con un giovane con poca esperienza, può conseguire solo un unico risultato: lo schianto nel vuoto.
Anzi, due risultati. Assumere un giovane con poca esperienza e caricarlo di responsabilità, KPI, obiettivi a breve termine e non formarlo nei tempi e nei modi richiesti, oltre allo schianto nel vuoto genera anche un problema sociale: allontanare i giovani dalle aziende. E non è un caso se il numero dei NEET o di coloro che si fanno abbagliare dall&#8217;idea delle startup o dell&#8217;attività in proprio, sia in costante aumento.
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<h3>Mancano i riferimenti culturali</h3>
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E infine, mancano dei veri e propri riferimenti culturali al valore aziendale. Ascoltando le interviste o gli interventi della stragrande maggioranza degli imprenditori nostrani emerge un solo unico riferimento: Adriano Olivetti. Evidentemente Luisa Spagnoli, Gaetano Marzotto, Enrico Loccioni, ma anche Guglielmo Marconi (e invito quanti stanno leggendo a visitare <a href="http://www.vetrya.com/it" target="_blank" rel="noopener">Vetrya</a>, Corporate Campus in quel di Orvieto e vero esempio di innovazione culturale in Italia) sono nomi non pervenuti al management italiano.
In ogni caso, quello che sorprende è che gli ultimi 60 anni sembra che questo management si sia impermeabilizzato nella ricerca di nuovi riferimenti se i nomi che sappiamo proporre nelle nostre business school e sulle riviste specializzate sono sempre i soliti (<a href="http://www.informazionesenzafiltro.it/non-penserai-mica-che-mario-entri-in-fabbrica/" target="_blank" rel="noopener">straordinaria l&#8217;intervista a Mario Carraro su questo numero</a>), imprenditori dallo speciale talento produttivo ma non certamente dalle grandi qualità comunicative nel trasferire valori e conoscenza (al netto dei brillantissimi uffici stampa) e a impatto sociale zero (o che almeno si nascondono molto bene a chi è esterno all&#8217;establishment o fuori portata dai microfoni).
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<h3>La disintermediazione della responsabilità</h3>
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&#8220;Uberizzazione&#8221; è un termine che non riguarda solo la disintermediazione dei prodotti / servizi, ma a mio parere coinvolge totalmente anche coloro che devono prendere decisioni importanti, soprattutto se queste impattano su altre Persone. Chi si occupa di Risorse Umane dovrà in questo senso fare un grandissimo lavoro di rebranding, avvicinandosi di più alla cultura d&#8217;azienda che a quella sindacale. Le medaglie vanno conseguite per lo sviluppo delle organizzazioni non per il taglio dei costi e purtroppo oggi è sempre più frequente osservare manager più a loro agio con i fogli di excel che non con le Persone.
Diventa sempre più necessario che manager e collaboratori non aspettino la notte per far firmare la nota sul quaderno e ancor più necessaria una classe di imprenditori che sappiano dire: &#8220;se me lo avessi detto, non ti avrei portato al cinema&#8221;. Responsabilmente.
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Se me lo avessi detto, non ti avrei portato al cinema

*Translated by Allen Montrasio, teacher @<a href="http://www.jpscuola.it" target="_blank" rel="noopener">John Peter Sloan &#8211; La Scuola</a>
On 4 November 2008, the USA elected its first African-American president. A watershed2 event, the consequences of which are felt across the planet, both for the actual importance of the fact in itself and for the messages it brings with it. In Barack Obama’s electoral campaign, two slogans were promoted. “Yes we can” and an even shorter one: “Change”. After 4 November3, change has turned, from a means of achieving a result, to a value. Everybody, political, social and business leaders particularly call themselves promoters of change. At least they say they are, because in fact4 the situation is a little different.
Carlo Alberto’s honesty in standing firm
A leader who was frank about change, in my opinion, dates back from the first half of the 1800s. It is Carlo Alberto of Savoy, whose motto was “improve everything to conserve everything”. The Savoy king introduced many changes, greatly contributing to the unity of Italy, but he was honest in admitting he had every intention of standing firm in his position. Many modern leaders have the same goal (maintaining the status quo), except that they are not so sincere and call themselves advocates of change. The fact is that change is an ugly thing, certainly for those who hold power, but not only. Change takes effort even when we are really committed to it, even when it’s for the better, because it calls for re-defining consolidated practices, trying something new, risking failure, and no one likes failure.
<h2>Change must be measured</h2>
My experience in the not-for-profit world, especially in Anglo-Saxon countries, has taught me that the approach to change must be pragmatic. We all want peace and safety for all, the respect for human rights, the end of war, violence and famine. We all want that no one kill5 children anymore. Yes, fine, everybody (almost) wants this, not just not for profit operators. Except that those who do work in NGOs choose this commitment and usually make this their profession. Therefore, not-for-profit operators should know how to improve their results and want to do it, because that’s the only way to see change happen. Measurability6 is another key problem in the approach to change, because being measured forces operators to step out of the self-referential framework in which all too often not for profit seeks refuge. We do good, so what we do is good. And unfortunately this problem is not just one of not-for-profit.
<h2>We’ve always done it this way</h2>
In his book The Crime of Cure, which starts from of a specific case to denounce the practice of defensive medicine, Pietro Bagnoli attacks the self-referential schools of thought in the medical profession. I believe this problem is not just common among doctors. Many professions carry on7 through force of habit, hiding behind the concept that things always worked out well with no need for revolution. The thinking is “we’ve always done it this way”, it’s our tradition, our consolidated know-how: why change? In theory the answer is simple: because, if you are not prepared to change, you make the same mistakes, you don’t update, you don’t improve and things change leaving you behind. In the medical field, the idea of “school” should be replaced by documentation work, by exchanging information with other specialists worldwide8. In general, it’s healthy to challenge consolidated practices. I also think we should redefine the concept of “tradition”: just like change, tradition is not a value in itself. It’s knowledge, therefore a tool, which should be used and challenged, not adored as a matter of principle.
<h2>In other people’s eyes</h2>
One of the most interesting changes I participated in9 was the rebranding of Actionaid – a large NGO fighting against poverty and exclusion – for which I was at the time head of communication in Italy. A rebrand can be limited to changing the logo, its lettering, the colours with which the organisation appears in other people’s eyes. But if you want to think about the way others see you, you can’t avoid doing some work on yourself. So, in that operation, over the course of several months, involving the entire operation worldwide, we revised the way we worked. Starting with the people Actionaid helps, the disenfranchised, the dispossessed10. We chose to give them a voice, which doesn’t mean “speaking on their behalf”, but actually “making them speak” in person. This kind of choice calls for the press office and corporate communications change their practices, finding a way to bring actually suffering people in front of the media. Just as working for the dignity of people implies that images of suffering children, with flies on their faces and sunken eyes, will not be used. And no matter if that way you might raise more money, they are not used because the dignity of those children must be protected (but you still need to find a way of raising funds, which are required anyway).
<h2>The hardest change</h2>
I may appear to be an extremist, but I believe that if a large, complex organisation or company keeps the same leaders for more than 10 or 12 years, it’s going to run into serious trouble. Because it means it’s not raising new talents or, even worse, they were raised but they hit the glass ceiling and just left or are about to leave at the first chance. Having the same President or CEO for too long means associating your name with a figure who will be less and less challenged in time and will divide their teams into followers and dissenters. Healthy discussion and confrontation will lose out and the necessary changes will become almost impossible. All in all, the hardest change is exactly this: quitting, when the time has come. 
Just as Carlo Alberto did when, listening to his councillors, after losing the battle of Novara in 1849, abdicated and went into exile in Oporto, in Portugal. He’d done his bit, now was the time for others to take over – including his son Vittorio Emanuele – who actually achieved some important results.
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Lies and change

*Translated by Allen Montrasio, teacher @John Peter Sloan &#8211; La Scuola On 4 November 2008, the USA elected its first African-American president. A watershed2 event, the consequences of which are felt across the planet, both for the actual importance of the fact in itself and for the messages it brings with it. In Barack Obama’s [&hellip;]

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Scarica il <a href="https://www.spreaker.com/user/9997585/il-lato-a-di-stefano-spadini">podcast</a> della puntata.
Stefano Spadini è un toscanaccio di quelli simpatici che dietro l&#8217;immagine da compagnone cela un carattere forte: determinato e caparbio, è oggi Amministratore delegato di Havas Media Group. Avendo avuto l’opportunità di conoscerlo qualche mese fa, non è stato difficile convincerlo a parlare di musica. Stefano ama tutti i generi &#8211; con poche eccezioni &#8211; e ovviamente ne è anche un profondo conoscitore. Se poi aggiungiamo un passato da deejay e l’amore per il buon cibo, è evidente che la sintonia sia scattata al primo colpo.
E&#8217; proprio la sua grande conoscenza della musica a farsi ostacolo, per un attimo, quando gli chiedo quali siano le sue quattro canzoni della vita. Che non sia facile ridurle a quattro me lo dice subito ma, del resto, nel suo ruolo è abituato a gestire situazioni difficili e a decidere velocemente, tagliando a volte l’elefante a fettine. E così il primo brano parla di scelte importanti, così importanti che ne è vivo il ricordo anche dopo molti anni dal momento in cui ascoltò per la prima volta l&#8217;attacco del pezzo: prendi coraggio e salta! Dopo otto anni nel Gruppo aveva infatti una buona posizione e interessanti prospettive di carriera: insomma, tutto. Eppure non era soddisfatto. Doveva trovare il coraggio di lasciare un porto sicuro rischiando di perdere ogni cosa e a volte basta quell’attimo, quel gesto, quelle parole.
Look / If you had 
One shot / Or one opportunity 
To seize everything you ever wanted / In one moment
Would you capture / Or just let it slip?
Lose yourself di Eminem era proprio questo.
Anche il modo con cui affrontiamo la vita è una scelta e il capolavoro di Nicola Piovani regalato da Benigni alla voce di Noah fa da colonna sonora a un altro profondo concetto: quella leggerezza che dobbiamo sforzarci di mantenere per vivere appieno la vita, nonostante tutto.
“Smile without a reason why, love as if you were a child”.
Life is beautiful (beautiful that way) e non è un caso che l’abbia voluta nel giorno del suo matrimonio con Silvia.
Poi, in un viaggio a ritroso negli anni senza un ordine preciso, ci ritroviamo di colpo nel 1998, per la precisione al 17 agosto. Stefano è a Londra con in tasca il biglietto aereo che dopo sei mesi dovrà riportarlo a casa, nella sua Prato. Siamo da Harrod’s e nel reparto musica ci sono le varie colonnine in cui i clienti possono ascoltare in anteprima le ultime uscite. In una di queste c’è il nuovo album dei RadioHead, dei quali aveva apprezzato Creep nel 1993. E così, quando parte High and Dry, tutto si fa chiaro.
Non conosceva il brano ma una lucida serenità e determinazione lo spinsero a dire “Ci provo”, ovvero restare a Londra, magari rischiando di fare panini per qualche anno e pagarsi così gli affitti. Una fase delicata e  importante e mentre lo racconta ne rivive ogni attimo, ogni vibrazione per ogni singola nota che passa in cuffia.
Ultimo cambio immagine: è il momento dei Magnifici Sette che sorridono felici seduti a cavallo di un cannone in Norvegia. E’ il 1991, l’anno dell’inter rail e loro sono gli amici di sempre, amici veri, quelli di cui sai tutto e loro sanno tutto di te, quelli che non sai nemmeno quando li hai conosciuti perché ci sono sempre stati, e che anche se la vita ci sposta e ci allontana non ci divide mai. L’amicizia non si poteva raccontare meglio di così: per sempre Friends will be Friends dei Queen.
<a href="http://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2017/09/Stefano-Spadini_CEO-Havas-Media-Group1.png"><img class="alignnone wp-image-21877 size-full" src="http://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2017/09/Stefano-Spadini_CEO-Havas-Media-Group1.png" alt="Stefano Spadini_CEO Havas Media Group" width="1000" height="1153" /></a>
<h1>Lato B, il ruolo in azienda</h1>
Sono curioso di sapere se ci sono state opportunità di mettere insieme nel corso della sua carriera musica e lavoro e scopro che è accaduto tante volte, nemmeno a dirlo, visto il suo ambito di attività. Ma non c’è un esempio che racconta meglio di altri la simbiosi tra musica e lavoro che lo carica nei momenti importanti. A volte è necessario dosare le energie ma non sempre è facile. Quando serve, lui parte a bomba. Non è raro trovarlo alle 7 del mattino o alle 8 di sera chiuso in ufficio con la musica a palla in cuffia. E’ in quelle occasioni che l’ispirazione fa sì che di colpo tutti gli elementi vadano al loro posto e si uniscano i puntini.
Il merito è spesso del funky rock dei Red Hot Chili Pepper, a volte del rap metal dei Rage Against The Machine di Sleep Now in the Fire, altre del political hardcore rap dei Public Enemy, sempre apprezzati per il loro coraggio nel trattare temi scomodi. Ma il pezzo più geniale della colonna sonora dei progetti importanti è senz’altro la mitica My Way nella versione punk dei Sex Pistols. Il pezzo può sembrare un po’ celodurista ma Stefano gli attribuisce un significato diverso: quando mette tutto se stesso in qualcosa, se sbaglia è solo una sua responsabilità.
La sua originalità arriva anche nello scegliere il brano che secondo lui parla di lavoro: si rifà al suo percorso e a volte lo usa per ricordarsi di essere umile ma anche consapevole della strada fatta, per ricordarsi da dove è partito e che non è arrivato lì per caso.
I’m still standing di Sir Elton John.
Il viaggio musicale nelle aziende continua.
 
