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Nel lavoro vince chi sfugge

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Strategist, esperto di Storytelling Management e giornalista pubblicista, docente per Scuola Holden e Ninja Academy, ha pubblicato diversi saggi sul tema dello Storytelling per Franco Angeli: il suo ultimo libro è Transmedia Experience, scritto insieme a Riccardo Milanesi.
È editorialista per varie testate: oltre a Senza Filtro, Ninja, MarkUp, Sapiens. Ha lavorato per la Scuola Holden come digital strategist, per poi entrare nel mondo delle agenzie, ricoprendo il ruolo di strategic planner in DGTMedia e Head of Strategy in Instant Love, di cui è stato anche managing partner. Oggi è Strategic Partnership Manager per Bakeca.it.

Francesco Gavatorta

Strategist, esperto di Storytelling Management e giornalista pubblicista, docente per Scuola Holden e Ninja Academy, ha pubblicato diversi saggi sul tema dello Storytelling per Franco Angeli: il suo ultimo libro è Transmedia Experience, scritto insieme a Riccardo Milanesi. È editorialista per varie testate: oltre a Senza Filtro, Ninja, MarkUp, Sapiens. Ha lavorato per la Scuola Holden come digital strategist, per poi entrare nel mondo delle agenzie, ricoprendo il ruolo di strategic planner in DGTMedia e Head of Strategy in Instant Love, di cui è stato anche managing partner. Oggi è Strategic Partnership Manager per Bakeca.it.

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Numero 92 - Non dire donna

C’era una volta l’America e il decennio tra il 1960 ed il 1970, quello del boom economico e dello sviluppo tecnologico che mettevano in fila progresso e futuro. Nella Silicon Valley si lavorava a tamburo battente: ARPANET faceva nascere Internet collegando tra loro i primi quattro computer di un’università, e il mondo era a caccia di programmatori sempre più specializzati. 
Per questo le aziende scelsero di profilare, attraverso la somministrazione di test attitudinali, 1200 uomini e 200 donne, al fine di costruire l’identikit del programmatore perfetto. Il lavoro fu affidato a due psicologi molto noti all’epoca, William Cannon e Dallis Perry, i quali giunsero alla conclusione che “il programmatore” per essere performante non dovesse “voler bene agli esseri umani”. Una conclusione netta.
Quindi i migliori programmatori furono considerati quelli più asociali, ovvero meno inclini a interagire col gruppo, meno empatici e con intelligenze emotive ridotte. Pertanto le donne, con naturali caratteristiche all’antitesi – il “sentire femminile” – vennero automaticamente escluse dal ruolo. 
Questo criterio è stato adottato nelle selezioni di settore per diversi decenni, e infatti ancora oggi la sintomatologia del maschilismo verticale è presente nelle aziende a sud di San Francisco (e non solo), tanto da essere fenomeno di denuncia. Infatti, recentemente, la tagliente penna di Emily Chang, autrice di Brotopia: Breaking Up the Boy’s Club of Silicon Valley (Penguin Putnam Inc), ha ritratto uno spaccato deformato dal dominio maschile, non solo in fatto di ruolo aziendale, ma come approccio comportamentale maschilista e patriarcale che pone le sue basi sullo sfruttamento e le molestie a danno delle poche donne presenti nella Silicon Valley. 
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<h2>La Silicon Valley, crogiolo del management maschilista e patriarcale</h2>
La costruzione dello stereotipo e del pregiudizio indirizza le sorti culturali e dello sviluppo di una società. D’altra parte sappiamo bene che la mente umana lavora per categorie. Un’opinione rigidamente precostituita e generalizzata, che non valuta quindi i singoli casi, è il modus operandi della costruzione – silenziosa e strisciante – dei profili del maschile e del femminile in tutti gli ambiti della nostra vita. 
Se in Silicon Valley, in cinquant’anni, si è imbastita la trama dell’equazione “maschile=successo”/“maschile=profitto” anche di fronte a evidenti segnali disforici, vuol dire che comportamenti e regole sociali acquisite (quindi date per giuste) sono riuscite a tratteggiare il posizionamento nella società degli uomini e delle donne di oggi.   
La percezione di genere ha insinuato e insinua aspettative implicite sui comportamenti da tenere, innescando un autosabotaggio femminile che ancora adesso si determina con efficacia, facendo divenire l’identità una lente di ingrandimento attraverso la quale guardare se stessi e gli altri, il proprio ruolo e la divisione del lavoro. E, pertanto, l’attribuzione del potere.
La storia insegna: un’operazione di diminutio è iniziata forse con le teorie di Darwin, che rintracciavano le caratteristiche intellettive delle donne come “appartenenti a quelle delle razze inferiori o al convincimento che le regioni del cervello nelle quali si alloca l’intelletto fossero nelle donne di dimensione inferiore rispetto a quelle degli uomini”. Anche Broca affermava che “non possiamo perdere di vista che la donna sia in media meno intelligente dell’uomo”. 
Per decenni psicologi, evoluzionisti e cognitivisti ci hanno raccontato tutto questo, costruendo sovrastrutture in merito alla percezione del femminile e riducendolo a ruoli di cura e affettività. La comunicazione ha fatto il resto: la narrazione della donna in veste di madre, casalinga, insegnante o oggetto del desiderio ha persuaso, attraverso i mezzi di comunicazione di massa, che fosse esattamente quello l’orizzonte delle possibilità del femminile, creando un vero spartiacque tra i ruoli adatti o inadatti alle donne e indirizzandone le aspirazioni. 
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<h2>Gli stereotipi da combattere</h2>
I dati Istat più recenti sugli stereotipi dei ruoli di genere fotografano uno spaccato interessante indicando che quelli più comuni sono: 
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<li class="li1">“Per l’uomo, più che per la donna, è molto importante avere successo nel lavoro” (32,5%), “gli uomini sono meno adatti a occuparsi delle faccende domestiche” (31,5%), “è l&#8217;uomo a dover provvedere alle necessità economiche della famiglia” (27,9%). Quello meno diffuso è “spetta all’uomo prendere le decisioni più importanti riguardanti la famiglia” (8,8%).</li>
<li class="li4">ll 58,8% della popolazione (di 18-74 anni), senza particolari differenze tra uomini e donne, si ritrova in questi stereotipi, più diffusi al crescere dell’età (il 65,7% dei 60-74enni e il 45,3% dei giovani) e tra i meno istruiti.</li>
</ul>
Lo stereotipo più comune è quello inerente il successo nel lavoro; infatti il 32,5% delle persone tra i 18 e i 74 anni si dichiara molto o abbastanza d’accordo sull’affermazione che per l’uomo, più che per la donna, sia molto importante avere successo nel lavoro. L’opinione che gli uomini siano meno adatti a occuparsi delle faccende domestiche è il secondo stereotipo (31,4%), seguito dalla convinzione che sia soprattutto l&#8217;uomo a dover provvedere alle necessità economiche della famiglia (27,9%). Meno radicata, invece, l’idea che in condizioni di scarsità di lavoro, i datori di lavoro dovrebbero dare la precedenza agli uomini rispetto alle donne (16,1%). Solo l’8,8% ritiene che spetti all’uomo prendere le decisioni più importanti riguardanti la famiglia. 
Ma quanto ancora il femminile è vittima di questa costellazione di stereotipi? Per rispondere a questa domanda bisogna anche tenere conto della interiorizzazione del maschile patriarcale nell&#8217;organizzazione valoriale di molte donne. Non è facile essere portatrici di una visione antagonista quando tutta l&#8217;organizzazione culturale si edifica e si orienta in tal senso. In parallelo, quanto il maschile “vincente” riesce a restare protetto all’interno della scala sociale dei mercati del lavoro? Per quanto tempo ancora resteranno mute alcune inadeguatezze? Probabilmente in questo momento storico un po&#8217; meno: così come il robot ha sostituito l’operaio stanco nelle catene di montaggio, in quanto più performante, si può accettare l’impiego delle donne là dove il requisito necessario sia quello dell’intelligenza emotiva. 
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<h2>Leadership femminile, non donne che imitano i leader maschi</h2>
Se è opportuna una rivoluzione interna ai sistemi aziendali, è anche vero che tutto il lavoro, in tema di intelligenza artificiale e di sviluppo, negli ultimi anni sembra capovolgere quanto fino a oggi è stato perpetuato come un mantra. 
Le skills richieste sono cambiate, e anche nel marketing e nella comunicazione si opera verso un indirizzo che richiede la costruzione di relazioni di valore sempre più orientate alla ricerca delle caratteristiche di “bisogni e desideri” meno inclini alle asimmetrie di genere. Le aziende ricercano responsabili capaci di lavorare e coordinare il gruppo, “competenze gentili” che sappiano valorizzare i talenti, intelligenze smart in grado di mettere in collegamento gli aspetti di vision e mission con quelli di produttività e fatturato. Quindi nell’epoca 2.0 la cultura delle differenze non inciampa più nella dicotomia maschio-femmina, ma tende alla personificazione di certe caratteristiche in maniera soggettiva.
Tra l’altro persiste un equivoco di fondo rispetto al tema della leadership femminile autorevole: le donne pensano ancora di dover modellare la loro autorevolezza sugli standard maschili, quando il femminile autorevole, invece, deve essere pensato come una categoria in gran parte inedita e con delle carattaeristiche peculiari esclusive. Il modello della leadership femminile virilizzata è sorpassato, e non apre scenari di conquista ulteriori. Con questo non si possono escludere le differenze biologiche dei sessi, ma persino Jung aveva sostenuto che maschile e femminile sono caratteristiche presenti in entrambi i sessi. 
Se nel tempo dello sviluppo dell’intelligenza articificiale, che ha come scopo quello della verosimiglianza all’intelligenza umana, i test attitudinali venissero riproposti, quasi certamente il profilo del “programmatore perfetto” corrisponderebbe a quello di un “programmatore femminile”. I modelli di business e di posizionamento della Silicon Valley necessitano quindi un aggiornamento  rispetto alle dinamiche di leadership e di approccio. 
Nell’era “Human”, il maschile e il femminile plurali sono diventati valori che non hanno più a che fare con il genere e che devono utilizzare come imperativo categorico la valutazione delle competenze soggettive, individuali e di merito.

Silicon Valley, maschilista e patriarcale. Sicuri sia il modello giusto?

È passato molto tempo da quando mi sono appassionata ai temi dell’inclusione e della pluralità in azienda. Correva l’anno 2000 e con alcune colleghe della scuola di management in cui lavoravo interessate al tema abbiamo prodotto la prima ricerca sullo stato dell’arte delle carriere in Italia, uscita con il titolo Soffitto di vetro e dintorni. Ritenevamo urgente occuparci di un argomento che era all’epoca assolutamente marginale: le motivazioni alla base delle scarse carriere delle donne. Già in quell’occasione ci rendemmo conto che i meccanismi messi in atto nelle culture organizzative per “escludere” alcune persone sono spesso i medesimi. C’è una difficoltà a comprendere le competenze reali dietro il paravento di una situazione personale che, in qualche modo, abbaglia. Ci si ferma all’apparenza, si giudica rapidamente, si utilizzano stereotipi, spesso in modo inconscio. Per questo, già allora, affrontammo il tema in termini evolutivi inserendolo nella più ampia riflessione sul diversity management.
Successivamente mi sono resa conto che far riecheggiare la nozione di “diversità” poteva essere deleterio. Alcuni studiosi hanno messo in luce come, nella gestione di questo tema, la scelta organizzativa di costruire gruppi dedicati possa ampliare gli stereotipi invece che contenerli. Ricordo, e lo cito spesso, un signore cieco dalla nascita che aveva conseguito una laurea prestigiosa facendo i conti giorno per giorno con la sua disabilità e integrandola in modo positivo nella sua vita. Il suo giudizio sulle policy aziendali fu preciso: da quando la mia azienda ha introdotto il tema della “diversità” mi sento disabile, mentre prima mi sentivo uno del gruppo.
Il primo punto, per affrontare il tema in modo efficace, è dimenticare il termine “diversità”, che simbolicamente riferisce un’alterità che contiene in sé un giudizio negativo. “Diverso da chi?”, verrebbe da chiedere. Diverso da una supposta “normalità”? Diverso dalla media? Diverso dalla maggioranza? Il tema vero è che siamo tutti diversi, per fortuna. Siamo nati in luoghi differenti, in anni tra loro anche molto distanti, abbiamo avuto un’adolescenza in un contesto che è cambiato profondamente negli anni, abbiamo amato canzoni e musica, condiviso valori, fatto viaggi, sperimentato modelli di aggregazione e così. La vita, in questo modo, diventa interessante: ogni persona che abbiamo di fronte contiene un universo da scoprire.
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<h2>Come si include la diversità nella cultura aziendale? Il &#8220;management plurale&#8221;</h2>
Quando parlo di “management plurale” tento di proporre una formulazione differente, ma i progetti che arrivano dagli headquarter sono di “Diversity &amp; Inclusion” ed è molto difficile fare comprendere quella che appare una sottigliezza terminologica. Io sono convinta che non lo sia: le parole esprimono delle idee e veicolano dei messaggi. Dopo il titolo sopra citato, nei progetti standard, quelli che non vengono ripensati in modo coerente con la cultura aziendale, si iniziano a sviluppare i sottosistemi: donne, generazioni, LGBT e culture, generalmente in questo ordine. Oggi molte aziende hanno posto il tema LGBT in testa alla classifica, spesso non per un vero interesse, ma perché dimostra un “essere avanti”, moderni, coraggiosi.
La mia critica non riguarda le singole “tessere del puzzle”, ma un approccio che a volte si limita a seguire un po’ pedissequamente delle direttive o, peggio, delle mode. Intendiamoci, molte sono le realtà che hanno sviluppato bellissimi progetti, interessanti ed efficaci. Il problema è che spesso si evita il tema centrale, quello della cultura organizzativa e delle sue manifestazioni.
Il punto di partenza di un progetto che vuole essere significativo deve riguardare un dato: così come ogni singolo individuo è plurale, e quindi diverso, anche ogni realtà aziendale lo è. Ha una storia che deriva da un individuo che l’ha pensata, costruita e “imprintata”, o da un gruppo di manager che la gestiscono e che hanno consolidato non solo una “visione del mondo”, del business, ma anche dei linguaggi e dei simboli, dei comportamenti accettati o banditi nel gruppo. Un neoassunto è la persona più indicata per diventare “testimone privilegiato”, soprattutto se proviene da un’altra realtà. Costretto a cancellare dalla propria mente i molti “abbiamo sempre fatto così”, diventa lo sguardo indagatore che ricostruisce l’universo delle discontinuità.
Talvolta il senso della differenza arriva dalle esperienze dirompenti: un giovane italiano – il fatto è reale – si trova a lavorare in un team UK della stessa azienda. Lui continua nel suo modo di fare consolidato, battute e parolacce comprese. Al rientro alla base riceve una lettera del “whistleblower” della realtà dove ha lavorato che elenca le scorrettezze, il sessismo e le pessime frecciate contro altre culture. Basito, si rende conto che il modo di fare della sua realtà, quella italiana, assolutamente condiviso e quasi “premiato” dalle risate del gruppo e del manager a cui il giovane si è ispirato, il suo informale “role model”, non è valutato nello stesso modo in altre realtà, dove i confini di ciò che è accettabile e ciò che non lo è si spostano, in modo non necessariamente migliore, ma “diverso”.
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<h2>Combattere gli stereotipi con i dati e l’informazione</h2>
Allora, che fare?
Partire dai dati, che molto più delle opinioni confortano una ricerca che voglia essere concreta. Leggere nelle distribuzioni dei propri collaboratori come si sono consolidati gli stereotipi condivisi: in quali posizioni sono le donne? Vi sono posizioni tutte maschili e tutte femminili? Sicuramente, e non fermiamoci alla constatazione che non ci sono donne o uomini in quei settori ovunque. Proviamo a fare proposte innovative. Esiste un “soffitto di vetro”? Domanda retorica: c’è, perché c’è ovunque in Italia, ma è la sua conformazione che è differente e, soprattutto, diversificate sono le cause, tema che si può affrontare in una successiva indagine qualitativa. Come è la distribuzione generazionale? Una risposta che sento spesso è: non abbiamo un problema di giovani perché non ne abbiamo assunti. Appunto! Magari ci sono, ma nascosti da contratti che è meglio occultare al whistleblower della responsabilità sociale, figura che spesso non esiste, o se esiste siede nel comitato 231, firma report preimpostati senza fare un giro in azienda, e così via.
È un quadro realistico che consente di rispecchiare una situazione reale, a cui si deve aggiungere la risposta a una semplice domanda: perché siamo fatti così? I processi che ci hanno fatto diventare quello che siamo dal punto di vista organizzativo, sono attenti alle discriminazioni potenziali oppure, come è naturale dal punto di vista fisiologico, ci si abbandona senza remore?
Il richiamo alla fisiologia della discriminazione è necessario per comprendere come un processo di autovalutazione sia indispensabile per sviluppare progetti seri. Non siamo stupidi o cattivi quando scivoliamo nei bias inconsci, che sono appunto non consapevoli. È proprio la sicurezza che ciascun gruppo sociale mette in atto dei processi di “discriminazione”, nel senso letterale del termine, nei due ambiti inevitabili: il primo quello del reclutamento e selezione, il secondo quello dello sviluppo. La domanda che è necessario farsi è: quali criteri utilizziamo per terminare il processo di un’assunzione? E quali strumenti, in aggiunta, mettiamo in campo per validare questi criteri? Non sono un’esperta del tema, ma mi colpisce che spesso nelle aziende il momento della selezione venga affidato a un junior. Oggi, inoltre, siamo passati agli “screening digitali” che artificialmente, non so con quanta intelligenza, vagliano i CV per selezionare i migliori. L’impressione che si ha è che spesso sia un processo random e non un vaglio del reale potenziale di una persona.
Il tema delle carriere è più articolato: in alcune realtà vige ancora la prassi dell’intuito del capo, in altre sono messi in campo sofisticati meccanismi di valutazione della prestazione prima e del potenziale poi. Spesso molto corretti, ma che – diciamolo – arrivano a un certo punto della scala gerarchica, per poi lasciare spesso il campo alla mitica cooptazione che più di ogni altro meccanismo patisce il rischio dell’omofilia. Un tema, questo, forse impossibile da rendere trasparente.
Insomma, come si dice sempre, la “cultura è l’acqua dove il pesce nuota”. Per comprenderla e guardarsi da lontano, come in uno specchio, occorre fare una scelta di coraggio perché l’immagine che ci viene restituita spesso non ci piace affatto. Ma è l’unica modalità per affrontare seriamente l’inclusione della pluralità. Per conoscersi, capire dove i meccanismi operativi sono farraginosi, comprendere lo stile condiviso e i conseguenti punti di forza o di debolezza. Da qui si possono formulare progetti che, dando uno sguardo al puzzle nella sua completezza prima che alle singole tessere, traccino una policy realistica e innovativa.
È attraverso questa indagine che si comprende quali delle tessere del puzzle vanno affrontate e soprattutto come. Se esiste un “soffitto di vetro”, programmi specifici per comprendere i criteri di valutazione da un lato e di empowerment dall’altro possono essere utilmente messi in campo.
La domanda da porsi è: quali caratteristiche dell’identità personale rischiano, nella nostra cultura, di “nascondere” le competenze? E se queste caratteristiche non sono evidenti, ma nascoste, che cosa si può fare? Un esempio per tutti è l’orientamento sessuale. Vi sono aspetti evidenti: se un collega affronta ad esempio un cambiamento di sesso dovuto a una disforia di genere, la cosa è palese. Ma altre situazioni possono richiedere una esplicitazione che non sempre è desiderata dal soggetto. Un esempio, ma ce ne possono essere molti altri.
È evidente che l’obiettivo di ogni programma di costruzione di una cultura plurale mira a far sì che ciascuno possa dichiarare le proprie caratteristiche senza essere giudicato, ma è un obiettivo a lungo termine che può richiedere passaggi intermedi.
In molti programmi è utile, senza forzare, lavorare molto sull’informazione. Costruire momenti di cultura generale, sulle differenti tessere del puzzle, può essere efficace. Ascoltare testimonianze, imparare a “mettersi nei panni degli altri” aiuta a capire che i comportamenti inclusivi partono dal rispetto delle differenze, dalla sospensione del giudizio, dalla capacità di non fare di “ogni erba un fascio”, ma di distinguere le sfumature.
Con questi “occhiali puliti” ci si potrebbe accorgere che sono altre le tessere da aggiungere. La collega sovrappeso, ad esempio, è la più oggetto di battute; il nerd della porta accanto è quasi da manuale, e non si può evitare di sottolinearlo, gli addetti alle pulizie sono comparse della vita organizzativa a cui nessuno rivolge la parola, anche perché parlano un italiano stentato. E così via, sviluppando una consapevolezza che sia ampia, che riguarda un modo di essere e dei comportamenti diffusi, più che gli schemi imposti dalla tradizione.
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<h2>La responsabilità sociale d’impresa</h2>
Ho affermato a più riprese che il nucleo centrale di un programma di inclusione riguarda la capacità di leggere una “discriminazione” che avviene in modo improprio, tema oggettivamente centrale di qualsiasi competenza gestionale. Ma bisogna aggiungere un altro punto di vista ed è l’inclusione delle persone “svantaggiate” per diversi motivi. Se utilizziamo esclusivamente il criterio dell’appropriatezza e dell’efficienza, che devono informare qualsiasi organizzazione, perché dovremmo curarci dei genitori che devono conciliare le loro appartenenze o di un disabile psichico che oggettivamente richiede un’attenzione particolare?
Qui si apre l’ampio capitolo della responsabilità sociale d’impresa e della sua interpretazione. Come è noto per alcuni, è sufficiente che l’azienda faccia il “suo mestiere”, ovvero che resti sul mercato e che raggiunga una buona profittabilità. Altri, e stanno diventando sempre più numerosi, pensano invece che sia dentro il perimetro dell’identità aziendale farsi carico di un’attenzione ampia sia ai propri collaboratori e al loro ciclo di vita che alle persone con caratteristiche particolari.
Nella solidarietà alle persone che prestano la loro opera vi è, in molte realtà, un’attenzione concreta a quanto accade al di fuori dal lavoro. Abbiamo citato la genitorialità, ma c’è anche la comprensione del prendersi cura in età adulta che sempre più diventa un tema per le persone di mezza età che devono accudire genitori anziani. Possiamo proseguire con la disabilità: alcune aziende reclutano “disabili” che hanno patologie nascoste e che rendono la prestazione assolutamente identica agli altri. Una rincorsa a profili che assume a volte un carattere grottesco. Certo, l’inserimento di alcune persone può essere problematico, ma coglie il punto di informare, di supportare la convivenza, di costruire legami. Una scelta quindi, non un obbligo, ma che rende esplicita la propria cultura molto più dei filmini autocelebrativi che circolano.
Ultima notazione: le persone capiscono molto bene quando il tema è centrale o uno specchietto per le allodole. In conclusione, o le cose si fanno bene o è meglio soprassedere.
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Photo by Ryoji Iwata on Unsplash