Credits: 
Snooky Records Studio di Marzio Francone
Foto di copertina: Unsplash.com. Saxophone by A. J. O’Reilly

Il Lato A di Stefano Spadini

Quanto durerà l’organizzazione di cui facciamo parte?
Prendiamo la nostra azienda, quella per cui lavoriamo. L’ultimo <a href="https://www.istat.it/it/archivio/203148" target="_blank" rel="noopener">rapporto ISTAT</a> sulla demografia delle aziende ci dice che nel 2015 il <a href="http://dati.istat.it/Index.aspx?DataSetCode=DCIS_MORTALITA1" target="_blank" rel="noopener">tasso di mortalità delle aziende</a> si avvicina al 9%. Quindi quest’anno abbiamo 1 probabilità su 10 che la nostra azienda chiuda.
Questa è ovviamente una media: la vera probabilità che l’azienda fallisca dipende anche dal settore e da quanto tempo questa esiste. Tuttavia, in media, la probabilità è corretta. 
Se confrontiamo la probabilità di chiusura di un’azienda in Italia con la probabilità di sopravvivenza di un italiano alla nascita, non c’è paragone. Infatti è del 99,945%
<h1>Fragile, robusto, antifragile: tutte le sfumature</h1>
Poiché stiamo parlando di fragilità, chiariamo che cosa intendiamo per fragile, robusto e antifragile. 
Qualcosa è fragile quando non tollera le sollecitazioni dell’ambiente, se sottoposto a uno stress o a traumi si rompe e non può più svolgere la propria funzione. Un esempio di oggetto fragile è un bicchiere di cristallo, a volte mentre lo asciughi si spezza. Snap.
Qualcosa è robusto quando è in grado di sopportare uno stress o traumi intensi e di continuare a svolgere la propria funzione. Un esempio di oggetto robusto è una trave di legno del tetto di una casa. Sostiene un carico elevato, si deforma e si rompe solo in caso di carichi estremi.
Qualcosa è antifragile quando migliora quando viene sollecitato. Un esempio di oggetto antifragile è il <a href="http://www.repubblica.it/scienze/2017/07/04/news/svelata_la_ricetta_del_super_calcestruzzo_romano_ecco_cosa_lo_rende_cosi_resistente_-169946756/" target="_blank" rel="noopener">cemento usato dagli antichi romani</a>. Il cemento antico, al contrario di quello che usiamo noi, diventa più resistente più è esposto agli agenti atmosferici.
Così, quando diciamo che le organizzazioni sono fragili, stiamo dicendo che le organizzazioni non tollerano bene le sollecitazioni dell’ambiente: cambiamenti economici, sociali, legislativi, culturali. Queste sono alcune delle forze che possono premere sulle organizzazioni e romperle.
<a href="https://it.wikipedia.org/wiki/Nassim_Nicholas_Taleb" target="_blank" rel="noopener">Nassim Taleb</a> è uno di quegli autori che andrebbero letti per cogliere le differenze tra fragilità e il suo contrario.
Sui temi legati a stress e performance, meritano invece <a href="https://www.peakperformancebook.net/about-the-book" target="_blank" rel="noopener">Stullberg e Magness</a>, così come <a href="https://youtu.be/RcGyVTAoXEU" target="_blank" rel="noopener">Kelly Mc Gonigal</a>.
<h2>Organizzazioni fragili come eserciti</h2>
Le organizzazioni sono soggette a cambiamenti imprevisti nell’ambiente in cui operano e se non sono sufficientemente flessibili si rompono. Una delle cause, non l’unica, è proprio la struttura organizzativa. La maggior parte delle organizzazioni hanno una struttura che si rifà all’organizzazione dell’esercito. Queste hanno un capo supremo a cui rispondono gerarchicamente tutti i componenti dell’organizzazione. Più l’organizzazione cresce, più diventa lento il processo di elaborazione delle informazioni proveniente dall’ambiente e più diventa difficile reagire in tempo alle sollecitazioni, allo stress provocato dall’ambiente in cui l’organizzazione opera. Infatti, in questo tipo di organizzazioni, sono i sottoposti di grado più basso quelli più a diretto contatto con l’ambiente esterno. Sono anche quelli che non hanno nessuna autorità per decidere quali contromisure attuare. Se anche decidessero di comunicare con chi ha l’autorità, le informazioni dovrebbero passare attraverso gli strati gerarchici ed arrivare per tempo.
Per questo alcune organizzazioni limitano il numero massimo di persone che possono lavorare insieme nella stessa unità. Per esempio la Gore, la società che produce il GoreTex, adotta questa regola. Ogni stabilimento non può ospitare più di 150 dipendenti. Quando è necessario crescere, la Gore costruisce un nuovo stabilimento.
Malcom Gladwell, col suo lavoro di successo <a href="https://it.wikipedia.org/wiki/Il_punto_critico._I_grandi_effetti_dei_piccoli_cambiamenti" target="_blank" rel="noopener">Il punto critico</a>, può aiutare a capire meglio i grandi effetti dei piccoli cambiamenti.
<h2>Persone antifragili che migliorano con le sollecitazioni</h2>
Al contrario delle organizzazioni le persone sono progettate meravigliosamente per reagire agli stimoli migliorando. Il corpo degli esseri umani funziona proprio in questo modo. 
Chi pratica seriamente delle attività sportive sa che, per migliorare, deve sottoporre il corpo ad uno stress. Il corpo deve essere sollecitato in modo da provocare una reazione di adattamento che ne fa crescere le prestazioni. Il corpo non solo si adatta, ma costruisce nuove risorse per essere in grado di sopportare uno stress ancora maggiore. 
La cosa stupefacente è che questo principio si applica anche allo stress e alle sollecitazioni emotive e mentali: sottoponendo la mente a sfide sempre più impegnative, la mente costruisce nuove capacità e si migliora. Si tratta proprio del processo di apprendimento tipico degli esseri umani.
<h2>L&#8217;apparente buon senso delle aziende le porta a rompersi</h2>
Un’altra delle cause che rendono le organizzazioni fragili è il buon senso convenzionale. Gli amministratori e i responsabili decisori tendono ad ottimizzare le risorse senza considerare il rischio di effetti collaterali. Si cerca di eliminare i doppioni e di investire tempo e denaro in risorse specializzate. Un esempio, che riguarda le aziende, è la riduzione dei costi. Si tratta della strategia preferita per migliorare le prestazioni, l’utile e il fatturato. Questa strategia porta ad accentrare la produzione, ad aumentare il livello di automazione e a ridurre le risorse umane: questi miglioramenti sono una delle cause della fragilità delle organizzazioni. Queste ottimizzazioni creano delle rigidità che impediscono alle organizzazioni di cambiare quando l’ambiente esterno le stressa. Lo stress aumenta a tal punto che l’organizzazione si rompe. Snap.
Per questo alcune organizzazioni limitano il ricorso all’ottimizzazione indiscriminata e all’automazione e si affidano all’inventiva e all’abilità delle persone per essere sempre competitive e reattive. Toyota è un grande esempio di questo approccio, in cui la persona che lavora alla catena di montaggio è considerata un <a href="https://www.fastcompany.com/40461624/how-toyota-is-putting-humans-first-in-an-era-of-increasing-automation?lipi=urn%3Ali%3Apage%3Ad_flagship3_feed%3BBpeNyGK7SQKhLLLEyEMZsw%3D%3D" target="_blank" rel="noopener">valore da coltivare. </a>
La fisiologia degli esseri umani è altamente ottimizzata, ma senza effetti collaterali. Il fatto di avere due polmoni o due reni non è uno spreco, ma è una caratteristica che permette agli esseri umani di sopravvivere più a lungo e di rispondere meglio agli stress ambientali.
Gli esseri umani sono il prodotto di un processo di evoluzione che è in corso da milioni di anni. È così che gli esseri umani, la natura e gli animali, hanno sviluppato delle caratteristiche di antifragilità. Le organizzazioni esistono solo da qualche migliaio di anni e toccherà a noi imparare come renderle più antifragili.
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Gli individui sono antifragili, le organizzazioni sono fragili

Il 4 novembre 2008, gli Stati Uniti d&#8217;America eleggono il loro primo Presidente afroamericano. Un evento epocale, le cui conseguenze si avvertono in tutto il pianeta, sia per l&#8217;importanza del fatto in sé, sia per i messaggi che si porta appresso. Nella campagna elettorale di Barack Obama sono stati promossi due brevissimi slogan. «Yes, we can», sì, noi possiamo, è il primo. Il secondo consiste di una sola parola: «Change», cambiamento. Dopo quel 4 novembre il cambiamento, da mezzo per ottenere qualcosa, diventa fine, addirittura valore. Tutti, e in particolare i leader politici, sociali o imprenditoriali, si dicono promotori del cambiamento. A parole, almeno, perché nella pratica la situazione è un po&#8217; diversa.
<h1>L&#8217;onestà di Carlo Alberto nel restare fermi</h1>
Un leader che parla di cambiamento in modo franco, a mio avviso, lo si trova nella prima metà dell&#8217;800. È Carlo Alberto, il cui motto era «tutto migliorare per tutto conservare». Il re Savoia di cambiamenti ne ha introdotti eccome, dando così un notevole contributo alla costruzione dell&#8217;Italia unita. Ma, onestamente, egli ammetteva di non voler mollare la posizione. Molti leader odierni hanno lo stesso obiettivo, solo che non sono altrettanto sinceri e si dicono paladini del cambiamento. Sia chiaro, qui non c&#8217;è in ballo solo l&#8217;ipocrisia. È che il cambiamento è una brutta bestia, certo per chi detiene il potere, ma non solo. Cambiare è comunque impegnativo, anche quando ci sono tutte le intenzioni di farlo davvero, anche quando il cambiamento è verso qualcosa di meglio. Perché si tratta di rimettere in discussione prassi consolidate, bisogna provare a fare qualcosa di nuovo, rischiare di fare stupidaggini, e fare stupidaggini non piace a nessuno.
<h2>Il cambiamento si deve misurare</h2>
La mia esperienza nel mondo del nonprofit, soprattutto di stampo anglosassone, mi ha insegnato che l&#8217;approccio al cambiamento deve essere molto pragmatico. Vorremmo che ci fosse pace e sicurezza per tutti, che i diritti umani fossero rispettati, la fine delle guerre, delle violenze, della fame. Vorremmo che nessuno uccidesse più bambini. Sì, ok, sono cose che vogliono tutti (o quasi), non solo quelli che lavorano nel nonprofit. Solo che chi lavora nelle ONG, nelle associazioni e via dicendo, sceglie di impegnarsi in questo campo e sempre più spesso ne fa il proprio lavoro. Quindi, chi opera nel nonprofit deve sapere e voler misurare i propri risultati, perché solo così vede se davvero ottiene i cambiamenti che desidera. Ecco, quello della misurabilità è un altro problema, centrale, nell&#8217;approccio ai cambiamenti. Perché sottoporsi a misurazioni costringe ad abbandonare l&#8217;autoreferenzialità in cui, troppo spesso, il nonprofit si rifugia. Facciamo del bene, quindi quel che facciamo va bene. E temo che non sia solo un problema del nonprofit.
<h2>L&#8217;uma sempre fait parei</h2>
Nel suo importante libro Reato di cura &#8211; che a partire da un caso specifico denuncia la pratica della medicina difensiva &#8211; Pietro Bagnoli attacca i concetti, ancora diffusi in campo medico, di &#8216;scuole&#8217;, che definisce «epicentri di autoreferenzialità». Credo che questo problema non esista solo in campo medico. In più contesti si lavora per abitudine, trincerandosi dietro l&#8217;idea che sinora si è comunque sempre andati avanti, senza bisogno di grandi stravolgimenti. A Torino si direbbe l&#8217;uma sempre fait parei, &#8216;abbiamo sempre fatto così&#8217;, è la nostra tradizione, il nostro sapere consolidato: perché cambiare? La risposta è semplice, in teoria: perché, se non sei disposto a cambiare, ripeti gli stessi errori, non ti aggiorni, non migliori e le cose intorno cambiano, ma cambiano senza di te. In ambito medico, il concetto di &#8216;scuola&#8217;, andrebbe sostituito da un lavoro di documentazione, di confronto con altri centri specializzati sparsi in tutto il mondo. In generale, rimettere in discussione le pratiche con cui si lavora è sano. E penso che andrebbe anche rivisto il concetto di &#8216;tradizione&#8217;: esattamente come il cambiamento, la tradizione non è un valore in sé. È un sapere, dunque uno strumento, che però va usato e messo in discussione, non venerato a prescindere.
<h2>Agli occhi degli altri</h2>
Uno dei cambiamenti più interessanti a cui ho partecipato è stato il rebrand di Actionaid &#8211; una grande organizzazione non governativa che lotta contro la povertà e l&#8217;esclusione &#8211; di cui all&#8217;epoca ero capo della comunicazione, in Italia. Il rebrand può consistere semplicemente nel rivedere il logo, il lettering, i colori con cui l&#8217;associazione o l&#8217;azienda si presentano agli occhi degli altri. Ma se vuoi ragionare su come gli altri ti vedono, non puoi prescindere da un lavoro su te stesso. Per cui, in quell&#8217;operazione durata mesi coinvolgendo tutta l&#8217;organizzazione nelle decine di Paesi in cui è presente, abbiamo rivisto a fondo il nostro modo di operare. A cominciare dal rapporto con le persone per cui Actionaid esiste, vale a dire gli emarginati, gli esclusi. Si è scelto di dar loro voce, che non significa &#8216;parlare al loro posto&#8217;, ma significa &#8216;far parlare loro&#8217; in prima persona. E una scelta del genere presuppone che gli uffici stampa e comunicazione si attrezzino di conseguenza, trovando il modo di portare di fronte ai media proprio quelle persone. Così come lavorare per la dignità delle persone implica che nelle campagne di raccolta fondi le immagini di bambini sofferenti, con le mosche sul volto, con gli occhi scavati, non si usano. E non importa se così si raccoglierebbero più soldi, non si usano perché la dignità di quei bambini va salvaguardata (e però si deve trovare qualche altro sistema per raccogliere i fondi, che comunque servono).
<h2>Il cambiamento più difficile</h2>
Posso apparire un po&#8217; estremista, ma credo che se un&#8217;organizzazione o un&#8217;azienda &#8211; parlo di strutture complesse, non di piccole realtà &#8211; ha la stessa dirigenza per più di dieci o dodici anni, allora ha un problema serio. Perché vuol dire che non stanno crescendo talenti nuovi o, peggio ancora, che sono nati ma non hanno trovato sbocchi e, alla prima occasione utile, se ne sono andati o se ne andranno. Avere per tanto tempo lo stesso Presidente o Direttore significa essere legati a una figura che via via sarà sempre meno discussa e discutibile, che nel tempo dividerà i suoi collaboratori in seguaci e dissidenti. Il dibattito e il confronto ne perderanno molto, e i cambiamenti necessari diventeranno pressoché impossibili. In fondo, il cambiamento più difficile è proprio questo: togliersi di mezzo, quando è venuto il momento di farlo.
Un po&#8217; come ha saputo fare Carlo Alberto che, ascoltando i suoi consiglieri, dopo la sconfitta della battaglia di Novara, nel 1849, ha abdicato e se n&#8217;è andato a Oporto, in Portogallo. Aveva fatto la sua parte, ora era venuto il momento di lasciare andare avanti gli altri &#8211; incluso il figlio Vittorio Emanuele &#8211; che, in effetti, qualche risultato importante l&#8217;hanno ottenuto.