Management plurale: le tessere non fanno il puzzle

Non è un mistero che ai lavori on-demand nati grazie ai modelli di consumo “digitali” sia stata associata una generale accezione negativa. Questi nuovi professionisti figli della gig economy, incarnati per antonomasia dalle figure dei rider in bicicletta (simboli dei lavoratori sfruttati e non tutelati), pur rimanendo centrali nella vita del consumatore medio, sono anche vittime dell’assenza di una regolamentazione del settore univoca.
Fra le tante sfaccettature del fenomeno dei gig worker, certamente una di quelle che ancora deve essere analizzata in maniera più approfondita riguarda il rapporto fra queste nuove modalità d’impiego nate con il digitale e le donne.
Se nel mondo del lavoro persistono ancora forbici importanti fra il valore reale generato e riconosciuto per ciò che riguarda il genere femminile, può esserci qualcosa di buono in una dimensione che apparentemente si sostiene sul livellamento verso il basso delle tutele e delle condizioni? Non è semplice rispondere al quesito: lo scenario è ancora magmatico e incerto, e risulta difficile trovare dei segnali positivi da cogliere e fare propri, a maggior ragione se si vuole provare a dare una lettura polarizzata su determinate fasce della popolazione o secondo una logica di genere.
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<h2>Ma quanto si guadagna in media con la gig economy?</h2>
Quello che sappiamo e che i dati ci confermano è che il fenomeno sia in crescita.
Secondo <a href="https://www.inps.it/nuovoportaleinps/default.aspx?itemdir=51978">una ricerca</a> svolta dalla Fondazione Debenedetti nel 2018 per conto dell’INPS, il numero dei gig worker sarebbe attorno alle 750.000 unità in Italia, circa il 2% della popolazione lavorante (18-64 anni). 
Di questi, secondo il Rapporto, il 42% sono donne. La retribuzione è variabile: chi si affaccia alla gig economy secondo lo studio guadagna mediamente 346 euro, che è la media fra chi ci arriva da disoccupato (139 euro) e chi lo svolge come occupazione primaria e unica (570). In mezzo, 350 euro di salario per chi ha una seconda occupazione in tali ambiti. La ricerca però non ci dice se le donne siano pagate di più o meno.
Un aspetto forse che può essere utile alla trattazione riguarda i tipi di lavoratori che orbitano intorno al mondo digitale: i gig worker possono essere web-based, cioè lavorano essenzialmente grazie al web tramite cui svolgono la propria prestazione, e location-based, cioè usano dispositivi digitali e un software (generalmente un’app) per offrire e gestire il loro servizio “fisico”. 
Di questa seconda categoria fanno parte i già citati rider, lavoratori del settore più forte in ambito gig in Italia, quello del food delivery, che ha un fatturato di circa 600 milioni di euro nel 2019, +56% sul 2018 (<a href="https://blog.osservatori.net/it_it/food-delivery-italia-mercato" target="_blank" rel="nofollow noopener noreferrer">fonte: Osservatorio eCommerce B2c del Politecnico di Milano e di Netcomm</a>). Seguono, molto distanti, i servizi di trasporto e di somministrazione di lavori domestici, come le babysitter o le colf. Della prima invece fanno parte i lavoratori più di concetto, come art director o social media manager.
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<h2>Le aspettative dei lavoratori on-demand</h2>
Queste condizioni rispondono ai bisogni dei lavoratori e delle lavoratrici?
Prova a rispondere Elena Amistà, ricercatrice freelance, curatrice del sito Find Your Data e associata di Rete al Femminile: “Sembra che i lavoratori della gig economy siano piuttosto soddisfatti (il rapporto INPS ce lo conferma), ma altri dati ci raccontano che la prima ragione per cui si lavora così poco (ovvero così poche ore a settimana) è che non c’è un’alternativa migliore. A tal proposito consiglio di leggere il report dal titolo Social Protection for Independent Workers in the Digital Age a cura di Tito Boeri, Giulia Giupponi, Alan B. Krueger e Stephen J. Machin. Questo certamente sottolinea un gap tra aspettativa e realtà e possiamo pensare che sì, di per sé i lavoratori siano felici di studiare da casa un nuovo logo; ma vorrebbero qualcosa di più”.
“In altre parole, e tralasciando le misurazioni della soddisfazione, probabilmente la felicità di essere un lavoratore della gig economy dipende da un fattore che ha due facce, ovvero l’aspettativa. Il lavoretto occasionale, la piccola consulenza ottenuta al ribasso sono un ‘meglio di niente’ oppure lasciano un amaro in bocca perché ‘avrei sperato di meglio?’”.
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<h2>Gig work: i vantaggi per le donne</h2>
La questione è complessa e può lasciare spazio a diverse riflessioni relative alle differenze di genere e alle opportunità. Rimanendo sulle donne, infatti, il tema delle aspettative sembra essere centrale.
In un articolo del maggio 2018, pubblicato sul blog Tecno-Logica e ospitato su La Stampa, l’analista di Creative Strategies Inc. Carolina Milanesi scriveva: “Considerando quanto poco sono progrediti le normative e l’atteggiamento delle aziende in materia di assistenza all’infanzia e congedo parentale e tenendo conto dei cambiamenti che il luogo di lavoro sta subendo per attrarre i millennial, per le mamme che si sono prese una pausa dalla carriera rimettersi in gioco è scoraggiante. La gig economy potrebbe offrire loro nuove opportunità, non solo in termini di flessibilità, ma anche per riscoprire che cosa vogliono fare davvero, e per guadagnare un po’ di più.
Dal marketing ai metodi di pagamento alla fornitura di servizi, grazie ai progressi della tecnologia non è mai stato così facile essere il capo di sé stessi”.
La riflessione nasce dalla consapevolezza che il divario retributivo e di mansioni fra uomini e donne è in tutto il mondo ancora molto ampio, e dalla considerazione diffusa della maternità in ambito lavorativo, trattata ancora troppe volte come un problema per la donna in carriera. La flessibilità insita nel meccanismo on-demand dell’economia gig, invece, potrebbe favorire le donne nell’inserimento (o nel re-inserimento) nel mondo del lavoro, nonché migliorare il bilanciamento tra sfera privata e lavorativa, partendo non tanto dalle logiche contrattuali quando dalle competenze. In effetti, il modello della consulenza gig sembrerebbe perfetto per valorizzare quanto resta invece trascurato nel mondo del lavoro “classico”.
Elena Amistà su questo è concorde: “Esistono piattaforme digitali, come Starbyte e AddLance, nate per agevolare l’incontro tra piccole imprese e professionisti (dalla grafica, ai website designer, ai traduttori): possiamo immaginare che siano molte le donne che le utilizzano per ottenere piccole commesse. Il fatto di poter lavorare un numero limitato di ore – e magari poter rifiutare all’occorrenza un’assegnazione – ha la parvenza di essere il classico metodo che permette di conciliare vita professionale ed esigenze famigliari. È la solita frase che intende dire che sia una questione esclusivamente femminile e forse davvero questo tipo di collaborazioni può aiutare”.
Un discorso di valore, ma parziale, considerando come ci siano aziende con cui si costituisce una relazione stabile (il modello One Contractor) e in cui è necessario trovare una visione imprenditoriale che sostenga le donne.
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<h2>Uber e Domino’s pizza, aziende women-friendly</h2>
A tal proposito Uber è un esempio interessante. Nella stessa azienda è come se abbiano convissuto (o convivano) più anime: quella molto attenta alle proprie collaboratrici, che si propone di “mettere in contatto, incoraggiare e supportare l&#8217;avanzamento delle donne” costruendo una policy interna in grado di tutelare e proteggerle da ogni problema possa sorgere (per esempio, le molestie subite durante il servizio) o da qualsivoglia limite di carriera proveniente dal genere, e quella oseremmo dire più “maschilista”, che in barba a tutti i pregiudizi ha tollerato negli anni passati votazioni partite dagli utenti per “l’autista più bella” (la famosa ragazza filippina Joyce Tadeo, salita agli onori della cronaca nel 2017). Anche situazioni come queste possono aiutare a far crescere una consapevolezza diversa per la relazione fra gig economy e donne, mostrando come ci sia ancora molto da fare.
Gli esempi virtuosi nel settore fortunatamente però ci sono. Oltre a Uber, che ha comunque avviato un processo interno “women-friendly”, citiamo Domino’s Pizza, dove le donne sono una fetta della forza lavoro ancora minoritaria ma ugualmente di riferimento. Ci racconta il CEO per il mercato italiano Alessandro Lazzaroni: “A oggi le donne che lavorano con una modalità ‘gig’ (in Domino’s Italia, N.d.A.) sono circa il 16% del totale della popolazione femminile degli store. Inoltre, a differenza di altri player che operano sul mercato con queste forme di collaborazione, noi offriamo a tutti una copertura assicurativa contro gli infortuni, oltre a garantire un contratto che è ben definito e certificato. Abbiamo inoltre anche altre modalità di lavoro elastiche, come lo smart working e orario di ingresso flessibile, che vengono offerti non solo al 100% della popolazione femminile, ma alla totalità dei dipendenti e collaboratori di sede”.
Il lavoratore (e le lavoratrici) possono approfittare di un trattamento che le agevoli? Risponde così Lazzaroni: “La nostra ottica è quella di dare la scelta a ogni nostro lavoratore di poter trovare una forma contrattuale a lui confacente, ovviamente sempre nei limiti richiesti dalla mansione. Quando è una scelta libera del lavoratore, la possibilità di operare con modalità di lavoro più flessibili, non ci sono rischi ma solo opportunità: ovvero quella di gestire un corretto work-life balance, in linea con le proprie aspettative. Il rischio è quello di ritrovarsi ad avere un mercato del lavoro che invece sia fatto di un’unica alternativa, magari flessibile, ma più aleatoria. Questa non è senz’altro la scelta che abbiamo fatto noi. Non andiamo a offrire una posizione che sia contrattualmente vantaggiosa per noi, ma andiamo ad offrire dei contratti che possano consolidarsi in un percorso duraturo poiché impegniamo tantissime forze nella formazione e nella crescita delle risorse. La speranza è che queste persone possano evolversi professionalmente all’interno della nostra azienda, fino ad arrivare a diventare loro stesse imprenditrici, aprendo o magari acquistando direttamente uno degli store in cui hanno iniziato la loro carriera. Questo non è un sogno o un’utopia. La dimostrazione è che negli Stati Uniti, il 90% dei franchisee Domino’s è partito facendo il driver e questa è anche la nostra ambizione”. Un discorso quindi che sposta il focus sul collaboratore in generale, e mostra come nei nuovi modelli di lavoro “digitale” la flessibilità della relazione sia pensata per essere alla base di qualsiasi rapporto.
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<h2>Le gig worker si accontentano. Per ora</h2>
Rimane il quesito di fondo: le donne possono trovare il proprio spazio in un modello ancora in formazione, dove le certezze sono poche e ogni giorno è buono per costruire una cultura condivisa convenzionalmente? 
Facciamo nostre le parole di Elena Amistà, che suonano profetiche pur lasciando aperti dei quesiti basilari: “Un piccolo impegno saltuario, a chiamata, è ciò che serve alle donne per continuare ad assolvere ai compiti famigliari e – intanto – riuscire ad avere qualche spicciolo per farsi un regalo, oppure è la mortificazione di chi vorrebbe invece lavorare a tempo pieno e delegare a qualcun altro le faccende domestiche?”.
“Probabilmente, il momento storico in cui siamo porterà a uno scontro tra le nuove esigenze di
empowerment femminile e la resistenza degli stereotipi di genere che vogliono le donne vicine ai figli e alla famiglia. La gig economy, per alcuni lati, può sembrare il compromesso ideale, ma certamente non basterà – viste le nulle prospettive di indipendenza e carriera che offre. Per il momento, contribuire al bilancio famigliare con piccoli lavoretti può evitare di cadere nei due estremi stereotipati femminili: la donna in carriera e la donna angelo del focolare. Sicuramente, ciò non potrà bastare – e non solo per le donne – soprattutto se leggiamo in prospettiva i dati dell’indagine di Boeri, che mostra come i titoli di studio di questi lavoratori siano alti (talvolta più dei lavoratori autonomi propriamente detti)”.
La parola alle aziende. E alle donne.

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Gig economy: il lavoro on-demand dà un vantaggio alle donne?

Non è un mistero che ai lavori on-demand nati grazie ai modelli di consumo “digitali” sia stata associata una generale accezione negativa. Questi nuovi professionisti figli della gig economy, incarnati per antonomasia dalle figure dei rider in bicicletta (simboli dei lavoratori sfruttati e non tutelati), pur rimanendo centrali nella vita del consumatore medio, sono anche [&hellip;]

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seven

Numero 64 - Straniero sarai tu

È medico in un ospedale del nord, un lavoro che svolge con passione. È padre e scrittore. Ridendo ci definiamo “gemelli”, perché entrambi da tanti anni ci occupiamo di inclusione. Gemelli un po’ improbabili, perché la mia pelle è bianca, e la sua è nera.
Per iniziare questa riflessione ho chiesto a Kossi Komla Ebri, nato nel Togo ma in Italia dagli anni ’70, se nella sua esperienza si potessero distinguere delle fasi nella sensazione di estraneità che ha provato uno come lui – straniero poi naturalizzato – nel nostro Paese. Ne sono venute fuori tre.
<h2>Le tre fasi dell’estraneità</h2>
La prima, quella degli anni 70’ in cui ha studiato medicina a Bologna, si potrebbe definire la fase della “curiosità positiva”. Se chiedeva un’indicazione stradale, spesso la persona lo accompagnava per fare domande sul suo paese, il Togo; i compagni di corso lo cercavano; non trovava difficoltà né nella vita quotidiana, né nello studio.  Maggiormente esclusi erano i colleghi greci, forse perché non parlavano un italiano corrente, e ai quali le case venivano affittate con ritrosia.
La seconda fase, l’arrivo al Nord e l’inserimento nella professione, negli anni ’80, si potrebbe definire della “diffidenza”. Certo non sarà stato facile, come per tutte le minoranze, legittimarsi professionalmente. C’è voluto un lungo lavoro di crescita personale e professionale, di costruzione di relazioni, di creazione di network. È anche il periodo del matrimonio con un’italiana, della nascita dei figli. Insomma, una fatica tutto sommato positiva.
È la terza fase, quella attuale, la peggiore: “Dopo gli anni ’90 – sostiene Kossi – ho iniziato a sentirmi straniero”. Potremmo quindi definire questo ultimo periodo quello dell’estraneità. Ora si sente un osservato speciale. Se sale su un treno, se entra in un supermercato, gli sguardi non sono benevoli; molti sono decisamente ostili.
Quindi, la propensione sociale all’inclusione delle persone di altre nazionalità, soprattutto se hanno un colore della pelle diverso, è decisamente peggiorata negli anni.  È interessante notare che, secondo la sua esperienza, dopo i greci degli anni ‘70, una sostanziale avversità l’hanno avvertita prima gli albanesi e poi i rumeni. Un’ostilità che diminuisce, nel tempo, con l’integrazione linguistica, “ma noi africani”, dice Kossi, “rimaniamo sempre diversamente visibili”. Oggi che gli mancano pochi anni alla pensione ogni tanto pensa di tornare al suo paese, non solo per un periodo di riposo, ma anche per diventare uno tra i tanti. Invisibile, appunto.
<h2>L’estraneità in azienda</h2>
Le fasi delineate non hanno una pretesa scientifica. Non emergono da ricerche: sono un punto di vista molto importante, perché da anni l’osservatore da un lato sperimenta queste dinamiche, dall’altro le rilegge con ricercatori e studiosi.
Il mio punto di vista deriva invece dalle realtà aziendali con le quali, dal 2000 a oggi, ho intrapreso percorsi di consulenza e formazione sull’inclusione della diversità. Un tema che, nei primi anni, è stato sollecitato dal nostro paese da multinazionali americane e nordeuropee. I partner più significativi, nei primi anni, sono stati aziende come IBM, Ikea e Microsoft, solo per citare quelle con cui abbiamo percorso più tratti di strada.
Una prima osservazione generale riguardo al tema dell’inclusione nell’universo aziendale: se dovessi anche io tracciare delle fasi, direi che per fortuna sono opposte a quelle di Kossi. Si parte da un’iniziale “tolleranza”, (“è un tema di moda di cui è necessario occuparsi”), seguito da una seconda fase di “interesse attivo” (“l’argomento potrebbe essere importante, cerchiamo di approfondirlo”), fino a una “convinzione costruttiva” (“è uno dei nodi dell’innovazione e dello sviluppo del futuro”).
Non tutte le realtà aziendali hanno compiuto questo percorso, ma dagli anni 2000, quando pochi pensavano a queste tematiche con interesse, l’attenzione è oggi molto più estesa, anche se molti sono ancora nella fase che abbiamo definito di “tolleranza”.  È un itinerario, appunto, che però si spiega come una precisa tendenza.
<h2>Progetti di appianamento delle differenze</h2>
Se a questa considerazione di fondo circa l’interesse per la materia aggiungiamo una riflessione sui temi più trattati, sicuramente il genere è quello che sempre ottenuto un interesse prevalente ed è ancora il punto di partenza di programmi che poi si spingono in altre direzioni. Un secondo tema che sta incontrando una “convinzione costruttiva” è quello dell’età e delle generazioni. La rivoluzione demografica che il nostro paese sta vivendo, essendo contemporaneamente uno dei più longevi e con una bassa natalità, inizia a essere un elemento di consapevolezza nel management. I programmi in questa direzione vanno dal supporto ai senior nella gestione di una vita lavorativa aumentata a progetti di ponti intergenerazionali, e soprattutto al cercare di conoscere e capire questa Generazione Y, decisamente differente rispetto alle precedenti.
Bisogna ammetterlo, nel campo delle culture i progetti sono pochi. È un tema che spesso viene trattato con un corso online di “sensibilizzazione” proposto in modo uniforme, oppure con modelli interpretativi molto teorici, con poche possibilità di applicazioni concrete.
In realtà il tema è difficile in sé: se da un lato le differenze culturali sono sotto gli occhi di tutti, dall’altro lato le modalità con cui si estrinsecano nel contesto lavorativo sono molto diverse. Per fare qualche esempio, ci sono team – reali o virtuali – composti da persone provenienti da diversi paesi, oppure ci sono individui di differente cultura che entrano in un contesto omogeneo, o espatriati che raggiungono un paese completamente estraneo. Gli intrecci che derivano da queste differenti situazioni – e dalle molte altre che se ne possono aggiungere – richiedono competenze diverse di adattamento e di inclusione. Una giustificazione per la scarsa attenzione al tema, quindi, deriva anche dalla difficoltà oggettiva a definirne gli obiettivi, al di là di una generica consapevolezza.
I progetti di successo che negli anni ho condotto riguardano situazioni differenti accumunate da una metodologia: partire dal concreto per verificare quali siano le situazioni di incomprensione e potenziale conflitto. Di grande interesse una realtà produttiva, in provincia di Bergamo, in cui abbiamo avuto in aula 11 nazionalità; questo senza tenere conto delle diversità provinciali italiane, che da sole possono costituire un interessante osservatorio cross-culturale. Partendo dal concreto è poi possibile narrare le proprie storie, mettere in luce le radici delle differenze e trovare in modo propositivo degli ambiti di incontro.
<h2>Il viaggio e il confronto</h2>
La diffidenza nasce in primo luogo dall’assenza di dialogo: è sempre strabiliante come le differenze si attenuino semplicemente con la conoscenza personale, con la capacità di ascolto. Una <a href="http://www.rapportogiovani.it/la-condizione-giovanile-in-italia-rapporto-giovani-2018-aprile/" target="_blank" rel="nofollow noopener">recente ricerca dell’Istituto Toniolo</a> mette in luce, tra le altre cose, come i giovani dimostrino una maggiore apertura agli stranieri, visti anche come una risorsa e non solo come un problema. La cosa non sorprende, visto che proprio questi giovani sempre più spesso parlano correntemente una lingua straniera, sanno muoversi nelle realtà virtuali con connessioni estese nel mondo, viaggiano e si confrontano con molte diversità.
Sono i viaggi che consentono di capire le differenze; non solo quelle degli altri, ma soprattutto le nostre. E per viaggio non si intende esclusivamente quello fisico, in cui si prende un aereo, ci si immerge in un’altra realtà, si collezionano immagini ed emozioni. Ci sono viaggi che sono soprattutto occasioni di conoscenza, di incontro, di comprensione.
Una recente trasmissione RAI di storia raccontava la migrazione italiana in Svizzera, paese adiacente all’Italia, nell’immediato dopoguerra: un viaggio in un’altra epoca, che sembra così lontana, ma che in realtà non lo è affatto. Un ricordo di situazioni terribili: venivano accettate solo le persone adatte a lavorare, disgregando le famiglie; i bambini spesso erano “clandestini” e dovevano stare in casa senza farsi notare; se identificati erano portati al confine, dove sorsero istituti per la loro accoglienza, visitati dai genitori solo la domenica. Storie dimenticate, ma che è opportuno ricordare per capire che c’è sempre un “diverso”, un fastidio e un confine.
Conoscere non vuol dire accettare integralmente i valori dell’altro, ma è solo attraverso la conoscenza che si può aprire una discussione costruttiva che costruisca ponti, e non muri. Personalmente credo che il tema delle culture sarà centrale per il management del futuro, che già oggi – purtroppo con molte improvvisazioni – muove i primi passi in diverse parti del mondo.
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Photo by NordWood Themes via <a href="https://unsplash.com/" target="_blank" rel="nofollow noopener">unsplash.com</a>