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Bugie quando diciamo di voler cambiare

Il 4 novembre 2008, gli Stati Uniti d&#8217;America eleggono il loro primo Presidente afroamericano. Un evento epocale, le cui conseguenze si avvertono in tutto il pianeta, sia per l&#8217;importanza del fatto in sé, sia per i messaggi che si porta appresso. Nella campagna elettorale di Barack Obama sono stati promossi due brevissimi slogan. «Yes, we [&hellip;]

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Numero 41 - Con parole tue

Si sa che parlare di lavoro a fine anno, con dati più o meno confortanti, è d&#8217;obbligo. Aumentano i posti di lavoro, sì però non quelli della popolazione giovane. I voucher sono una risorsa, sì però alimentano il lavoro nero. Chiudono fabbriche, sì però ci sono start-up che hanno un grande successo. Non darò numeri. Ne sono pieni blog, quotidiani, settimanali, radio e tv. Si possono facilmente cercare e confrontarli, se se ne ha voglia. Mi interessa di più come se ne discute, come se ne parla, come viene raccontato quello che è uno dei temi centrali per la vita delle persone e delle nazioni.
I ragazzi se ne vanno, non so se i più bravi o i più intraprendenti o i più superficiali, provocatori o curiosi. Si sa semplicemente che se ne vanno. Lasciano un Paese che bene o male ha investito per loro e su di loro. Poi c&#8217;è chi si augura che stiano pure dove sono andati. Non se ne fa granchè, il Paese, di questi ragazzi irriconoscenti. Chissà, mi chiedo talvolta, come sarebbe stata la loro vita professionale se fossero rimasti qui e avessero accettato, qui, regole e sacrifici che tanti di loro si son visti imporre dai Paesi ospitanti.
Di questi ragazzi e del tema del lavoro ne ha parlato il Presidente Mattarella nel discorso di fine anno. Uno degli argomenti clou. Lo sapevamo gia, prima delle 20,30 del 31 dicembre 2016, che sarebbe stato il perno del discorso, più o meno considerato breve, a seconda dei commentatori (si aggira attorno ai 17 minuti).  Lo avevano ripetutamente annunciato tutti i tg, i gr, le cronache pomeridiane, i quotidiani, i social. Non ci hanno lasciato alcuna sorpresa.
«Combattere la disoccupazione e, con essa, la povertà di tante famiglie è un obiettivo da perseguire con decisione. Questo è il primo orizzonte del bene comune». Con queste parole il Presidente richiama non solo il tema basilare per una nazione, cioè l&#8217;occupazione, ma lo collega prontamente e coerentemente a quello delle famiglie e dei giovani: a quelli che restano e a quelli che appunto se ne vanno. Chissà se nelle pieghe di quel discorso ci sia stato anche un messaggio di recupero (o una bacchettata) nei confronti delle parole di chi, nei giorni precedenti, si era espresso diversamente da lui. (Ma non sta a me entrare nelle strategie istituzionali, spero anzi che non me ne vorrà per questo commento). Occorre invece che il Paese e il Governo su questo tema investano davvero, a partire dall&#8217;informazione. Ed è proprio su questa che mi concentrerò.
Parto dalla regina della informazione, la tv. Secondo l&#8217; Osservatorio News Italia è dalla tv che I&#8217;88% degli italiani riceve le notizie. Sembra strano come la bistrattata e criticata scatola &#8211; spesso seguita su tablet o smartphone &#8211; faccia ancora così tanto opinione. Eppure è così. Semmai possiamo dire che non è più sola, possiamo dire che interseca le sue notizie con commenti di altri media, di donne e uomini che stanno sulla rete e che, come non era mai successo prima dell&#8217;arrivo del web, dicono la loro, dal basso e senza filtri o appartenenze dichiarate. Ben si coniuga questa idea di una informazione crossmediale, ibrida e condivisa con quanto detto dal Presidente Mattarella sempre nel suo discorso di fine 2016: «Internet è stata, e continua a essere, una grande rivoluzione democratica, che va preservata e difesa da chi vorrebbe trasformarla in un ring permanente, dove verità e falsificazione finiscono per confondersi».
Parlare di lavoro significa tener conto dell&#8217;intreccio dei vari media, del ruolo della rete, in sintesi delle nuove modalità che usiamo per essere informati: sempre più trasversali, connesse e complesse. Il dibattito quindi è acceso.
Lo vediamo nei Talk di tutti i tipi: specialistici e di intrattenimento, serali e pomeridiani. Ogni contenitore si preoccupa di introdurre l&#8217;argomento, facile per l&#8217;attenzione che può attirare; difficile per le risposte che può dare. Certamente i Talk seguono le loro regole. Intercettano i gusti dei cittadini. Non sempre a dir la verità. Lo dimostra la discussione in questi giorni legata soprattutto alla programmazione Rai. Chiuso Politics, troppo veloce o troppo poco salottiero, arriva Carta bianca con Bianca Berlinguer che ha avuto uno share d&#8217;esordio niente male. Anche il ruolo e i tempi della pubblicità sono un argomento che l&#8217;Azienda Rai sta discutendo in questi giorni di dimissioni e conferme; senza dimenticare cosa ne pensano cittadini e televisioni commerciali che ritengono, a ragione o a torto, che la raccolta pubblicitaria dovrebbe essere maggiormente controllata o ridotta nella emittente di Stato.
<h2>Avrebbe successo un talk show sul lavoro?</h2>
Ci potrebbe essere, in questa continua modifica di programmazione, un Talk che si occupi specificamente di lavoro, occupazione, formazione? Chissà se intercetterebbe il plauso dei cittadini. In verità al momento il tema viene trattato trasversalmente. L&#8217;argomento è naturalmente fortemente politico, spesso partitico, anche per il modo in cui viene proposto. La visione che ci viene restituita è spesso connessa all&#8217;appartenenza politica di chi partecipa al dibattito. Voglio dire che talvolta si bypassano numeri e dati per dare spazio a ipotesi e talvolta a forti posizioni politiche. Ma il pubblico può intervenire. Ed ecco il cambiamento, dato dalla possibilità di commentare in diretta con più o meno competenza e conoscenza.
Una forma di democrazia guadagnata grazie al web e ai social network che hanno determinato un ritrovato grado di partecipazione. Siamo spettatori più attivi e più partecipi. Si fa un gran parlare, in queste ultime settimane, di regole o regoline, censure e democrazie legate all&#8217;attività di socialnetworking di tanti di noi che guardano e commentano l&#8217;informazione in tv. Le bufale non le hanno di certo inventate i social network. Tutte le organizzazioni di comunicazione e informazione possono confezionare narrazioni rendendole verosimili. Insomma credibili. Se la tv ha ancora il seguito che gli italiani le attribuiscono (ricordiamolo, ben l&#8217;88%), è ancora tanto credibile? Non ho numeri certi ma dalle mie ricerche emerge chiaramente che gli italiani non si fidano più allo stesso modo della televisione. Fanno factchecking, verificano e confrontano notizie e opinioni con quelle di altri: amici, opinion leader, follower. La narrazione perciò subisce una evoluzione che è forse più una rivoluzione. Lo spettatore contemporaneo costruisce in modo più indipendente la sua dieta mediale, la sua coperta fatta di pezzi (un patchwork) che vengono da web e mainstream, da persone qualunque e grandi commentatori, da coloro che la pensano allo steso modo e da quelli di posizione avverse. Mettono perciò in discussione la credibilità di una fonte unica. Non fanno eccezione per un tema tanto sensibile come quello del lavoro che non può essere reso solo credibile ma deve avere un contenuto di veridicità sostanziale. Concetti difficili e complicati che l&#8217;informazione dovrebbe fare propri.
In questi momenti di crisi, non solo economica, credo che l&#8217;informazione possa prendersi la sua rivincita. Rendendosi utile, offrendo un ventaglio di conoscenze comprensibili e decodificabili in grado da permettere, ai tanti che lo vorranno, di costruirsi una propria idea di ciò che accade intorno. Questa la risposta da dare alle tante provocazioni circolate in questi giorni. L&#8217;informazione dia le risposte. Può farlo, l&#8217;ha fatto e lo continuerà a fare con la consapevolezza che tanto di quello che sappiamo dipende proprio dalle organizzazioni informative. Occorre formazione, etica, conoscenza e competenza per comunicare tutti i temi che coinvolgono la nostra vita.
Il lavoro non fa, non può fare eccezione. Senza lavoro potremmo tornare all&#8217;Arcadia. Forse. Non ne vedo la ragione.
Tant&#8217;è!
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(Photo credits: unsplash.com)

Il lavoro chiama, l&#8217;informazione tv non risponde

Ciao Nicola e grazie per la tua disponibilità ad una partnership. In seguito ai forecast per il 4Q, il board ha effettuato un assessment del workstream, definito un forte committment per efficientare tutto il processo di execution, in modo da implementare dei nuovi KPI, on time per il kick-off del FY 2018. Sei qui perché tu sei skillato sul task: Puoi darci dei tips per un teambuilding, in modo che possiamo shareare il knowledge? Mi raccomando tutto deve essere pronto per il prossimo boardmeeting, per cui rispondi ASAP. Ti chiediamo di firmare un NDA: in ogni caso sono confidente che delivererai un output che fitta con le aspettative. Scheduliamo una conference call così facciamo il planning del deployment.
Non è che tutte le volte che un cliente chiama, parla così; a volte usa un italiano comprensibile ai più, ma di media un po’ di esotico inglese appare con poca parsimonia. Sull’uso degli anglismi nel gergo aziendale si è parlato e scritto molto; come Annamaria Testa e tanti altri che si impegnano meritoriamente nella difesa della nostra lingua. Prima di proseguire, prova a fare una stima: quante sono, in percentuale, le parole in inglese nel testo sopra?
Perché sarebbe interessante capire se la soglia che ci rende intollerabile o grottesco un testo è qualitativa (ovvero la presenza di specifiche parole nel testo incriminato) o quantitativa (se esiste un numero di parole anglofile in una frase superato il quale reputiamo che il limite del buon gusto sia stato sorpassato). Magari le soglie da superare potrebbero essere più di una: entro una certa soglia è italiano, poi superata la soglia successiva diventa itanglese, poi ancora inglaliano e infine si sfocia nell’inglese vero e proprio, con residue parole in italiano.
Nel testo sopra, il correttore di Word sottolinea in rosso 15 parole come “errate” ma altre le considera corrette in italiano: KPI, Kick-off, FY, task, ASAP, NDA, Output, conference call, planning.  28 su 139, il 20%. Poco o molto? È possibile che la tua stima sia stata leggermente superiore al 20%, ma poco conta: è la domanda ad essere mal posta.
Credo che ad avere una profonda influenza sulla risposta, sia lo specifico dialetto che parliamo ed il contesto in cui lo usiamo. La frase con cui ho esordito è palesemente forzata in un contesto (questo numero di Senza Filtro) in cui ci si aspetta una forzatura di qualche tipo. Per cui anche un manager che parla fluentemente l’inglaliano noterà la forzatura e magari ci farà un sorrisino sopra pensando a tutte le volte in cui ha sentito abusare dell’inglese. Lo stesso manager potrebbe serenamente usare una frase simile durante un meeting senza battere ciglio e tornando a casa dovrà switchare (oops, cambiare) lingua per farsi comprendere dalla famiglia (probabilmente non ci riuscirà lo stesso, nonostante il cambio di lingua, ma questo è un altro discorso).
<h2>I dialetti italiani dell&#8217;inglese</h2>
Per “dialetto” intendo la particolare forma di itanglese o inglaliano parlato in quello specifico contesto, lavorativo o meno. Le tribù degli IT, ad esempio, parlano la variante informatichese che consente loro di comprendersi anche se vivono in contesti aziendali o geografici molto differenti fra loro e al contempo di essere completamente incomprensibili e criptici per i loro colleghi del piano di sopra; i Marchettari invece parlano un dialetto completamente diverso (il marchettaro, appunto), risultano a loro volta incomprensibili ai colleghi di HR (RU). E questo vale per tutti gli altri universi paralleli che convivono in un unico posto di lavoro.
L’italiano è violentato in azienda? Sì. E pesantemente anche. Ma facciamocene una ragione: esistono contesti e situazioni in cui alla fin fine si è più efficaci usando dialetti bizzarri e innaturali ma condivisi. Del resto, a volte un paziente italiano fa più fatica a comprendere un medico italiano che parla italiano (“italiano” secondo il medico: nella realtà sta usando, spesso dolosamente, il medichese, altro dialetto professionale). In fondo non è più innaturale la caparbietà con cui i francesi si ostinano a difendere la lingua e a chiamare il mouse “souris”? Qualcuno di voi troverebbe più elegante cliccare su un topo?
Allora si torna ai vecchi cari principi della comunicazione. Esiste una comunicazione “giusta”? No. Esiste una comunicazione adeguata: al contesto, ai presenti, ai contenuti. Semmai la difficoltà risiede proprio in questo, nello sforzarsi di ascoltare (e capire) il contesto in cui siamo, comprendere chi siano i nostri interlocutori, quali esigenze hanno e adattare i nostri contenuti ad essi. Ho lavorato a Ginevra per una banca svizzera e avevo in aula solo svizzeri. Svizzeri tedeschi, svizzeri francesi e svizzeri italiani. L’unica lingua in cui è stato possibile fare il corso è stata l’inglese, perché era l’unica che non ledeva l’identità linguistica dei presenti. Bizzarro? Certo. Efficace? Altrettanto.
L’italiano è la quarta lingua più studiata al mondo ed è bellissima, è giusto difenderla ed usarla nel modo più corretto possibile, fuor di dubbio. L’inglese è di converso una lingua bagascia, che si adatta a tutto e a tutti rendendosi disponibile a soddisfare qualunque perversione pur di sopravvivere. Darwin (un inglese) parlava di “survival of the fittest”: sopravvive il più adatto.
A me capita di lavorare in Italia in multinazionali in cui l’inglese è la lingua franca, parlata in tutte le situazioni in cui ci sia almeno un collega presente che non parla la lingua di tutti gli altri: è una questione di politeness (o educazione). Allora si parla lo standarglese, un inglese profondamente violentato nella sua struttura, pronuncia e sintassi ma comprensibile da tutti. Perfino dai madrelingua inglesi. Tanto appena appare una macchinetta da caffè si torna tutti all’italiano e del collega straniero non si cura più nessuno.
That’s all, folks!
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(Photo credits: unsplash.com)

Du iu spik inglaliano?