Diverso, straniero o proprio estraneo?

Quante volte, ricevendo una telefonata “promozionale” o chiamando per una richiesta di assistenza, dall’altro lato della cornetta ci è capitato di ascoltare una voce non italiana, proveniente da un paese estero?
Fenomeno di recente sempre più diffuso, è un’espressione della più ampia delocalizzazione delle attività produttive, che ha registrato un incremento negli ultimi anni. Secondo dati recenti diffusi dalla CGIA di Mestre, nell’arco temporale 2009-2015 il numero delle partecipazioni all’estero delle aziende italiane, attive soprattutto del settore commerciale, è cresciuto del 12,5%.
Un processo che interessa anche il mondo dei contact center, che in Italia impiega circa 80mila persone per un fatturato di circa 1,9 miliardi di euro, ma che da tempo ormai è attivo sempre più fuori dal nostro Paese. In particolare negli Stati extra UE, complici soprattutto i costi del personale inferiori e le gare al ribasso.
Di recente il tema è tornato in primo piano.
<h2>Call center, norme e sanzioni</h2>
Per gli operatori che intendano delocalizzare fuori dall’Unione Europea, la Legge di Stabilità 2017 ha introdotto alcuni vincoli legati all’adempimento dell’attività di call center, con una serie di sanzioni importanti.
Secondo le nuove disposizioni, almeno trenta giorni prima della delocalizzazione gli operatori economici devono darne preventiva comunicazione al Ministero del Lavoro, all’Ispettorato Nazionale del Lavoro, al Ministero dello Sviluppo Economico (indicando le numerazioni telefoniche messe a disposizione del pubblico) e al Garante per la protezione dei dati personali (indicando le misure adottate per il rispetto della legislazione nazionale vigente in materia), pena il pagamento di una sanzione di 150.000 euro in casi di omessa o tardiva comunicazione.
Da quest’anno inoltre i call center, sia inbound, cioè che ricevono richieste dalla clientela, che outbound, cioè che effettuano chiamate in uscita – perlopiù di tipo promozionale – dovranno obbligatoriamente informare l’utente sul luogo in cui si trova l’operatore che parla al telefono e della possibilità, per il medesimo, di richiedere che il servizio sia reso, immediatamente nell’ambito della medesima chiamata, tramite un operatore collocato nel territorio nazionale o in un Paese UE. In questo caso la sanzione è di 50.000 euro per ogni giornata di violazione.
Entro sessanta giorni dall’entrata in vigore della Legge, infine, gli operatori economici che svolgono attività di call center su numerazioni nazionali devono iscriversi al Registro degli operatori di comunicazione (ROC), indicando anche tutte le numerazioni telefoniche messe a disposizione del pubblico. Lo stesso adempimento è posto a carico dei soggetti terzi affidatari dei servizi di call center. La sanzione in caso di inadempienza è di 50.000 euro.
<h2>Il protocollo disatteso dei contact center</h2>
Abbiamo commentato queste novità con Paolo Sarzana, presidente di Assocontact, associazione nazionale dei contact center: “Le disposizioni riguardano solo chi delocalizza in paesi esterni all’Unione Europea, per quelli europei non cambia nulla. Il paese extra UE verso cui si tende a delocalizzare di più attualmente è l’Albania”. Il motivo è molto semplice: se lo stipendio medio mensile di un lavoratore di call center in Italia è di circa 1500 euro lordi, oltre il mar Adriatico un dipendente costa circa un terzo.
Tutto ciò va a scapito non solo di chi lavora in Italia, ma talvolta anche di chi fruisce dei servizi offerti dai contact center, che si confronta con difficoltà di comprensione legate all’inadeguata preparazione linguistica o alla scarsa formazione degli operatori.
Con la nuova Legge di Stabilità e la previsione di sanzioni rigide l’auspicio è arrivare a una maggiore trasparenza e qualità dei servizi offerti da chi opera fuori dall’Unione Europea. In parallelo, ci si sta muovendo verso una maggiore tutela anche di chi lavora in Italia.
Nel maggio 2017, infatti, tredici aziende che rappresentano il 65% del fatturato del settore avevano stipulato con il Presidente del Consiglio Paolo Gentiloni e il Ministro dello Sviluppo Economico Carlo Calenda un protocollo che definisce le buone pratiche sociali e commerciali per la gestione dei servizi di contatto con la clientela, che fissa all’80% la soglia dei servizi erogati in Italia e stabilisce che “il 95% delle attività svolte in via diretta sia effettuato in Italia entro sei mesi dalla stipula e che per i nuovi contratti almeno l&#8217;80% dei volumi in outsourcing sia effettuato sul territorio italiano”.
Secondo Paolo Sarzana il protocollo, salutato dal ministro Calenda come un “grande segno di responsabilità sociale”, “è rimasto soltanto una dichiarazione di intenti, in quanto i committenti coinvolti non hanno poi messo in atto quanto auspicato”. Secondo quanto contenuto nel documento presentato da Palazzo Chigi a maggio, step successivi alla firma avrebbero dovuto essere l’avvio di un tavolo tecnico per il monitoraggio dei risultati e la realizzazione di un modello di buone pratiche per il settore.
<h2>Un quadro incerto</h2>
Quello dei call center è quindi un universo interessato da importanti trasformazioni, che dovrebbero, almeno sulla carta, mettere ordine nel settore, garantire maggiore qualità al cliente finale e soprattutto provare a tutelare anche chi lavora nel nostro Paese. Al momento i dati parlano di un settore in calo nei fatturati, -10% nei cinque anni dal 2010 al 2015, che impiega per la maggior parte personale di età superiore ai 30 anni con titoli di studio non elevati, e quindi più difficilmente ricollocabile nel mondo del lavoro in caso di licenziamento.
Non è semplicissimo tracciare lo scenario in modo netto, sia perché le disposizioni in materia sono ancora relativamente recenti per valutarne gli effetti, sia perché va tenuto conto di altri cambiamenti più ampi, come la tendenza di alcune aziende a rientrare in Italia dopo la fuga all’estero, individuata anche dalla CGIA, che potrebbe anche interessare in futuro chi opera nel settore dei contact center.
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Photo by gurgaon_workers_news [<a href="https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.0/legalcode" target="_blank" rel="nofollow noopener">CC BY-NC-ND 2.0</a>] via Flickr