Negli anni in cui sono stato Presidente della sezione italiana di Amnesty International ho avuto la bella opportunità di girare per tutto il nostro Paese. Partecipavo a iniziative pubbliche realizzate dai gruppi di volontari, a margine delle quali, com&#8217;è naturale, ci si prendeva del tempo per discutere su come andavano le cose nell&#8217;organizzazione.
Quando gli attivisti si lamentavano di una decisione della dirigenza nazionale, con tono affettuoso utilizzavano l&#8217;espressione voi di Roma. Facevano ciò, a prescindere dal fatto che nell&#8217;allora Consiglio Nazionale, se ricordo bene, le persone che anche solo abitavano nella capitale fossero due o tre su trenta.
La prima volta che sentii quel modo di dire mi chiesi: e i gruppi di attivisti di Roma (ce n&#8217;erano tre o quattro) cosa dicono? Come definiscono il vertice dell&#8217;organizzazione? La risposta l&#8217;ebbi alla prima occasione in cui m&#8217;incontrai con loro. Dicevano voi della cupola, che a me faceva pensare prima di tutto al Pantheon. Quel che non ho mai scoperto, invece, è con quale espressione veniva definita la dirigenza nazionale quando ne parlavano insieme gruppi di Roma e fuori Roma.
<h2>I terribili acronimi</h2>
Oggi, quando entro in un&#8217;azienda, registro una serie di parole che per me, almeno inizialmente, hanno un significato oscuro, mentre per chi mi sta parlando evocano concetti centrali nella propria attività. Di queste parole una buona metà è costituita da acronimi. Qualche tempo fa ho lavorato per una cooperativa che si occupa di assistenza domiciliare. Il loro raggio d&#8217;azione era un paese lombardo e, sebbene non fosse troppo piccolo, questi cooperatori mi sembravano decisamente ossessionati dal &#8216;viaggiare informati&#8217;. Dopo un paio d&#8217;ore di colloquio capii che con i loro &#8220;dobbiamo chiedere al CIS&#8221; o &#8220;occorre vedere cosa prevede il CIS&#8221; non si riferivano alle informazioni sulla viabilità stradale messe in onda dalla RAI &#8211; che peraltro si scrive CCISS, ma valle a sentire queste doppie nel parlato &#8211;  bensì al Consorzio Intercomunale dei Servizi Sociali. Ammettiamolo, gli acronimi sono tremendi: la loro interpretazione può mettere alla prova i dirigenti più esperti, figuriamoci un consulente esterno.
Confesso che mi è capitato di avere un problema interpretativo sullo stesso concetto di lavoro. «Oggi avete lavorato?», sentivo chiedere al telefono ai suoi genitori da una ragazza conosciuta da poco, che poi è diventata mia moglie. Io immaginavo i miei due futuri suoceri, titolari di un negozio in quel di Biella che, dopo aver preso il caffè del mattino, si chiedevano: «Allora, andiamo o no a tirare su questa benedetta saracinesca?». Mi ci è voluto un po&#8217; di tempo per capire che &#8220;lavorare&#8221; significava, nella loro conversazione, &#8220;avere clienti&#8221;, &#8220;vendere&#8221;.
<h2>Chi sta dentro e chi sta fuori</h2>
Il linguaggio crea confini. Quello aziendale non fa eccezione, anzi: segna chi sta dentro e chi sta fuori in modo ancora più marcato che in altri contesti. Chi riconosce modi di dire, chi non sbaglia gli acronimi, chi sa quali parole usare &#8211; e anche quelle da non pronunciare mai &#8211; fa parte di una squadra. Gli altri ne sono fuori.
È un bene o un male? Secondo me è più la seconda. In alcuni contesti lavorativi si usa il linguaggio come un vero e proprio dialetto. Il che ha dei vantaggi: può creare identità, può rinforzare la condivisione, tiene vivi certi valori. Aiuta a ricordare la propria storia, in nome della quale trovare le energie per continuare a cogliere le nuove sfide (e l&#8217;esempio più illuminante arriva dai fumetti, precisamente da Matusalemix, il decano del villaggio di Asterix che, ogni qualvolta si accinge a combattere contro i Romani, grida «Rifaremo Gergovia!», vale a dire la battaglia del 52 a. C in cui Vercingetorige diede scacco a Giulio Cesare).
Ma le controindicazioni sono fortissime. Un linguaggio chiuso lascia fuori anche chi dovrebbe essere tirato dentro. Dubito che un cliente apprezzi un modo di parlare che non comprende: vogliamo mica credere che pensi: «Cavolo, quanto è in gamba &#8216;sto qua, dice un sacco di cose che non capisco». E poi, un linguaggio chiuso fa perdere la gente per strada. Chi, in una riunione di lavoro, non coglie alcuni riferimenti o non sa interpretare acronimi usati di frequente, tende a stare zitto: alzare la mano per chiedere: «Cosa diavolo è il CVBNM?(*)», sarebbe come ammettere di non far parte della squadra, significherebbe sancire la propria emarginazione.
<h2>Il suggerimento di Lagrange</h2>
Qual è l&#8217;antidoto? Non certo impoverire il linguaggio. Piuttosto si tratta di chiedersi, di volta in volta, quali modi di dire, sottintesi, doppi significati, siano davvero necessari (e, per quelli identificati, controllare periodicamente se sono chiari a chi di dovere). Uno spunto interessante, inoltre, arriva da un mondo che in quanto a linguaggi chiusi non scherza, quello della scienza. Joseph Louis Lagrange, scienziato italo-francese, vissuto a cavallo tra il XVII e il XIX secolo, diceva che un matematico non aveva interamente compresa la propria opera finché non era in grado di scendere per strada e spiegarla alla prima persona che incontrava. Delle due l&#8217;una: o Lagrange ha sempre vissuto e lavorato in un quartiere un po&#8217; particolare, o esagerava. Perché i contenuti della sua opera principale Meccanica analitica si possono capire, e solo con una certa fatica, non prima di essere arrivati al II o al III anno di corso di laurea in Fisica. In ogni caso, il suo suggerimento non è disprezzabile. Verificare, di tanto in tanto, se sappiamo spiegare il nostro lavoro a un parente o un amico di buona volontà mi pare un ottimo sistema, almeno per limitare le insidie dei linguaggi chiusi.
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(*) il CVBNM non è niente, a parte la sequenza delle ultime cinque lettere della tastiera.
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(Photo credits: simonafacondo.it)

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Linguaggi troppo chiusi in azienda

Negli anni in cui sono stato Presidente della sezione italiana di Amnesty International ho avuto la bella opportunità di girare per tutto il nostro Paese. Partecipavo a iniziative pubbliche realizzate dai gruppi di volontari, a margine delle quali, com&#8217;è naturale, ci si prendeva del tempo per discutere su come andavano le cose nell&#8217;organizzazione. Quando gli [&hellip;]

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Numero 34 - Il rientro perfetto

Il Capodanno non è l’appuntamento malinconico invernale del divertimento forzato e del cambio di calendario che avete in cucina. Il vero “Capodanno” è il rientro dalle vacanze. Quest’anno era il 5 settembre. Lo era quando andavamo a scuola, poi anche all’Università e continua ad esserlo anche da contributori al PIL nazionale.
Settembre rappresenta un punto di partenza oppure di ri-partenza. Un appuntamento annuale che arriva dopo il periodo delle vacanze. Molti di voi le chiamano ferie. Le ferie, cosi istituzionalmente citate nel diritto del lavoro, sono le giornate di astensione dal lavoro riconosciute come diritto a un lavoratore dipendente, questa indicazione non è dedicata a tutti i lavoratori non contemplando i lavoratori autonomi né i liberi professionisti. Resistete e continuiamo a chiamarle vacanze!
Nonostante il fatto che nel corso degli ultimi decenni abbiamo assistito ad una profonda modifica sia degli elementi che dei cicli dell’economia &#8211; con il risultato, anche per necessità economica, di periodi di vacanza più brevi o differiti nel tempo &#8211; la pausa “agostana” rimane uno stereotipo radicalizzato nella cultura lavorativa italiana. Dal mio osservatorio di “consulente” questo si concretizza nei serratissimi ritmi del mese di luglio, nelle colonne grigie dei Gantt sui power point in corrispondenza del mese di agosto (anche se il cliente non chiude) e nella frase tipica del cliente proferita alla fine di luglio “Questo è interessante, ma lo vediamo a settembre” anche se la sua assenza si registrerà solo nei canonici giorni di Ferragosto. È un contesto pervasivo e anche se non siete in vacanza, per tutta una serie di motivi più che validi, la sensazione di mondo sospeso è tutta intorno a voi.
Ciascuno di noi ha la propria attitudine, le proprie preferenze e la fortuna di avere la possibilità di decidere come affrontare e vivere questo periodo di pausa. Ciò che ci accomuna tutti è che in questo periodo ci impegniamo e ci sforziamo di cambiare le nostre abitudini quotidiane e di mettere in discussione le routine dei nostri impegni. Come scrive il maestro Don Winslow “L’abitudine è un gesto compulsivo, la routine è una scelta” (I re del mondo, Enaudi).
Occorre capitalizzare questa attitudine e questa opportunità di cambiamento, di creatività e di critica dello status quo personale anche in occasione della ripresa lavorativa per dare un senso e cogliere l’occasione del vero “Capodanno”. Ecco che imparare da quello che facciamo in vacanza o che possiamo fare nel periodo di limbo del mese di agosto, quando molti sono in vacanza, per poi traslarlo nel nostro quotidiano professionale può risultare molto utile.
In particolare in questo periodo ci sentiamo autorizzati o capaci di fare quello che solitamente non abbiamo modo e tempo di fare nel corso dell’anno o di poter affrontare le attività quotidiane in modo differente. Non mi riferisco al pensiero del chiringuito sulla spiaggia, alla gelateria nella capitale europea o alla malga sulle alpi austriache, mi riferisco alle attività che decidiamo di svolgere in questo periodo e soprattutto a come definiamo la loro pianificazione. Attitudini e pratiche che vi consiglio caldamente di applicare anche alle vostre giornate di lavoro.
<h2>Tempo dedicato a se stessi</h2>
In questo periodo riusciamo a ritagliare nel corso delle giornate il tempo da dedicare a noi stessi e da dedicare alle nostre passioni, a ciò che rimpiangiamo spesso di non riuscire a fare durante l’anno. Prescindendo da coloro che per loro fortuna sono riusciti a far coincidere lavoro e passione, spesso discuto con i miei colleghi, amici e clienti se lavoriamo per riuscire a coltivare le nostre passioni o se abbiamo bisogno delle nostre passioni per riuscire a lavorare meglio. Io propendo sempre per la seconda. Anche nel corso dell’anno dobbiamo coltivare le nostre passioni, anche quelle che ad alcuni sembrano delle “fisse”, e non aspettare la pausa estiva.
<h2>Esercizi di Zen quotidiano</h2>
Che sia mettere in ordine i CD per data di pubblicazione o i libri in ordine alfabetico per autore, queste attività, oltre che fare spazio e darci piena soddisfazione, hanno la funzione degli esercizi di meditazione Zen. Ovvero dedicarsi ad attività semplici per darci la possibilità, liberando la mente, di pensare a temi per noi importanti. Questa pratica può essere introdotta nelle vostre giornate lavorative. Chi mi conosce sa che le mie due attività sono lucidare le scarpe e temperare le matite. Quando i colleghi mi vedono indaffarato nella seconda, sanno che si stanno affrontando grosse questioni.
<h2>Alzare la testa</h2>
Nei miei interventi e speech ho spesso sostenuto che la classificazione tra Generazioni X, Y, Z, o altro che dir si voglia, possa essere accomunata dal fatto che siamo tutti una “Looking Down Generation”. In vacanza ci capita di alzare la testa invece. Per guardare, pensare, ammirare anche fotografare. Ecco nei nostri mesi di lavoro proviamo ad alzare la testa, sia in senso fisico che in senso metaforico. Proviamo ad allontanarci e a prenderci alcune pause dalla ripetitività e dall’immersione nelle attività quotidiane. Riusciamo a far entrare nel nostro campo visivo cose e persone che spesso non vediamo.
<h2>Parlare con gli sconosciuti</h2>
Durante i mesi lavorativi metropolitane, treni, tram e pullman sono frequentate da persone che non si parlano. Impegnate con i propri smartphone e tablet o con sguardi e posture in difese inattaccabili. In vacanza, spesso nei nostri percorsi di viaggiatori, abbiamo il coraggio e il modo di vincere questa barriera e di riuscire a parlare con gli sconosciuti. Richieste e condivisione di informazioni, curiosità per le storie dei nostri vicini, solidarietà da italiani in vacanza o di viaggiatori sono alcune delle motivazioni che ci portano a dialogare con i “vicini”. Provate a farlo anche sui mezzi citati prima o in coda al bar. È un esercizio utile anche per chi deve parlare in pubblico, per i colloqui o per raccogliere informazioni magari per un progetto.
<h2>Provare quello che non conosciamo</h2>
Le vacanze sono la scusa e l’opportunità per fare nuove cose, provare nuovi sport, nuove esperienze culinarie, nuove mete. Spesso in modo non pianificato anzi sebbene molti di noi siano attenti alla pianificazione della nostra pausa accettiamo di farci trascinare dalla “serendipity” della vacanza o della situazione e intraprendiamo strade sconosciute. De Bono dice che un ottimo esercizio per la creatività è quello di forzarci ogni giorno a fare qualcosa che non abbiamo mai fatto. Anche semplicemente cambiare strada, aspettare la metro successiva o leggere qualcosa che non abbiamo mail letto. Dovremmo seguire questo consiglio anche nelle nostre attività professionali. Tutti i giorni, ogni giorno.
Queste sono alcune delle pratiche e delle attitudini che facilmente possiamo introdurre nei nostri cicli lavorativi. Per migliorarne efficacia ed efficienza.
Certo se l’orario estivo dell’ATM Milano non iniziasse a giugno per finire a settembre, anche questo migliorerebbe le nostre performance.