Questa casa non è un albergo ma un call center

1500 colloqui al giorno. Otto minuti per capire se un candidato è adatto a una posizione oppure no, e se vale la pena fallo colloquiare da un referente delle HR; non un secondo in più. E (incredibile!) un solo e unico referente, instancabile, a portare avanti la baracca: un robot.
Parliamo di Vera, un’intelligenza artificiale messa a punto nello scorso anno dalla startup russa Strafory, che in questo 2018 sbarca nel mondo delle risorse umane per servire una delle più grandi aziende del mondo, Ikea. Fin qui, niente di nuovo: d’altronde, che l’automazione avrebbe recitato la parte del leone in questo e nei prossimi anni era risaputo. <a href="http://www.dataversity.net/machine-learning-artificial-intelligence-trends-2018/" target="_blank" rel="nofollow noopener">Gartner ad esempio sostiene</a> in diversi studi come la tendenza tecnologica dei sistemi “connessi” e intelligenti acquisterà slancio nel 2018, fino a vedere aumentare del 70-80% delle iniziative IoT basate su AI nel 2019.
Come questo impatterà sulla vita di tutti i giorni e nei meccanismi sociali che regolano il nostro mondo, è tutto un altro paio di maniche. La notizia che un’azienda come Ikea affidi – almeno in una fase iniziale – l’attività di recruitment in mano a un’intelligenza artificiale è la spia che probabilmente con le conseguenze dell’automazione dovremo cominciare a misurarci molto presto. Rimanendo sul piano strettamente lavorativo, però, la domanda che rimane è: quanto e come questo passaggio rimarrà inosservato e quanto possiamo considerarlo l’inizio di qualcosa di più grande?
“Gli esseri umani rimangono i migliori valutatori, ma Vera può aiutare molto il loro lavoro abbattendo i tempi di selezione soprattutto nella fase iniziale, quando ad esempio devono essere esclusi tutti quei candidati che si sono iscritti per una determinata posizione, ma non sono più in cerca di lavoro”. Così Alexei Kostarev, uno dei “padri” di Vera, ha riferito all’Ansa il valore aggiunto per Ikea dell’Ai targata Strafory: il tempo risparmiato non grazie a una scrematura qualitativa, bensì quantitativa. Ok, ma ci limiteremo a questo?
<h2>Il futuro è la tecnologia “qualitativa”?</h2>
Il virgolettato di Kostarev colpisce, perché fin dalla prima frase emerge un tentativo abbastanza chiaro di rimarcare la necessità dell’uomo, tranquillizzando quanti si stiano chiedendo se il processo di scelta affidato a una macchina possa rispecchiare le scelte che farebbe un recruiter in carne e ossa.
Allargando il campo a tutta la struttura e la vita aziendale, emerge come vi sia ancora necessità di focalizzarsi sulla centralità dell’elemento umano nei nuovi processi aziendali. A sostegno di questa tesi citiamo il Global Talent Trend Study 2018, il quale si concentra molto sull’aspetto “relazionale” con la tecnologia.
Lo studio ha infatti identificato cinque tendenze che coinvolgeranno la forza lavoro nel 2018, e in tutte emerge l’elemento “qualitativo” dello sviluppo tecnologico nei processi di gestione delle risorse umane: un cambio di passo su innovazione e competenze (Change of Speed), lavorare con un obiettivo più alto (Working with Purpose), uno stato di flessibilità permanente (Permanent Flexibility), l’uso di modelli HR aggiornati con piattaforme per il talento (Platform for Talent) e una pervasiva presenza del digitale (Digital from the Inside Out). In ognuno emergono trend che confermano come debbano strutturarsi l’attenzione verso le nuove tecnologie e il match tra vecchie metodologie e nuove possibilità, ma anche come si stia verificando un cambiamento nella figura del dipendente, sempre più conscio delle sue possibilità e della necessità di costruirsi una dimensione lavorativa più su misura.
Tornando quindi all’incipit del nostro articolo, in questo scenario dove l’uomo ha ancora la titolarità per essere protagonista, come può l’elemento umano riuscire a integrarsi a sistemi così pervasivi e ottimizzanti? E quanto possiamo considerare l’introduzione di sistemi come Vera la spia di un’inversione di tendenza, in cui tutti i processi saranno governati dalle macchine con lo scopo di migliorare l’esistenza dell’uomo?
<h2>Sostituire l’esperienza umana con l’esattezza artificiale? Un passo azzardato</h2>
Sembrano domande distanti, apparentemente insensate: d’altronde tutti i processi in cui ci muoviamo sono mediati dalle macchine, o da algoritmi, o da intelligenze più o meno artificiali. Mentre scrivo, Spotify mi propone una playlist su misura per me; il software che sto usando per battere queste parole risponde a una logica integrata per cui il file locale può essere salvato in cloud; le pagine Web che visito per documentarmi mentre scrivo mi propongono contenuti pubblicitari pensati sui siti che ho visitato in precedenza, e così via.
Ma la questione, qui, è diversa: affidare un processo di selezione a un’intelligenza artificiale, settata per reagire a input misurabili, potrebbe essere il primo passo (almeno nella dimensione professionale e aziendale) per sistematizzare una serie di valutazioni che impattano direttamente sulla vita dell’uomo. Una trasformazione che probabilmente osserveremo in tutta la filiera del processo umano, non solo a livello professionale, ma che per certi aspetti può rivelarsi meno positiva e produttiva di quanto si potrebbe pensare.
Sappiamo infatti che con i dati raccolti online è possibile customizzare, partendo dal digitale, tutto lo spettro dell’esperienza umana, rendendo ogni momento di vita in un certo senso indirizzabile attraverso un bot. Lo stesso si potrebbe fare anche in azienda, appaltando tutto ciò che sia riconducibile a un elevato tasso di standardizzazione (quindi, facilmente scalabile da sistemi automatizzati), come farà Ikea con Vera.
Il problema sta nel dopo: l’esperienza umana è infatti già oggi altamente influenzata dalle macchine, ma ci sono precisi segnali che ci fanno pensare quanto in generale questa contaminazione possa non rivelarsi “migliorativa”. A maggior ragione se si traducesse in una logica in cui è proprio un’intelligenza artificiale a giudicare la qualità dell’operato umano. Citiamo, in questo senso, il caso della fabbrica Tesla, totalmente automatizzata, che lo scorso aprile è letteralmente andata in tilt, portando il fondatore Elon Musk a twittare che “l’uomo è sottovalutato”.
<h2>L’opinione di due HR manager</h2>
L’impressione è che si stia disperdendo una parte consistente del valore della persona, valore che è incommensurabile in termini empirici, ma solo empatici: la capacità di vivere il team, di leggere la situazione del proprio collega e di intervenire in suo aiuto, o anche lo spirito di relazione che si instaura con un brand e con l’impresa che rappresenta. Elementi che rendono l’uomo professionista prezioso per l’azienda.
Il progresso però continua ad avanzare, e la domanda rimane: alla fine il fattore umano riuscirà a superare il confronto con l&#8217;evoluzione dell’automazione, o dobbiamo attenderci un futuro (in particolare in azienda) in cui selezione, valutazione e comprensione della risorsa saranno affidate a una macchina?
<h3>Samanta Todaro, HQ Italy Bally</h3>
Samanta Todaro, HR Manager di HQ Italy Bally, al proposito ci racconta: “Da selezionatrice ritengo che, in caso di necessità legate a una prima scrematura di grandi volumi di cv ricevuti, l&#8217;utilizzo di sistemi settati e customizzati in modo molto accurato (questo è fondamentale) possa sicuramente agevolare la persona che dovrà poi fare le selezioni, nel contattare i profili che risultano in linea con la ricerca. Piccolo esempio: per esperienza personale, a partire da una semplice ricerca di una figura in stage per graphic designer pubblicata su LinkedIn, l&#8217;80% dei cv ricevuti non sapevano nemmeno di che cosa parlasse l&#8217;annuncio (per dare dei dati oggettivi, nessuno studio nell’ambito considerato, e magari facevano i camerieri/pizzaioli, senza nulla togliere a queste professioni, intendiamoci!). Su una media di 70/80 cv giornalieri ricevuti per due settimane di pubblicazione ero riuscita a trovare cinque cv in linea, dedicando almeno due ore al giorno a questo tipo di attività.”
“Quindi, se parliamo di volumi importanti in una fase iniziale, io credo che un supporto valido (che non siano i filtri di ricerca dello strumento Recruiter di LinkedIn o del sito Monster/Infojobs, per fare qualche esempio, legato ai famosi operatori booleani che non sempre garantiscono un risultato) possa essere un supporto utile.”
Un supporto valido, quindi. Ma è tutto rose e fiori? A rispondere è ancora Samanta, che condivide con noi un episodio recente: “Ti riporto anche una bruttissima esperienza avuta da candidata, in fase di selezione per una società ‘digital’ alla quale avevo mandato il cv, e con la quale l&#8217;unica modalità di contatto è stata via mail. Il colloquio è avvenuto attraverso un sistema chiamato Blue jeans. Mi sono collegata, è comparsa la prima domanda scritta, con tra parentesi il tempo entro cui dovevo rispondere, e così via per le domande seguenti. Sono state all&#8217;incirca dieci domande, nessun dialogo di scambio, nessuna interazione: parlavo da sola a una webcam che mi ha registrata (mi sono anche sentita ridicola, sembravo matta). Dopodiché, passati circa venti giorni, è arrivata una mail di ringraziamento in cui mi comunicavano che avevano optato per un altro candidato/a. Io mi auguro che nel futuro si ricerchi sempre di più la qualità; pertanto selezione, valutazione e comprensione della risorsa non possono essere affidati a una macchina. Il fattore umano vincerà il confronto, assolutamente”.
“Credo fermamente nell&#8217;utilizzo degli strumenti di supporto come possono esserlo gli assessment test (per esperienza personale, dopo averne provati diversi, trovo maggior risconto in alcuni piuttosto che in altri). Ritengo che possano rivelarsi un utile strumento neutrale che, utilizzato in modo corretto, restituisca una buona fotografia del candidato, soprattutto se associati a prove pratiche.”
Per questo, il messaggio che ci lascia Samanta è abbastanza netto: “Il mondo del lavoro è fatto di persone, e la differenza la fanno le persone: anche per questo tutto il processo di selezione non può essere affidato a una macchina. Certo, dobbiamo anche dire che per poter fare delle buone selezioni servono buoni selezionatori, non improvvisati; questo richiede tempo, preparazione, energia e serietà. In ultimo, per questo non meno importante, io rifletterei sull&#8217;importanza di trovare la persona giusta per quel ruolo in quel momento, in relazione all&#8217;ambiente in cui dovrà inserirsi, che non sempre è la persona con il curriculum migliore o con il titolo di studio più affine. Poche persone pensano ai danni di una selezione sbagliata, e questo una macchina non credo possa farlo”.
<h3>Sara Callegari, Engie</h3>
Abbiamo chiesto un parere anche a Sara Callegari, HR Manager di Engie, riguardo al possibile impatto “qualitativo” di tecnologie come Vera.
“Ci auguriamo un’evoluzione anche sull’aspetto qualitativo perché, sebbene sull’aspetto quantitativo l’intelligenza artificiale ci viene senz’altro incontro riducendo i tempi di screening, dal punto di vista qualitativo al momento l’intervento dell’uomo è ancora fondamentale. Pensiamo a come l’automazione industriale e la conseguente creazione della catena di montaggio abbiano rivoluzionato i tempi del lavoro in fabbrica, e a come abbiano permesso la creazione di economie di scala, alla base della maggior parte dell’economia moderna. Si è trattato di un processo rivoluzionario, eppure questa evoluzione ha richiesto continui riaggiustamenti e punti di controllo sulla qualità del lavoro svolto.”
“Ancora oggi la qualità dei prodotti è affidata all’uomo, seppure in maniera ridotta o campionata. Così immagino che sarà per Vera o per altre forme di Intelligenza Artificiale applicate al processo di selezione, per cui se da un lato ci permettono di vagliare più candidature in un tempo ristretto, dall’altro sarà sempre l’uomo a dover settare le domande giuste per individuare il profilo ricercato. Come sempre non sappiamo dove si nasconde il talento, e il rischio è quello di escluderlo inconsapevolmente solo perché non ha dato una risposta contemplata dal sistema. Tornando all’esempio della produzione: un conto è se ricerchiamo un abito standard, ad esempio una divisa da lavoro; un conto è se ricerchiamo un capo fatto su misura. È chiaro che, a seconda delle posizioni, l’efficacia di Vera può rivelarsi differente.”
Un buon capo, spiega Jo Owen nel libro Le qualità dei leader (Roi Edizioni), deve sempre tener presente una regola: “Diventare il meglio di ciò che siamo, celebrando i nostri punti di forza, senza sacrificare la nostra personalità”. Se è la personalità di ognuno a farci emergere in un team o nelle nostre mansioni, come possiamo pretendere che a valutarci sia un soggetto che di personalità è sprovvisto?
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Photo credits: Robot Vera and Strafory

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Automazione HR: risorse poco umane

1500 colloqui al giorno. Otto minuti per capire se un candidato è adatto a una posizione oppure no, e se vale la pena fallo colloquiare da un referente delle HR; non un secondo in più. E (incredibile!) un solo e unico referente, instancabile, a portare avanti la baracca: un robot. Parliamo di Vera, un’intelligenza artificiale [&hellip;]

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Numero 19 - State buoni (se potete)