Settembre, il vero Capodanno

Il rientro al lavoro dopo le vacanze estive è per me, da sempre, uno dei momenti più critici.
Quando pochi giorni fa sono stato invitato a scrivere un articolo su come rendere più facile il ritorno alla quotidianità lavorativa, non vi nascondo che sono stato fortemente tentato di declinare l’invito. Prima di rispondere mi sono però preso del tempo: un pomeriggio in spiaggia, una cena con amici, un sonno riposante e la mattina successiva ho accettato l’invito, anzi la sfida.
La definisco tale per due ragioni: la prima è che ho deciso di alzare l’asticella. Il web è pieno di articoli di esperti che danno consigli su come alleviare lo stress del rientro al lavoro. Cambiano i suggerimenti, ma alla base tutti presentano una visione del lavoro che si limita all’etimologia del termine. Lavoro proviene infatti dal latino labor che ha il significato di fatica, sforzo, pena e addirittura disgrazia. Anche nelle altre lingue europee il significato è lo stesso. Travail in francese, trabajo in spagnolo, trabalho in portoghese riportano al nostro termine “travaglio”, ovvero sofferenza.
Questa visione negativa del lavoro non mi piaceva. Non mi sarei accontentato di dare consigli su come limitare i danni. Avrei provato con un obiettivo molto più sfidante: è possibile trasformare il rientro al lavoro in un’esperienza autotelica, ovvero un’esperienza di per se&#8217; autogratificante?
(Comprendendo bene lo scetticismo, accetto con serenità che a questo punto molti lettori decidano di abbandonare).
La seconda ragione che mi spinge a definirla sfida parte dalla risposta che lo Snoopy dei Peanuts ha dato alla domanda: “Che cosa non sopporti?” &#8211; “Quelli che stanno fermi e ti dicono come correre”. Ebbene, vista la mia cronica difficoltà a ritornare alla quotidianità lavorativa dopo un periodo di vacanze, scrivere questo articolo mi avrebbe dato la possibilità di sperimentare personalmente la bontà (o meno) di queste brevi riflessioni. La considerazione da cui è importante partire è che il rientro al lavoro dopo l’estate è un momento difficile un po’ per tutti ma i sintomi e le emozioni che si provano sono molto differenti e possono essere riassunte in due grandi categorie. Vi sono persone che al rientro avvertono ansia, pressione e preoccupazione; altre invece vivono questo momento con noia, apatia, perdita di senso e di identità.
Generalmente le prime svolgono un lavoro di responsabilità, con molti impegni, ritmi alti e continue sollecitazioni e decisioni da prendere. Le seconde, al contrario, sono impegnate in un’attività che vivono come routinaria, priva di stimoli e che non procura loro soddisfazione, anzi sottrae loro del tempo da dedicare a cose ben più importanti e piacevoli. 
Lavori e situazioni certamente molto diversi tra loro. Ci possono essere un consiglio o una ricetta adeguati a persone che vivono questo momento in maniera così diversa? La risposta è sì e no. Ovvero, il consiglio è lo stesso ma le cose da fare sono letteralmente opposte.
Per trasformare il rientro al lavoro in un’esperienza autotelica, e quindi di per se&#8217; autogratificante, penso sia importante spostare il focus sui benefici personali che questo momento può portare ad ognuno di noi. Benefici personali che potrebbero nascere dalla legge “fai meno ciò che fai e fai più ciò che non fai”. Provo a spiegarmi.
Le persone che vivono il ritorno al lavoro con ansia e senso di pressione potrebbero sperimentare un beneficio nel principio “less is more”, ovvero lasciare più spazio alle decisioni degli altri, conferire maggiore delega e autonomia ai collaboratori, aprirsi serenamente a punti di vista e idee diverse dalle proprie, allentare il controllo e, in generare, lasciare correre le cose.
Al contrario, le persone che vivono il rientro con noia e apatia perché occupati in un lavoro poco stimolante, potrebbero sperimentare un beneficio dall’estendere la propria sfera in influenza personale, ovvero identificare 3 o 4 aspetti su cui provare ad esercitare maggior controllo e una sorta di influenza decisionale, una pressione persuasiva sul sistema o sui colleghi, una presa di posizione di principio su una certa questione, una proposta o idea relativa ad un modo diverso di fare una certa cosa: in sostanza, provare ad essere più visibili, più incisivi, più presenti anche nelle piccole cose.
Dal mio punto di vista, adottare questi piccoli cambiamenti potrebbe cambiare la prospettiva con cui si vive il rientro alla quotidianità. La nostra attenzione non sarebbe più sulle attività lavorative che ognuno deve svolgere, bensì sull’atteggiamento personale con il quale stiamo vivendo quelle attività. Provare questo cambio di prospettiva apre a riflessioni personali: Cosa provo nel lasciare più spazio agli altri? Come mi fa sentire proporre una nuova idea? Cosa mi porto a casa da questo piccolo cambiamento? Può essere interessante allungare i tempi di questa piccola sperimentazione personale?
In sostanza il lavoro si porrebbe come mero sfondo di un’esperienza (potenzialmente autogratificante) che ognuno di noi sperimenterebbe attraverso questo nuovo atteggiamento e il cambiamento che questo potrebbe generare nel contesto lavorativo (rapporto con colleghi e collaboratori, miglioramento del clima aziendale).
Nel momento in cui sto scrivendo questo articolo sono sul treno nel mio primo giorno di rientro al lavoro. Mi rendo conto che accettare di scrivere queste poche righe è stata una buona idea. Mi ha costretto a pensare a ciò che provo in questi momenti e quindi a spostare il focus dalla dimensione del fare a quella dell’essere, certamente più stimolante.
Potranno davvero essere utili questi pochi consigli? Non ne ho idea, ma posso dire che l’ora passata a scrivere questo articolo è stata per me molto utile, fatemi dire autotelica.

Il rientro al lavoro partendo dai Peanuts

Qual è la forza più intensa conosciuta in natura? L&#8217;interazione &#8216;forte&#8217;, che tra le altre cose tiene insieme i nuclei degli atomi. I protoni che vi abitano, infatti, hanno carica elettrica uguale e positiva: si respingerebbero, non fosse per l&#8217;interazione forte. D&#8217;altra parte, le bombe nucleari si generano proprio andando a mettere le mani nel cuore degli atomi.
Esiste però un&#8217;altra forza dagli effetti dirompenti: quella d&#8217;inerzia. Isaac Newton ne dà una definizione bellissima: «il potere di resistere attraverso il quale, ogni corpo, in qualunque condizione si trovi, si sforza di perseverare nel suo stato corrente». In altre parole, è la forza che si oppone ai cambiamenti ed è con questa che dobbiamo fare i conti, quando rientriamo al lavoro dopo la pausa estiva. Lo &#8216;stato corrente&#8217; in cui ci hanno collocato le vacanze è fatto di orari allungati la sera, dormite al mattino, giacche e tailleur chiusi negli armadi, internet frequentata solo per cercare informazioni turistiche o cazzeggiare.
Ora si deve cambiare. Tornano le scarpe serie, il pendolarismo &#8211; breve o corto che sia &#8211; gli incastri magici tra orari di lavoro e orari scolastici (quest&#8217;ultima, naturalmente, vale per chi ha figli. Chi non li ha o ne ha uno solo, provveda o si penta: almeno così mi pare chieda la campagna del Ministero della Salute per il Fertility Day).
La bicicletta lo insegna: ci vuole un piccolo slancio, prima di mettere i piedi sui pedali. Tornare al regime produttivo è la stessa cosa, a parte il fatto che in questo caso la spinta dev&#8217;essere molto intensa. Per produrla, questa spinta, possiamo agire su due componenti: quello che facciamo noi, in prima persona, e quello che fanno gli altri, vale a dire i colleghi e altri soggetti che entrano nella nostra quotidianità.
Sulla prima componente il trucco potrebbe essere questo: guardare avanti, almeno sino a ottobre. Bisogna pensare a ottobre come al mese in cui le cose andranno, se non in discesa, quanto meno in pianura. Assurdo? Dipende da come ci giochiamo settembre. L&#8217;idea è di fare una lista di cose da risolvere entro la fine del mese in cui comincia l&#8217;autunno: riallacciare relazioni con colleghi con cui ci si parla a stento, chiudere delle questioni noiose o proprio balorde, insomma, togliersi di mezzo le grane. Potrebbe essere utile definire bene i conflitti, latenti o manifesti, in cui ci troviamo. Decidiamo che entro il 30 settembre li abbiamo almeno analizzati bene, abbiamo capito chi ne è davvero coinvolto, cosa c&#8217;è in ballo e quali sono le conseguenze se non li risolviamo.
«Vabbè &#8211; potreste dirmi &#8211; ci stai proponendo un settembre infernale». Settembre, in quanto mese del rientro, è infernale a prescindere. Cosa c&#8217;è da perdere se lo trasformiamo da mese del faticoso riavvio in mese delle sfide?
C&#8217;è ancora la seconda componente, quello che fanno gli altri. Vorremmo che i colleghi ci coinvolgessero nelle loro discussioni. Che non arrivassero all&#8217;ultimo dicendoci «scusa, emergenza! Ho bisogno assolutamente che mi fai questa cosa entro cinque secondi». Che ci domandassero «come stai?» e poi ascoltassero la nostra risposta davvero, invece di pensare alle cose di lavoro che stanno per chiederci. Vorremmo che le persone intorno a noi ci sorridessero di più.
C&#8217;è un sistema ragionevolmente efficace per far sì che ciò accada: facciamole noi, queste cose. Da bambini ci è stato detto di «non fare agli altri quello che non vuoi facciano a te». Precetto dalle conseguenze nefaste, perché apre la strada al «vivi e lascia vivere» che è sintesi dell&#8217;individualismo sfrenato del nostro tempo. Proviamo a comportarci con gli altri come vorremmo facessero con noi, non una volta sola, ma più volte. A chi pensa che questo sia &#8216;buonismo&#8217;, e che in quanto tale sia perdente in partenza, rispondo che questa roba si chiama &#8216;influenzamento&#8217; e che sembra funzionare spesso e volentieri. Alla peggio, se non va bene, ci saremo divertiti nel vedere le reazioni sorprese dei nostri interlocutori.
Naturalmente c&#8217;è un&#8217;alternativa a tutto questo. Tenere la testa bassa, la schiena contro il muro, parlare piano e contare i giorni che mancano al ponte di Ognissanti, che cade di martedì (già fatto: a partire dal 12 settembre sono 40 giorni, sabato e domenica esclusi) e poi quelli che mancano alle vacanze di Natale (non lo fate! quest&#8217;anno il 25 dicembre cade di domenica&#8230; comunque sono 81, e ancora grazie che l&#8217;Immacolata viene di giovedì). Spingersi oltre potrebbe essere davvero pericoloso, perché nel 2017 la Pasqua si farà attendere parecchio. Doveste scegliere questa opzione, fate solo attenzione a una cosa: lo &#8216;stato corrente in attesa delle prossime vacanze&#8217; pare abbia un&#8217;inerzia molto ridotta.
In altre parole, dovreste faticare parecchio per rimanerci dentro.

Roberto Bolle &amp; Friends - ARENA DI VERONA 2014

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L&#8217;inerzia di settembre

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Numero 32 - Scusa se me lo merito

Il Dirigente di una Pubblica Amministrazione ha precisi doveri nei confronti dei dipendenti pubblici suoi collaboratori. Deve favorire un atteggiamento di trasparenza, imparzialità e reciproca lealtà, costruendo un ambiente sereno e valorizzando le potenzialità di tutti i soggetti che, sotto la sua guida, adempiono al loro ruolo professionale. La Riforma Madia approvata lo scorso anno, di cui si attendono entro agosto i nuovi decreti attuativi, rispetto alla Legge Brunetta rappresenta un cambio di passo nella continuità. Si punterà a premiare il merito piuttosto che a “punire” i fannulloni. Un cambio di marcia necessario se si vogliono ottimizzare le risorse di cui gli organici dispongono, anziché assumere un atteggiamento squisitamente “ostracista” che contrasta la valorizzazione di ogni singolo talento nell’unità organizzativa, ovvero nella sua squadra.
Vincenzo Lorenzini si definisce un “cultore della meritocrazia”. Crede fermamente che nella gestione manageriale del pubblico impiego si possa affermare la qualità non come valore aggiunto ma come priorità essenziale per offrire ai cittadini elevati standard nella fruizione dei servizi. Ha fatto parte della Commissione istituita presso il Dipartimento della Funzione Pubblica che ha lavorato allo schema di decreto delegato della Riforma Madia. Attualmente realizza eventi formativi in materia di “Gestione e Sviluppo delle Risorse Umane”. Per lui questa riforma rappresenta un passo “diverso, accelerato, ottimista” in vista del prossimo traguardo: il Testo Unico del Pubblico Impiego, da approvare entro il prossimo febbraio, che dovrebbe definire meglio la questione dei lavoratori pubblici.
Intanto, si inizia a delineare fin d’ora un quadro più chiaro sui ruoli e le responsabilità che il dirigente dovrà assumere nei confronti di dipendenti e collaboratori. Nella P.A. non è il capo che comanda e impartisce ordini. Non ha neppure una mera funzione di controllo ma, al contrario, il suo compito è più vicino a quello di un coach e, in parte, anche a quello di un formatore. Deve saper incentivare e “premiare” le competenze, cercando di non generare conflitti tra dipendenti. È come l’allenatore di una squadra che, in assenza dei risultati, può essere esonerato. “Il dirigente, ma in una certa misura anche le posizioni organizzative del comparto non dirigenziale (i capoufficio), con l’entrata in vigore della riforma Madia, rischia molto di più. Laddove il dirigente pubblico non dimostri di essere in grado di assolvere la funzione di gestore attribuita per un periodo di 4 anni (si parla di manager), potrà essere rimosso dall’incarico ed addirittura demansionato, ove sia dimostrata la inadeguatezza della sua gestione manageriale”. Perché ciò accada deve aver conseguito una “valutazione negativa” da parte dell’ente di appartenenza; il procedimento amministrativo si svolgerà sotto la supervisione di una commissione unica nazionale del comparto di appartenenza, conferma Lorenzini.
In sostanza, chi dirige un Ente pubblico ha il compito di dare il buon esempio nei confronti dei suoi dipendenti. Per esempio, non deve assumere comportamenti arroganti o aggressivi che rischiano di compromettere il lavoro di gruppo. Non deve far pesare il proprio potere decisionale sui membri del proprio team che appartengono al comparto non dirigenziale, ma nel contempo non può cedere all’eccessivo permissivismo. Già ora è suo obbligo deontologico segnalare i comportamenti scorretti dei propri dipendenti alla Commissione di disciplina competente. D&#8217;altro canto, anche i dipendenti hanno dei vincoli di responsabilità verso il dirigente, ma sopratutto verso i cittadini in quanto sono tenuti ad offrire loro il servizio pubblico migliore.
Il bravo dirigente è quello che valorizza il merito, colui che non condiziona od ostruisce il lavoro altrui, ma neppure si lascia troppo condizionare dall’ambiente in cui opera. “Non deve creare blocchi comunicativi con i suoi collaboratori. Deve essere un attivatore di buona disponibilità; saper creare il “valore pubblico”; essere capace di intuire le qualità del collaboratore e metterlo in condizione di svolgere le attività tipiche dell’unità organizzativa e, in quel caso, chiedere una flessibilità lavorativa, cioè la capacità di adoperarsi mettendo in campo i priopri talenti, anche con sacrifici e turni di lavoro faticosi e impegnativi, sempre orientati al servizio dell’utenza” precisa Lorenzini. Questo è il miglior modo per valorizzare il merito che la Riforma Madia, se procederà nella direzione finora tracciata, contribuirà ad incrementare decisamente. Le capacità dei dirigenti pubblici si notano dai piccoli gesti, come non criticare il lavoro altrui in modo collegiale, saper prendere in disparte il lavoratore “poco efficiente” e fargli notare i propri errori, spronarlo a fare meglio, utilizzando in modo trasparente i premi di produttività, quelli che incentivano la prestazione singola.
Il concetto si esprime con un&#8217;unica frase: il valido dirigente deve essere presente nella vita professionale dei suoi collaboratori. Ma c&#8217;è da domandarsi cosa accade se è lo stesso dirigente ad assumere atteggiamenti scorretti o poco consoni agli obiettivi prefissati e, addirittura, se risulta essere lui stesso inefficiente. “C’è un’organizzazione gerarchica di valutazione permanente dei dirigenti manager, con un Organismo indipendente di Valutazione che, sulla base di una proposta effettuata dal suo diretto Superiore, esplicita una valutazione definitiva. Il diretto Superiore, quindi, diventa una sorta di “supervisore delle valutazioni”. Lorenzini chiarisce che le conseguenze della valutazione negativa non sono disciplinari ma gestionali, cioè hanno effetto sulla &#8220;carriera&#8221;; la possono limitare ma anche interrompere arrivando a far perdere l&#8217;incarico. In pratica, se un dirigente di un ufficio complesso non è valutato positivamente gli può essere affidato o un incarico di responsabilità inferiore o, magari, dopo un anno di attesa, può essere messo in mobilità e successivamente mandato a casa. “Ma prima di essere licenziato avrà l’opportunità di fornire le proprie ragioni perché ci può essere il rischio che sia oggetto di mobbing o di un’azione persecutoria. In questo caso, a garanzia del dipendente, c’è sempre il Giudice del lavoro che potrebbe intervenire. Inoltre è  prevista nella nuova Legge Madia una Commissione Nazionale, indipendente, unica, composta da figure che non hanno nulla a che fare con la politica, la quale è tenuta a pronunciarsi in maniera  definitiva”. A seguito di quest’ultima valutazione, se negativa, il dirigente può anche perdere il lavoro”. Insomma oggi non è più come in passato. Il dirigente di una Pubblica Amministrazione non è più intoccabile. Anzi, per certi aspetti, rischia molto di più rispetto ai suoi sottoposti.
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[Credits Immagine: makemefeed.com]
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Il Dirigente della Pubblica Amministrazione non è più intoccabile: è l&#8217;ora del buon esempio

A Sanremo li hanno chiamati &#8220;furbetti del cartellino&#8221; per le timbrature molto approssimative della propria presenza in ufficio, ma un merito va loro riconosciuto: quello di aver portato alla rapida approvazione del <a href="http://www.promopa.it/images/riforma_pa/dlgs_116_2016_licenziamento_disciplinare.pdf" target="_blank" rel="noopener">decreto attuativo 116/2016 della riforma Madia</a> che entrerà in vigore il 13 luglio 2016 e che prevede il licenziamento per chi attesta fraudolentemente la propria presenza in servizio in una pubblica amministrazione. Il decreto sarà valido solo per i reati commessi dopo l&#8217;entrata in vigore della legge per cui i &#8220;furbetti&#8221;, pur colti in flagranza di reato ed elevati a simbolo dei malfunzionamenti della P.A., non saranno toccati minimamente dalla cosa.
A ben vedere, comunque, definirli furbetti è improprio. Furbo è chi si ingegna e fa di tutto per non farsi beccare, mentre qui siamo di fronte alla tronfia certezza di farla franca, alla volgarizzazione di un comportamento sbagliato in usanza comune. Che poi, con i mezzi digitali che abbiamo oggi, chiunque timbri un cartellino potrebbe tranquillamente impiegare il tempo in ufficio in attività quali: spesa e shopping online, lavoro a distanza sul web, chat infinite o gaming. Attività contro cui a nulla servono le restrizioni sulla rete informatica di un&#8217;amministrazione pubblica, data la diffusione capillare di dispositivi personali.
E al Ministero non ignorano queste cose, tanto che nella <a href="http://www.promopa.it/images/normativa/legge_124_2015_riforma_pa.pdf" target="_blank" rel="noopener">riforma della Madia</a> c&#8217;è un passaggio che è passato decisamente più in sordina: è l&#8217;art.14 che obbliga le Amministrazioni pubbliche a consentire il telelavoro ad almeno il 10% dei propri dipendenti entro tre anni, assicurandosi che questo non impatti negativamente sulla progressione di carriera di chi lo richiede. Si tratta di un obiettivo molto più ambizioso e su cui il Ministro ha sicuramente maturato una certa sensibilità avendo dovuto portare avanti in contemporanea una riforma e una gravidanza.
Per cui, al di là della facile risonanza mediatica di chi timbra il cartellino in mutande, la vera sfida nella riforma della Pubblica Amministrazione non è tanto assicurarsi che tutti timbrino con sicurezza in entrata e in uscita, restando in ufficio in quel lasso di tempo, quanto essere certi che il tempo in servizio non venga sprecato, ovunque ci si trovi. Per fare un esempio, non vi è dubbio che il giudice che ad aprile scorso ha <a href="http://www.corrierecomunicazioni.it/pa-digitale/41021_il-giudice-si-appella-alle-orecchiette-e-blocca-il-processo-digitale.htm" target="_blank" rel="noopener">rinviato una sentenza perché i documenti erano stati prodotti solo in digitale e non poteva sottolinearli</a> abbia timbrato il suo cartellino. Innegabile anche che abbia lavorato in quelle ore ma nella sostanza ha bloccato un processo con una motivazione facilmente confutabile: non si può dire insomma che sia stata la sua performance migliore, tanto da meritarsi un&#8217;azione disciplinare da parte del Ministero della Giustizia. Ma a questo ci si arriva solo con una valutazione nel merito: se l&#8217;obiettivo del giudice fosse stato semplicemente quello di arrivare a un certo numero di istanze completate in un determinato periodo ancora una volta il suo lavoro sarebbe stato giudicato positivamente.
Al di là di ciò che è più notiziabile per i media sulla riforma della Pubblica amministrazione, si giocano due partite più importanti: da una parte quello di una migliore valutazione delle performance, magari affidandosi anche a organismi terzi, dall&#8217;altra quella di scegliere i giusti indicatori per definire l&#8217;efficacia dell&#8217;azione amministrativa.
Ad introdurre per prima un sistema di valutazione delle performance per obiettivi ci aveva pensato la riforma Brunetta del 2009 che prevedeva benefit per gli obiettivi raggiunti e sanzioni per chi non riusciva a rispettarli, il tutto da documentare pubblicamente in nome della trasparenza. I risultati però non sono stati quelli attesi, con alcuni paradossi, come quello della Regione Sicilia che, come <a href="http://www.ilfattoquotidiano.it/2015/10/15/regione-sicilia-superpremi-ai-dirigenti-gli-obiettivi-raggiunti-usare-internet-e-inviare-email/2129282/" target="_blank" rel="noopener">denunciava il Fatto Quotidiano</a> lo scorso anno, aveva finito per premiare la quasi totalità dei dirigenti con obiettivi da raggiungere non particolarmente complessi e tra cui figuravano attività come l&#8217;utilizzo di internet e l&#8217;invio di email. Il tutto dovrebbe essere documentato online ma se si fa un salto alla pagina web della Regione Sicilia in cui dovrebbero comparire <a href="http://pti.regione.sicilia.it/portal/page/portal/PIR_PORTALE/PIR_Ammtrasparente/PIR_Performance/PIR_Datirelativiaipremi" target="_blank" rel="noopener">i dati relativi ai premi</a> si legge che &#8220;Le informazioni previste dall&#8217;art.20, comma 2,del D.Lgs.33/2013 non sono pubblicate in quanto non rilevabili in base al sistema di premialità vigente per il personale della Regione Siciliana&#8221;. In altre pagine invece si possono leggere dati solo parziali perché è compito dei singoli uffici comunicarli ma devono essersene dimenticati.
Poi c&#8217;è anche chi le ha applicate bene, come la Regione Lombardia che ha strutturato il lavoro in 19 missioni da completare, con piano performance, indicatori, risultati attesi, valutazione di un ente indipendente, soldi stanziati ed erogati, tutto documentato <a href="http://www.regione.lombardia.it/cs/Satellite?c=Page&amp;childpagename=Regione%2FRegioneLayout&amp;cid=1213597993369&amp;p=1213597993369&amp;pagename=RGNWrapper" target="_blank" rel="noopener">sul suo sito</a>.
Oggi la riforma Madia prova a dare nuovo vigore ai principi espressi dalla riforma Brunetta innanzitutto con il Foia, il Freedom of Information Act che vorrebbe consentire a tutti di accedere agli atti di un&#8217;amministrazione, poi con la digitalizzazione dei processi di valutazione e performance per permetterne un coordinamento a livello nazionale nonchè con l&#8217;istituzione di un sistema della dirigenza pubblica, con ruoli unificati e procedure omogenee di accesso e reclutamento, basate su merito, aggiornamento e formazione continua.
Tante buone iniziative ma non è dato sapere se questa riforma avrà successo: la trasparenza nei metodi e negli atti è sicuramente un buon deterrente ma non può garantire da sola la certezza delle pene.  Forse riuscirà a premiare le eccellenze ma dovrebbe anche punire chi non merita. Alla base dei sistemi di connivenza c&#8217;è infatti più che altro la sicurezza dell&#8217;impunibilità: puoi fare una legge che preveda il licenziamento, puoi anche progettare sistemi difficili da aggirare che possono dare <a href="http://www.corrierecomunicazioni.it/pa-digitale/42176_tempi-duri-per-i-furbetti-del-cartellino-con-people-counter-non-si-scappa.htm" target="_blank" rel="noopener">informazioni sulla presenza in real time</a>, ma poi devi dimostrare l&#8217;efficacia di quanto annunciato. Per intenderci, serve rigore esemplare e non alla Pellè.