Sempre più persone di ogni ceto sociale, estrazione politica, diverso grado di istruzione, occupati, pensionati o in cerca di impiego stabile, decidono di imbarcarsi sulla nave di un Welfare alla deriva per fare i mozzi e i rematori, senza pretendere un giusto compenso remunerativo.
Anche lo Stato si accorge di aver bisogno di queste persone e delle relative associazioni di volontariato come vitale interlocutore per raggiungere spazi di sociale, in cui da anni non arriva più.
È recente  l’approdo in Commissione Affari Costituzionali del Senato della delega al Governo per la riforma del Terzo settore.
<h2>Economia sociale: il provvedimento della riforma</h2>
Nel maggio 2014, il Governo ha predisposto le Linee guida per una riforma del Terzo Settore, formulando i criteri per una revisione organica della legislazione riguardante il volontariato, la cooperazione sociale, l&#8217;associazionismo non profit, le fondazioni e le imprese sociali. 
Il disegno di legge (A.C. 2617 , A.C. 2071, A.C. 2095 e A.C. 2791), recante delega al Governo per la riforma del Terzo settore, dell&#8217;impresa sociale e per la disciplina del Servizio civile universale, esaminato, in sede referente, dalla XII Commissione affari sociali, è stato approvato dalla Camera dei deputati il 9 aprile 2015, ed è attualmente all&#8217;esame del Senato (A.S. 1870 in corso di esame in 1° Commissione Affari Costituzionali dal 29 settembre 2015 per l’esame degli emendamenti).
Obiettivo del <a href="http://www.camera.it/leg17/522?tema=riforma_del_terzo_settore" target="_blank" rel="noopener">provvedimento</a>, che, come ricordato, prevede il conferimento al Governo di apposite deleghe, è, da un lato, quello di introdurre misure per la costruzione di un rinnovato sistema che favorisca la partecipazione attiva e responsabile delle persone, singolarmente o in forma associata, per valorizzare il potenziale di crescita e occupazione insito nell&#8217;economia sociale e nelle attività svolte dal settore, anche attraverso il riordino e l&#8217;armonizzazione di incentivi e strumenti di sostegno; dall&#8217;altro quello di uniformare e coordinare la disciplina della materia caratterizzata da un quadro normativo non omogeneo e non più adeguato alle mutate esigenze della società civile.
<h2>La polemica sulla strumentalizzazione delle attività di volontariato</h2>
È sempre di questi ultimi giorni la polemica sul bonus dei 500 euro ai neo diciottenni, e già si corre ai ripari subordinandolo allo svolgimento di attività di volontariato. A tal proposito, il sottosegretario all’economia Enrico Zanetti, intervistato per<a href="http://www.avvenire.it/Politica/Pagine/Il-bonus-giovani-a-chi-fa-volontariato-.aspx" target="_blank" rel="noopener"> Avvenire</a> da Marco Lasevoli ha affermato: “Credo che il bonus sarebbe doppiamente significativo se fosse condizionato alla prestazione di un servizio di volontariato, di un impegno anche minimo a titolo gratuito per la società. Nel mentre lo Stato dà al giovane una opportunità formativa per aiutarlo a crescere, lui impara che diventare grandi vuol dire anche offrire qualcosa di sé, il proprio tempo, una propria capacità.”
Tanta confusione, insomma. Un moto disordinato di idee, proposte, emendamenti, che presagiscono l’ennesima stratificazione legislativa che contribuisce ad irrigidire una attività vitale, garantita dalla Costituzione,  nel periodo di crisi più profonda che sta vivendo il sistema Paese.
Completa assenza di risposte concrete, invece, dalla formazione dei volontari all’assicurazione personale degli operatori, al problema delle “attività connesse”, al superamento del tetto massimo delle destinazioni del 5 x1000, chiarezza nella destinazione del patrimonio residuo, in caso di cessazione dell&#8217;attività, ad altri enti con finalità similari.
La chiarezza legislativa è il fulcro di una riforma, considerato il panorama associativo italiano, ma al contrario sembra il punto più debole.
Il complesso di associazioni di promozione sociale, associazioni di volontariato, organizzazioni non governative, fondazioni e imprese sociali, rappresentano una risorsa che risponde alla difficoltà dello Stato di presidiare un settore così delicato per la comunità intera, e affidato all’autonoma iniziativa dall’art.118 della Costituzione. Almeno ci si aspetterebbe una riorganizzazione normativa che agisca da facilitatore delle attività. Fallimentare già nelle premesse, fornendo un&#8217; interpretazione strumentale dell’art.118.
<h2>Un esercito silenzioso di volontari italiani</h2>
Il terzo settore non può essere inteso come la risposta al taglio della spesa pubblica. Questo confliggerebbe innanzitutto con l’autonomia che la Costituzione riconosce alle associazioni nel perseguire l’interesse generale.
Dal provvedimento all’esame del Senato scaturisce una immagine delle Istituzioni che mirano al controllo attraverso la riorganizzazione normativa del settore. Invece di puntare su come agevolare l’associazionismo per rendere più efficaci ed efficienti le attività civiche, attività non più presidiate dallo Stato, dal disegno di legge sembra palesarsi più un intento di omologazione, di regolazione e di controllo, in maniera nemmeno tanto velata, in netto contrasto con il sacrosanto diritto all’autonomia sancito costituzionalmente, che dovrebbe al contrario essere addirittura tutelata e agevolata dagli organi governativi.
In mezzo c’è chi dedica parte del suo tempo alla vita degli altri. 
È un esercito silenzioso e quasi invisibile. Un esercito di volontari, di persone che non chiedono niente, animati da chissà quale fuoco sacro, i loro abiti sono sporchi di fango ma ciò che li contraddistingue è il sorriso che a volte usano per asciugare il sudore o qualche fugace lacrima a fine turno. Sono la parte migliore del nostro Paese. Anche perché restano nell’ombra, come i veri eroi.
<h2>1. La testimonianza di Leonardo d&#8217;Ingianna</h2>
Leonardo d’Ingianna, 63 anni, laurea in economia e commercio; professione: pensionato. 
Un passato da dirigente nella Pubblica Amministrazione, niente problemi della terza settimana, una famiglia felice come tante, i pomeriggi al parco con i nipoti. La pensione che tutti sogniamo.
Poi viene a contatto con il volontariato. Si rivolge all’AVO, Associazione Volontari Ospedalieri di Fiumicino e, dopo un corso di formazione, entra all’ospedale Bambino Gesù di Palidoro, al centro di riabilitazione per i bambini operati, nei reparti di pediatria, ortopedia, multidisciplinare, neurologia.
“Andando in pensione, ed essendo riuscito ad andarci in buona salute, mi è sembrato giusto gestire il tanto tempo a disposizione, scegliendo di dedicare un po&#8217; di questo tempo ai bambini che soffrono. I bambini per me sono la parte più bella della nostra umanità e quindi sono da proteggere e da custodire. Il sorriso di un bambino è una meraviglia incredibile. Poi, riuscire a far sorridere, anche per un attimo, un bambino dentro un letto d&#8217;ospedale, è immensamente gratificante” afferma.
Il tempo da dedicare alle attività è fissato istituzionalmente in due ore settimanali, almeno per i primi anni di attività per non gravare troppo emozionalmente sul volontario. Questo termine è soltanto teorico perché “chiaramente, se stai custodendo un bambino perché la madre è andata a sistemare l&#8217;altro figlio che sta a casa, anche se passano le due ore, non puoi lasciare da solo il bambino che hai avuto in custodia se non torna la madre”, continua Leonardo.
Tutte le spese, anche dei trasferimenti, sono a carico del volontario. Ci si sente inadeguati nel sentirlo parlare e indelicati nel chiedere il perché.
“Devo dire che nei primi mesi di volontariato spesso dovevo uscire dalle stanze per non mettermi a piangere davanti a bambini e genitori. Poi, con il tempo, ho subito una specie di &#8220;vaccinazione psicologica alle situazioni struggenti&#8221; &#8211; racconta ancora Leonardo &#8211; tanto da riuscire a gestire meglio emotivamente le stesse situazioni, anche perché è subentrata la consapevolezza che le lacrime non servono né ai bambini ricoverati né ai loro già preoccupati genitori. A fine turno mi sento soddisfatto di me stesso ed anche un po&#8217; angosciato per le situazioni viste. 
Trovo la forza di tornarci tenendo a mente la frase di Madre Teresa di Calcutta che dice: Non ha importanza se grande o piccolo è il bene che fai, ma è importante l&#8217;amore che ci metti, ed il mio scopo continua ad essere quello di riuscire a &#8220;strappare&#8221; un sorriso a quei bambini sfortunati, quando ci riesco.
Con Sascia per esempio, un ragazzino ucraino di tre anni, sin da subito si è creato un legame particolare. Sono io che l&#8217;ho subito visto quasi come un mio terzo nipotino. Non so di preciso perché, forse perché l&#8217;ho visto così fragile, così sfortunato, con quei due giovani genitori che hanno dovuto lasciare l&#8217;altro figlio più piccolo ai nonni in Ucraina per venire in Italia con Sascia cercando di salvarlo. E ho continuato a seguire questa famiglia anche fuori dall&#8217;ospedale. Ora il bambino è ricoverato al Gemelli perché è stato necessario rioperarlo in quanto il tumore è ritornato. È in Neurochirurgia Pediatrica e dopo una settimana dall&#8217;intervento già sta in piedi e gioca con le macchinine. Sicuramente dovrà tornare al Bambino Gesu per la riabilitazione.
Ora ho un po&#8217; meno scrupoli di coscienza considerando che sto avendo tanto dalla vita ma cerco di dare qualcosa di mio a chi soffre. Con il lavoro che facevo, forse non avrei potuto cominciare questo tipo di volontariato mentre ero in servizio, perché ormai il tempo che gli dedico non si esaurisce più nelle due ore settimanali del venerdì pomeriggio&#8221; conclude.
<h2>2. La testimonianza di Antonella Cacciatore</h2>
L’AICES, operativa su Palermo, è attiva da sempre in attività di formazione ed informazione specialmente per quanto riguarda un fenomeno aberrante per il nostro tempo: gli scomparsi.
AICES è attiva in rete a 360 gradi con molte odv del territorio a sostegno di ogni attività di volontariato attinente alla mission associativa. Nessun dipendente, tutti volontari. Antonella Cacciatore, laurea triennale in scienze politiche e relazioni internazionali, due master di primo livello, laurea magistrale in management pubblico ed eGovernment, ne è il presidente. Nel chiederle quanto la impegna l&#8217;attività di presidente, risponde “Parecchio tempo. Oltre la gestione amministrativa, bisogna pianificare eventi, gestire i vari contatti, organizzare la formazione, verificare disponibilità dei volontari, inviare comunicazioni per attivazioni”.
Ma qual è la motivazione che la spinge a fare un doppio lavoro, prendere contatti, gestire le attività sul campo, le questioni burocratiche, e contemporaneamente a sottrarre tempo alla famiglia, al tuo tempo libero per una attività non remunerativa? “Non si può rivolgere questa domanda ad una volontaria per passione, la risposta è scontata. 
C’è solo una motivazione per chi come me è da vent&#8217; anni che dedica parte del suo tempo agli altri, comprendere che non tolgo tempo a me stessa e nemmeno ai miei affetti perché quel tempo che dedico al volontariato mi rende ricca dentro, scorre il tempo ma per me si ferma quando riesco a far sorridere un bambino, quando riesco a far riflettere tra l’indifferenza generale che ogni piccolo gesto può avere un valore immenso se fatto con amore, quando sono in attività non sento nemmeno la stanchezza fisica, riesco ad andare avanti sempre perché so che posso farcela con volontà e determinazione per ottenere quello che voglio, che non è denaro, che non è materialismo ma è donare senza nulla pretendere in cambio. 
Non indosso la divisa per un grazie, non faccio attività per i soldi ma nei panni da volontaria mi sento viva, utile a me stessa e spero anche agli altri”.
A proposito della riforma del Terzo Settore, commenta invece che “in genere le riforme non hanno mai lo sguardo verso piccole realtà che poi sono quelle più vicine alle esigenze dei più deboli. 
Noi viviamo a contatto con la sofferenza e con i problemi veri della città di Palermo, ma la nostra voce non è mai ascoltata come quella delle grandi associazioni o delle odv radicate da anni nel territorio.
La riforma dovrebbe guardare oltre i criteri imposti dal sistema e nel terzo settore amalgamarsi a chi concretamente vuol fare la differenza. Si parla di incentivi, di partecipazione attiva, concetti che spesso rimangono solo belle parole, si vuole promuovere la cultura del volontariato ma si è consapevoli che tutti i costi di adesione in una odv come la nostra, i costi per le divise, per la polizza assicurativa sono a carico nostro? Incentiviamo così chi magari non lavora e vuol aiutare gli altri, o un ragazzo che studia con una spesa da sostenere e pure notevole?
La riforma secondo noi dovrebbe puntare meno alle parole e più ai fatti, soprattutto in termini di sostegno finanziario alle odv che desiderano davvero fare qualcosa, puntare non solo alle definizioni normative standard, quelle ci sono e le conosciamo, deve toccare da vicino i bisogni concreti del terzo settore in generale e non solo di specifiche categorie”.
<h2>3. La testimonianza di Laura Gagliardi</h2>
“Ho cominciato a fare del volontariato in età matura”: a parlare è Laura Gagliardi, laureata e specializzata nel controllo di gestione delle imprese; commerciante di professione e volontaria AICES da un anno.
“Ogni nostro intervento non solo non è retribuito ma in più sono a carico nostro tutte le spese e, tutte le volte che decido di partecipare ad attività sociali o di protezione civile in orario lavorativo, mi tocca pagare qualcuno che mi sostituisca, ma lo faccio sempre volentieri.
Non saprei quantificare quanto tempo dedico al volontariato, perché la ricompensa che ricevo è talmente grande e gratificante che non ha importanza il quanto. Chiaramente a fine giornata sono distrutta; ma sempre felice perché il sorriso dei bimbi o di chiunque altro ha ricevuto una mano da noi è la mia pillola di felicità che mi permette di continuare a fare, a fare sempre meglio e sempre di più. Anzi quando possibile cerco di coinvolgere anche mia figlia e mio marito cosicché anche loro possano godere del piacere che si prova  nell&#8217;aiutare gli altri. L&#8217;unico rammarico che ho è quello di non aver cominciato prima a far volontariato”.
<h2>Aiutare gli altri per aiutare se stessi</h2>
Si può leggere il fenomeno del volontariato da infinite angolazioni. Da un punto di vista del soddisfacimento di propri bisogni affettivi e relazionali; in un&#8217;ottica sociale come attività eterodiretta, in cui il burattinaio è lo Stato che tira i fili dei volontari per sopperire al fallimento di uno dei suoi compiti costituzionali; in un approccio organizzativo si potrebbe studiare l’evoluzione delle grandi onlus, che ormai quasi nulla hanno da invidiare alle maggiori aziende internazionali, per struttura, per attività, per budget e per strategie di impresa.
Ma due questioni cardine restano ancora aperte. Perché queste persone si mettono costantemente alla prova e perché lo Stato, oltre che sfruttare l’attività delle onlus, si mette anche a “regolamentare” un compito che ha abbandonato, presumibilmente per il costo economico sociale.
Sembra quasi un “atto di fede” a muovere milioni di persone verso altre persone. Perché, per come il sistema ci ha strutturato, per come la società ci ha standardizzato, risulta più facile fare uno sgambetto al prossimo, piuttosto che tendergli la mano. Per paura, per necessità di carriera, per superficialità. Oppure perché il sistema ci ha abituato a vedere la sofferenza intorno e siamo in qualche modo assuefatti.
Una persona difficilmente agisce in modo completamente asettico rispetto al proprio Io, senza un obiettivo che appaghi anche i suoi bisogni. Se però questi vengono soddisfatti facendo qualcosa per gli altri, i due aspetti diventano, forse, una condizione imprescindibile.
O, forse, più semplicemente vivere l’inferno in prima persona ci fa vedere il mondo con occhi diversi.