Impunibilità nella P.A.: timbrare il cartellino non può più bastare

Diciamolo: La grande bellezza non è poi &#8216;sto capolavoro&#8230; » «Hai proprio ragione. Non capisco tutto il suo successo&#8230;» «E diciamo anche questo: Paolo Sorrentino è decisamente antipatico». 
Dialoghi simili è capitato di sentirne, dopo la vittoria dell&#8217;Oscar, nel 2014, del film di Sorrentino con protagonista Toni Servillo. Discorsi analoghi si sentono anche in altri contesti. «Quello lì è diventato direttore, ma cosa sa fare, davvero? Vai a sapere di chi è amico». Se poi la persona di cui si parla è una donna, scatta anche l&#8217;odiosa espressione sessista «Chissà a chi ha concesso i suoi favori».
Chi ha successo nel lavoro non di rado suscita antipatia. Per invidia, per gelosia, ma è probabile che ci sia anche dell&#8217;altro. La storia di Jep Gambardella, scrittore un tempo di successo e ora simbolo della decadenza romana, può lasciare indifferenti o addirittura annoiare. Però, nel giudicare il film di Paolo Sorrentino, non è che tutto sia da lasciare alla soggettività. Si può dire se la sceneggiatura è stata costruita bene, se i costumi sono curati, se la fotografia è di alta qualità. Solo, per farlo, bisogna saperne un po&#8217;. Bisogna aver studiato, bisogna tenersi aggiornati.
Insomma, talvolta non sappiamo spiegare il successo di alcune persone perché non abbiamo gli strumenti per valutarle. Sospendere il giudizio, in questi casi, sarebbe la cosa più ovvia da fare. Ma la tentazione di dare pagelle è troppo forte e così, chi ha successo per motivi che non comprendiamo, si becca un voto severo: lo classifichiamo come antipatico, senza appello.
Ci sarà capitato, di fronte a un&#8217;opera d&#8217;arte contemporanea, di dire «questa potevo farla anch&#8217;io». Ma non l&#8217;abbiamo fatta noi, l&#8217;ha fatta qualcun altro, che ora espone in un museo e le cui opere sono quotate centinaia di migliaia di euro. Se non si è preparati sull&#8217;argomento, non si distingue una preziosa creazione da un termosifone e si finisce per credere che l&#8217;autore della prima abbia successo solo perché ha i &#8220;contatti giusti&#8221;. 
Abbiamo problemi con il merito perché non siamo in grado di entrare nel merito. E ciò credo sia dovuto a un vuoto culturale. Il tema della valutazione, nel nostro paese, è tabù. Si pensi al mondo dell&#8217;insegnamento. Una soluzione condivisa che consenta di dire se un docente fa bene il suo mestiere, ancora non l&#8217;abbiamo trovata. E parliamo di un ambito in cui la valutazione, il dare i voti insomma, è prassi quotidiana: figuriamoci in contesti diversi. 
In aziende e organizzazioni mi capita di chiedere alle persone: il tuo capo è contento di te? Le risposte più frequenti sono «credo di sì» e «credo di no». Ma un lavoratore non deve avere incertezze sul giudizio del suo capo. Non può dire «credo che il mio capo sia contento di me». Deve saperlo.
Un altro caso che aiuta a capire la situazione è quello delle organizzazioni umanitarie. Il loro è il regno delle buone intenzioni, ma come valutarle nel merito? Come faccio a sapere se e quanto fanno del &#8216;bene&#8217;? Molti sostengono che si debba vedere la percentuale dei soldi spesi nella cosiddetta attività di missione che, più alta è, meglio è. Funziona così: l&#8217;organizzazione X, che lotta contro la fame in un paese africano, riceve dieci euro in donazione. Due li trattiene per le proprie spese, gli altri otto li investe dove le persone soffrono la fame. Poi c&#8217;è l&#8217;organizzazione Y, anche questa impegnata nel combattere la fame nello stesso paese. Su dieci euro ricevuti, cinque li trattiene per le sue spese, cinque li trasferisce nelle comunità colpite dalla fame. Quindi, secondo il pensiero di molti, la prima organizzazione, la X, è migliore della seconda, la Y. Il che è assurdo. Perché se, per esempio, X usa gli otto euro per portare cibo agli affamati, fa più danni che altro, creando dipendenza dalla donazione e mortificando lo sviluppo dell&#8217;agricoltura locale. Se invece l&#8217;organizzazione Y usa i cinque euro per pagare agronomi che collaborano con la popolazione locale e gli altri cinque per comprare della strumentazione che rimarrà alla popolazione stessa, fa un lavoro molto utile.
Quale sia la soluzione l&#8217;ho chiesto tempo fa a un&#8217;esperta sulla valutazione d&#8217;impatto, vale a dire il risultato dell&#8217;azione delle organizzazioni umanitarie. «Vuoi sapere se un&#8217;organizzazione fa bene il suo lavoro?», mi ha detto. «Chiedilo alle persone di cui si occupa. Loro lo sanno, se stanno meglio o peggio di prima». Troppo semplice? Forse, eppure non lo si fa quasi mai. Si raccontano l&#8217;eroismo e il cuore di chi aiuta le persone in difficoltà, ma non si chiede a queste persone il loro parere. Così, di nuovo, valutiamo sulla base di quanto l&#8217;operatore umanitario in questione ci è simpatico. 
Entrare nel merito, in definitiva, significa mescolare una maggiore disponibilità a valutare (e a farsi valutare) con il rifiuto dei giudizi affrettati. D&#8217;accordo, non è la cosa più semplice del mondo. Ma l&#8217;alternativa è lasciarsi dominare dai meccanismi di antipatia e di simpatia, il che non è davvero una buona cosa.

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Fa comodo che meritocrazia rimi con antipatia

Diciamolo: La grande bellezza non è poi &#8216;sto capolavoro&#8230; » «Hai proprio ragione. Non capisco tutto il suo successo&#8230;» «E diciamo anche questo: Paolo Sorrentino è decisamente antipatico». Dialoghi simili è capitato di sentirne, dopo la vittoria dell&#8217;Oscar, nel 2014, del film di Sorrentino con protagonista Toni Servillo. Discorsi analoghi si sentono anche in altri contesti. «Quello [&hellip;]

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Numero 27 - Conflitti

Se quando litigate con qualcuno pensate che la colpa sia dell&#8217;altro e che voi siate solo le vittime e che un tribunale risolverà il vostro problema in modo giusto, con tempi brevi e costi a carico del colpevole, forse vivete in una favola. O vi fidate delle favole che vi hanno raccontato, senza realizzare che solo di racconti si trattava. La realtà è un altra cosa.
La differenza tra la teoria e la pratica è drammatica in ogni ambito e quello della gestione dei conflitti non può fare eccezione. Un processo civile dura anni, attribuisce torti e ragioni con sistemi che sono solo l&#8217;evoluzione di sistemi più o meno formali, sganciati dalla vita delle persone.
Eppure il desiderio di “fargliela pagare” è troppo forte e senza un consiglio disinteressato è facile finire nella lavatrice monoprogramma che lava allo stesso modo tutte le questioni senza dividere i capi delicati da quelli resistenti, i bianchi dai colorati. Trovarsi con un maglione scolorito e infeltrito è molto più che una mera possibilità.
Per cosa poi?
In apparenza il conflitto sembra un qualcosa che attiene ad un pugno o una montagna di euro da dare o da ricevere (e senza certezza che il credito venga davvero pagato).
Ma basterebbe grattare un po&#8217; la superficie per scoprire che il vero problema è la sua riduzione in termini economici. Senza considerare che il conflitto come fenomeno fisico è del tutto indipendente dall&#8217;esito di una qualsiasi sentenza.
Proviamo allora a guardare sotto l&#8217;aspetto esteriore: cosa significa realmente trascinare in tribunale un fornitore chiedendo 500.000 euro per un asserito danno?
Prima di una mossa del genere andrebbero valutati attentamente i rischi e i costi indiretti; gli effetti sulla relazione commerciale, il tempo-uomo di tutti coloro che saranno coinvolti in una procedura che durerà anni (per reperire documenti, rendere testimonianza, effettuare ricerche in archivio etc.) la perdita di chances e le reali probabilità di vittoria.
E se la somma riconosciuta fosse notevolmente inferiore, quei costi sarebbero ancora giustificati?
Chiedete al vostro avvocato un preventivo scritto non solo dei suoi costi, ma anche di quelli dell&#8217;avversario e poi comparateli con le probabilità di tutti gli esiti possibili che vi fornirà sempre per iscritto (ed ammesso che lo faccia). Lo 0,25 di probabilità di ottenere 500.000 equivalgono – matematicamente, ma non emotivamente – a 125.000 e bastano un paio di cose che vanno storte in tribunale per giungere ad un simile risultato. Ma temo che un avvocato che metta nero su bianco la probabilità degli esiti sia molto più raro di una mosca bianca.
Morale della favola: il gioco è rischioso ma il professionista non sa dirvi quanto: se siete giocatori di poker anche in azienda non c&#8217;è problema; se il gioco per voi è solo uno svago e non una filosofia imprenditoriale, cercate un&#8217;altra soluzione.
La prima è un reale, effettivo e disincantato esame di coscienza: si proprio quello che vi raccomandava talvolta la nonna.
Ogni conflitto richiede almeno due litiganti: che ve ne rendiate conto o meno, siete parte e quindi con-causa di esso. Se proprio non riuscite a farvene una ragione, cambiate gli occhiali con i quali osservate la realtà. Come scriveva Manzoni “la ragione e il torto non si dividon mai con un taglio così netto, che ogni parte abbia soltanto dell&#8217;una o dell&#8217;altro”: questa felice e saggia intuizione è ormai confermata da qualche decennio di studi sul conflitto.
E questo è davvero il colmo: spendete una vita a scuola, per una laurea, una specializzazione, vi riempite di contenuti, ma non ricevete altrettanti insegnamenti in tema di negoziazione. Eppure negoziamo tutti, ogni giorno, più volte al giorno.
La vita è un grande, continuo, negoziato.
Certo per negoziare bene bisogna essere in due. E questo non è un problema da poco. Quando si negozia con qualcuno si vive un&#8217;esperienza di perenne equilibrio precario: dare fiducia a chi non la merita è tanto rischioso quanto rifiutarla a chi, invece, se la merita. Se in più nel vostro cervello permane sullo sfondo l&#8217;idea che un eventuale comportamento sleale o illegale della parte con cui negoziate sarà prontamente sanzionato dalla macchina della giustizia, tendete a non approfondire la questione oggi: state solo congelando un possibile problema. Delegando ad altri (avvocati e magistrati) la sua gestione &#8211; che non è sinonimo di risoluzione – state perdendo il controllo della vostra azienda.
Provate allora ad anticipare il problema: ad esempio spendere i pochi spiccioli che occorrono per effettuare una visura camerale ed ottenere – almeno – informazioni ufficiali sulla parte con la quale state negoziando è molto più conveniente che scoprire domani che essa non era così solida come pensavate. Apprenderlo dopo aver ottenuto una sentenza virtuale ed un pignoramento negativo, significa aggiungere il danno alla beffa, giacché l&#8217;avvocati, giudici e ufficiali giudiziari non lavorano gratis.
La parola magica è, allora, “consenso informato” sempre su carta e più possibile dettagliato: se non lo ottenete, cercate un altro professionista; se non ne trovate, avrete comunque ricevuto una risposta assai importante&#8230; (Per la cronaca: l&#8217;art. 9, comma 4 del D.L: 1/2012, prevede che ” Il professionista deve rendere noto al cliente il grado di complessità dell&#8217;incarico, fornendo tutte le informazioni utili circa gli oneri ipotizzabili dal momento del conferimento fino alla conclusione dell&#8217;incarico [&#8230;] . In ogni caso la misura del compenso è previamente resa nota al cliente con un preventivo di massima, deve essere adeguata all&#8217;importanza dell&#8217;opera e va pattuita indicando per le singole prestazioni tutte le voci di costo, comprensive di spese, oneri e contributi.&#8221;)
Proviamo ora a volgere lo sguardo in un&#8217;altra direzione: nei locali di un reparto cardiologico potete trovare informazioni sulle diverse operazioni al cuore: potete così scoprire che un certo intervento ha un 5% di mortalità: vi concentrate sul 95% che ce la fa ed andate sotto i ferri, senza considerate che solo il fato deciderà se collocarvi nel cluster dei fortunati o in quello degli sfigati, però almeno qualcuno vi ha dato un numero oggettivo: quello che nasce dalla statistica.
Nell&#8217;ambito dei conflitti e delle procedure giudiziarie questo approccio – almeno in Italia – non c&#8217;è, anche se i big data potrebbero essere di grande aiuto per decidere se usufruire di un sistema che “governa quasi 5 milioni di procedure. Negli U.S.A. sono nate start up per rendere servizi in tal senso e scopire magari che in una certa contea determinate domande giudiziarie vengono accolte nel 25% dei casi, in altre contee, invece, nel 57% (<a href="https://www.youtube.com/watch?v=2GLzkse98Oo" target="_blank" rel="noopener">The science of legal basic su TEDx</a>; <a href="http://spectrum.ieee.org/podcast/at-work/start-ups/can-big-data-win-your-next-court-case" target="_blank" rel="noopener">Can Big Data Win Your Next Court Case? A lawyer’s startup is mining the court system for its data</a>).
Sempre oltreoceano, da oltre 40 anni si usa la mediazione come strumento di negoziazione avanzata. Un terzo neutrale, privo di potere decisorio e stimato dalle parti, si inserisce nel processo di comunicazione dei liganti separando i messaggi negativi da quelli positivi ed aggirando il problema dell&#8217;asimmetria informativa: attraverso delle sessioni riservate e separate prima con una parte e poi con l&#8217;altra, il mediatore riesce, infatti ad ottenere, con il vincolo del segreto professionale, molte più informazioni di quelle che le parti sarebbero disposte a scambiarsi se fossero l&#8217;una di fronte all&#8217;altra, per motivi di orgoglio, ma anche di strategia. Al nemico infatti non si può confidare che le proprie polveri sono bagnate o quali sono gli interessi più intimi, perché signficherebbe mettersi a nudo senza nessuna garanzia che l&#8217;altro faccia lo stesso: confidarsi col mediatore, invece, consente ad un terzo e solo a lui, di capire i reali interessi di entrambi ed elaborare soluzioni creativi e soddisfacenti.
Non si tratta di applicare la legge, ma di generare accordi basati sulle priorità dei litiganti.
In Italia, la mediazione è stata introdotta come obbligatoria nel 2010 in lacune materie e stenta ancora oggi a dimostrare il suo vero valore: gli avvocati depositano pochissime istanze di mediazione volontaria: potrebbero fare molto di più, per i propri clienti e per il Paese, ma non lo fanno.
Bensinteso, anche questa potrebbe essere una favola: a parità di novelle, scegliete almeno consapevolmente.
Come ricorda Nassim Taleb, il mondo è ingiusto e la soluzione ideale non sempre esiste. Facciamocene una ragione. E decidiamo di conseguenza, nel nostro vero interesse.

Dimmi come litighi e ti dirò chi sei. (E se la soluzione fosse la mediazione?)

Fino agli anni &#8217;80, la catena solidale fra generazioni prevedeva che quella a monte si prendesse cura di quella successiva nei primi anni, dai pannolini alle tasse universitarie, quando poi il trend si invertiva. La fine di questo decennio segna l&#8217;inizio della crisi di un&#8217; economia gonfiata, e di un patto generazionale che fino ad allora aveva retto e sostenuto le famiglie. Succede che chi, diventato nonno e si apprestava a ricevere quanto dovuto, si è trovato invece nella triste condizione di dover mantenere con la propria pensione la generazione precedente e quella seguente.
Di più , chi percepisce un assegno pensionistico, calcolato con il vecchio sistema retributivo, si vede anche rinfacciato il costo sociale che gli si attribuisce da chi non ha nemmeno accesso al lavoro. Destino beffardo.
La crisi ha una genesi. Concomitanza di calo demografico, crisi economica, rallentamento del mercato del lavoro. Questo ha reso insostenibile, per qualsiasi nazione, il peso di un sistema previdenziale sbilanciato a favore delle persone uscite dal lavoro. 
La logica è delle più semplici. Più c&#8217;è lavoro, più ci sono persone che lavorano e che contribuiscono ad alimentare il serbatoio previdenziale,  più il sistema è in equilibrio.
Già il Prof. Gianni Billia, in occasione delle celebrazioni per i cento anni dell&#8217;INPS, <a href="http://espresso.repubblica.it/attualita/2016/04/20/news/pensioni-sempre-piu-grande-il-divario-tra-le-generazioni-1.261406?ref=HRBZ-1 ." target="_blank" rel="noopener">sostenne</a> con lungimiranza:
&#8220;Non si vuole negare la necessità di un ridisegno del sistema di protezione sociale nella sua complessità, attraverso una revisione della modalità di erogazione delle prestazioni e un radicale riassetto della composizione funzionale della spesa sociale. Questa è infatti altamente squilibrata nel nostro paese a favore della tutela dei rischi connessi con l’età anziana, sia attraverso l’erogazione delle prestazioni monetarie, tra cui quelle pensionistiche sono le più importanti, sia attraverso l’offerta dei servizi sociali.
Al contrario, la tutela di altri rischi o bisogni è nettamente inferiore nel nostro paese rispetto agli altri partner europei: la tutela dei soggetti disoccupati, dei poveri, delle famiglie numerose comporta impegni di spesa maggiori di quelli attualmente destinati a tale funzione. In un’ottica di revisione dell’assetto del sistema di protezione sociale è dunque paradossale concentrare la sola attenzione alla riduzione del livello della spesa per particolari prestazioni senza porsi l’obiettivo di un riequilibrio della protezione di altri rischi che sono attualmente trascurati.
La popolazione italiana invecchia, i demografi ci dicono che l&#8217;apporto dell&#8217;immigrazione, se avverrà in modo ordinato e sopportabile, non basterà comunque a contrastare questo fenomeno 
Le soluzioni proposte hanno tutte dei pregi ma anche dei difetti. L&#8217;elevazione della età pensionabile può rendere ancora più difficile l&#8217;inserimento dei giovani. Limiti troppo drastici al lavoro dei pensionati significano negare la possibilità di un apporto attivo, e possono anche gonfiare l&#8217;economia irregolare. D&#8217;altra parte, sappiamo che né l&#8217;una né l&#8217;altra soluzione sono gradite ai lavoratori in procinto di andare in pensione, che peraltro non desiderano neppure essere additati al paese come i protagonisti involontari di uno scontro generazionale&#8220;.
Quanto siano sbilanciate, le pensioni italiane, lo si capisce per esempio facendo un confronto con la Germania. Lì le persone che hanno più di 65 anni sono appena meno che in Italia, eppure la spesa pensionistica assorbe circa 9 euro ogni 100 prodotti in un anno contro i nostri 14. E non che gli anziani tedeschi stiano male, anzi: il loro tasso di povertà è persino inferiore a quello dei nostri conterranei&#8221;.
Peccato che a causa di una congiuntura favorevole, che vede la Germania trainare l&#8217;intera Europa, l&#8217;economia è forte , i prezzi bassi e il potere di acquisto di una pensione media è correlato al costo della vita. Da noi non è così. Noi siamo nel pieno di una crisi generazionale.
E peccato anche che, nelle premesse, il Libro Verde &#8211; Verso sistemi pensionistici adeguati, sostenibili e sicuri in Europa del 7 luglio 2010, avesse inserito come priorità per la modernizzazione della politica delle pensioni nell&#8217;UE, adeguatezza, sostenibilità, equilibrio tra durata della vita professionale e durata della pensione, eliminazione degli ostacoli alla mobilità. &#8220;Si stima che la crisi avrà ulteriori ripercussioni sulla spesa previdenziale nel lungo periodo, perché si prevede un forte rallentamento della crescita economica e vi è molta incertezza su quando ci sarà una piena ripresa&#8221; si legge nel <a href="http://europa.eu/rapid/press-release_MEMO-10-302_it.htm." target="_blank" rel="noopener">documento</a>.
Tutto rimasto sulla carta, tranne la <a href="http://europa.eu/rapid/press-release_MEMO-10-302_it.htm." target="_blank" rel="noopener">ricerca forsennata della stabilità</a> dei sistemi.
&#8220;Il sistema pensionistico europeo è sotto pressione a causa dell&#8217;invecchiamento demografico che risulta da un aumento della longevità e la diminuzione del tasso delle nascite. Dal 2012 la popolazione attiva in Europa comincerà a diminuire e quindi la sfida è incombente. Molti Stati membri hanno modificato i loro sistemi pensionistici in varia misura per poter affrontare la sfida, ma la crisi economica e finanziaria ha reso la situazione più difficile e più urgente&#8221;.
Tutti i discorsi hanno un inizio e una fine. Ma al ragazzo cresciuto con la paghetta sufficiente a fare miscela e prendersi una pizza con la ragazza, che ora si ritrova a trenta, quaranta anni, a prendere sempre la paghetta con cui deve pagare le bollette e i pannolini, che non ha un lavoro oppure è precario, che deve farcela conle proprie forze, perchè non ha la &#8220;spintarella&#8221; non appartiene a nessuna lobby e non è un genio della finanza, ma che deve fare. Deve solo pregare che il signore non gli porti via anche i genitori, che sono diventati una quota insostituibile di sostentamento. e di rabbia, perché è il costante riferimento ad un passato di benessere che gli altri godono e di cui tu paghi il conto.
Questa più che una crisi generazionale sembra una guerra che ha perdenti e vinti. I vinti sono le nuove generazioni, senza lavoro, senza futuro che subiscono un sistema economico e sociale che non hanno contribuito a creare. I perdenti sono i loro genitori, che hanno perso la speranza di veder emergere i propri figli. 
In un periodo di benessere non troppo lontano, si poteva dare sfogo alle proprie frustrazioni pensando, sperando, sognando che i propri figli raggiungessero le vette più alte, riuscissero ad emergere riscattando una vita fatta di lavoro e sudore più che di tempo libero e svago. tutto per farli studiare, sostenerli all&#8217;università, in attesa del giorno in cui avrebbero riscattato le generazioni precedenti. Ora anche questo sogno è stato infranto e la crisi si è palesata in tutto il suo potere distruttivo. Chi si è ammazzato in fabbrica, chi ha fatto i turni al lavoro per i figli, chi è emigrato per mandare i soldi a casa, adesso che è in pensione, la meritata pensione, deve &#8220;stringere la cinghia&#8221;. Da ridere.
Ma in che paese viviamo. Ma in che paese ci costringono a vivere. Ma quale valore aggiunto possono dare alle aziende dei giovani senza futuro, senza tutele nel presente. Ma che prospettive ha un paese che non è in grado di sostenere la famiglia.

Non desiderare la roba d&#8217;altri

Una dozzina di persone sono riunite in una stanza, nel retro di un locale pubblico. Si guardano con sospetto, i sorrisi sono forzati. Uno di loro ha davanti a sé un mucchio di carte. Sta per prendere la parola, consapevole che sarà interrotto, in meno di trenta secondi, dalla prima di una lunga serie di accuse. Ha una sola possibilità di salvezza: far sì che i suoi inquisitori si rivoltino l&#8217;uno contro l&#8217;altro.
Non è la scena di un incontro tra capimafia, né una riunione di cospiratori. È solo un&#8217;assemblea di condominio, con l&#8217;amministratore nel ruolo dell&#8217;uomo che sta per parlare e i condomini in quello degli inquisitori, pronti a scannarsi l&#8217;un l&#8217;altro. È il contesto ideale per analizzare la nascita e lo sviluppo di un conflitto.
Immaginiamo che in discussione ci sia la ritinteggiatura delle scale interne e che sul colore ci sono dieci desideri diversi. Questa è una divergenza di opinioni, che magari è difficile da comporre, ma finché rimane nel merito delle scelte &#8211; «io voglio il blu perché è più elegante», «io il giallo perché dà luce» &#8211; non è un conflitto. Lo diventa quando il problema non è più decidere quale colore sia il migliore per le scale, ma chi ha il diritto o il potere di prendere quella decisione. E, naturalmente, questa vicenda si porta dietro i vissuti di quella tormentata comunità che è un condominio. «Cosa? Pautasso si permette di parlare del colore delle scale? Proprio lui che ha messo gli infissi rosso scarlatto?».
Un altro esempio che aiuta a capire la distinzione tra un contrasto &#8211; che è sui contenuti &#8211; e un conflitto &#8211; che è sulla relazione &#8211; lo forniscono i referendum. Noi elettori possiamo agire in tre modi: votare sì, votare no, astenerci. Tre opzioni tra cui scegliamo dopo che, sul quesito proposto, abbiamo letto, studiato, discusso tra amici e conoscenti. Senonché, il giorno dopo ci accorgiamo di aver sbagliato tutto. Politici e commentatori vari ci hanno spiegato, a proposito del referendum del 17 aprile, che in ballo non c&#8217;erano le concessioni a estrarre gas e petrolio entro le dodici miglia dalla costa.
No, l&#8217;oggetto della consultazione riguardava il dare o meno una spallata al governo in carica, scegliere tra il presidente della regione Puglia o il presidente del Consiglio, sostenere i Cinque Stelle o il Partito Democratico. Riassumendo: chi ha votato pensando solo al quesito si è mosso sul terreno del confronto delle idee; chi ha assegnato al referendum altri significati s&#8217;è spostato sul piano del conflitto. E, sia detto chiaramente, i primi han fatto bene, i secondi hanno sbagliato.
Al lavoro la situazione è analoga. Quelli che dovrebbero essere sani incroci di punti di vista diversi, spesso nascondono conflitti. Un caso da manuale è quello di due lavoratori di fronte alla disponibilità di un solo avanzamento di carriera. I due potrebbero sfidarsi lealmente, cercando di dare il meglio ogni giorno. Una sana competizione, insomma, che però accade raramente. È più facile che i due cerchino di danneggiarsi a vicenda, spostando così la questione sulle relazioni: non mi preoccupo di fare bene il mio lavoro, mi preoccupa solo che l&#8217;altro svolga il suo compito peggio di me. Un meccanismo perverso, che genera danni a tutte le parti coinvolte.
Ma nel contesto lavorativo a generare conflitti sono più spesso altre situazioni. Ad esempio una lotta di potere particolare: quella per la propria autonomia. A tutti, chi più chi meno, può dare fastidio dover rendere conto del proprio operato a qualcuno. Eppure, quando si lavora con altri, è irrinunciabile. E allora, un modo per scardinare sul nascere i conflitti, è quello di fare chiarezza. Un conto è non gradire che mi vengano messi dei limiti, un conto è non averli capiti bene, questi limiti. «Da chi sei stato autorizzato a fare quella cosa?». «Non sapevo di dover prima chiedere&#8230;».
I conflitti, sia chiaro, non si evitano a colpi di procedure, bensì imparando a confrontarsi. Un gruppo in cui le persone non condividono le diverse opinioni &#8211; magari per timore di offendere qualcuno &#8211; è un gruppo fragile, incapace di valorizzare la ricchezza che consiste nel possedere più punti di vista. Non solo: è un gruppo ad alto rischio di conflitto. Infatti, un buon modo di far scoppiare litigi è proprio quello di evitare di dirsi le cose, sino a quando la tensione accumulata è talmente alta che il tutto viene fuori, in modo però difficile da gestire.
Lavorare sui conflitti, in sintesi, vuol dire prima di tutto capire cosa sta succedendo. Consiste nell&#8217;accorgersi quando le difficoltà stanno nelle relazioni, e non nei contenuti. Ci vuole capacità di osservazione e di analisi, ma soprattutto occorre pazienza. Prima di lanciarsi nel ricostruire responsabilità &#8211; o addirittura affibiare colpe &#8211; bisogna addentrarsi in un&#8217;analisi a tutto tondo: quali sono gli attori coinvolti, per esempio, o chi soffre di più (che non è la vittima, ma solamente quello più disposto a trovare una soluzione). Solo dopo avere risposto a simili domande è possibile costruire le soluzioni che ci portano fuori dal conflitto.

Daniele Scaglione

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