La vita degli altri e il Terzo Settore

Disagio e senso di colpa, le armi del fundraising sono note: toccare le coscienze delle persone per generare una donazione economica. È di indubbia efficacia questo copione, ripetuto degli spot di numerose organizzazioni, governative e non, che compaiono come mosche soprattutto con l’approssimarsi del “più solidale” periodo natalizio. Lo è ancora di più quando sono gli sguardi di bambini scheletrici e con le pance gonfie ad attrarre l’attenzione del potenziale donatore e la voce fuori campo aggiunge alle già drammatiche immagini dei bambini morti per guerra, denutrizione e ondate migratorie.
Da qui il recente <a href="http://www.unimondo.org/Notizie/L-appello-per-coniugare-dignita-e-fundraising-153591" target="_blank" rel="noopener">appello per coniugare dignità e fundraising </a> lanciato da Nino Santomartino, responsabile Comunicazione sociale e Rsi nell’esecutivo dell’AOI, l&#8217;Associazione Organizzazioni Italiane di cooperazione e solidarietà internazionale, per costruire una tavola rotonda volta a individuare un codice di condotta comune in materia di etica della comunicazione. In gioco c’è la credibilità del Terzo Settore e, ben più importante, la tutela della dignità dei professionisti e degli stessi destinatari dei progetti di cooperazione e solidarietà internazionale.
Proprio su questa falsariga abbiamo voluto aprire una riflessione, insieme a Luciano Zanin, presidente <a href="http://www.assif.it" target="_blank" rel="noopener">Assif</a>, l&#8217;Associazione Italiana Fundraising, e cercare di comprendere meglio la definizione, il ruolo e il compito delicato di chi si occupa di raccolta fondi per il non profit visto che normativa traballante, pregiudizi sociali e instabilità economica fanno di questo lavoro un grande punto interrogativo.
<h2>Una definizione di fundraiser</h2>
&#8220;Non è facile trovare una definizione unica di fundraiser. È una figura dalle mille facce, identità e funzioni&#8221; si legge sul sito dell&#8217; Associazione Italiana Fundraiser. &#8220;Nell&#8217;articolo 1 del <a href="http://codice etico di ASSIF" target="_blank" rel="noopener">Regolamento di ASSIF</a> è definito come colui che opera in modo professionale ed etico, remunerato o a titolo gratuito, nella definizione e realizzazione delle strategie di comunicazione sociale, marketing sociale e raccolta fondi per organizzazioni del non profit&#8221;.
In questo modo vengono definite varie tipologie di fundraiser:
<ul>
<li>Fundraiser professionista, cioè il manager della raccolta fondi, il quale si occupa della pianificazione strategica e coordina l’intera attività di raccolta fondi.</li>
<li>Professionista del fundraising, che si occupa della pianificazione (talvolta anche della realizzazione concreta) di aspetti tecnici del fundraising, come il direct marketing o il database dei donatori.</li>
<li>Operatore del fundraising, che si occupa invece solo della realizzazione concreta della raccolta fondi, all’interno di uno o più settori specifici del fundraising</li>
<li>Consulente di fundraising, il quale, come il fundraiser professionista, accompagna, anche se dall&#8217;esterno, l&#8217;organizzazione nella pianificazione strategica dell&#8217;attività di fundraising, di alcuni particolari ambiti o di specifici progetti, e solitamente non si occupa di operatività.</li>
</ul>
Luciano, ma qual è il compito del fundraiser?
Il compito del fundraiser è mettere in contatto i potenziali donatori con gli effettivi beneficiari. Soddisfare i desideri del donatore e contemporaneamente i bisogni dei beneficiari, attraverso il perseguimento della mission dell’Organizzazione per la quale opera, è la sintesi del nostro lavoro. Sia che si tratti di cooperazione internazionale, che di servizi alla persona, che di cultura o ambiente, dove i beneficiari sono la comunità o l’umanità, questo è quello che facciamo stimolando e sviluppando la cultura del dono.
In che modo è regolato dalla normativa vigente ed è soddisfatta la definizione e il ruolo di questo professionista?
Non vi è alcuna norma che regoli l’attività del fundraiser in questo momento. Come Associazione siamo iscritti all’Albo delle professioni non regolamentate tenuto dal Ministero del Lavoro. Unica eccezione il contratto di lavoro delle ONG che prevede la nostra figura, per il resto non siamo ancora definiti.
Qual è la provenienza o il backgroud culturale di chi diventa fundraiser di professione?
Arrivano da ogni dove, da materie umanistiche a quelle economiche, da percorsi di studi universitari a esperienze di volontariato e mestiere appreso “by doing”.
Da oltre 13 anni vi è in Italia un master universitario dedicato al fundraising “Master in Fundraising per le organizzazioni non profit e gli enti pubblici” diretto dal prof. Valerio Melandri presso la sede di Forlì e si sono sviluppate, nel tempo, diverse scuole ed enti di formazione che propongono corsi sul tema: Fund raising School (Forlì); Scuola di Fundraising di Roma; ConfiniOnline (Trento); Asvi (Roma).
Si trovano poi molti altri corsi, forum, blog di cui è difficile avere traccia completa e puntuale, in giro per l’Italia tra offline e online. Generalmente i fundraiser hanno un livello d’istruzione medio alto, il 48% ha una laurea e il 36% un master o PhD (fonte Censimento 2014 Philantropy Centro Studi).
Qual è la giornata tipo del fundraiser?
Dipende dalle mansioni, nelle grandi ONP va in ufficio e si mette “ai posti di combattimento” concentrato sul suo ruolo della raccolta fondi. Nelle organizzazioni medio &#8211; piccole fa un po’ di tutto, dalla comunicazione alle relazioni interpersonali, dallo studio alla ricerca e analisi dei trend e dei “mercati” dei donatori.
Per tutti comincia presto la giornata e, molto spesso, non finisce, nel senso che è un po’ difficile definire quando “smette” di lavorare” un fundraiser. La donazione e le opportunità di trovare un donatore sono continue nel corso delle giornate, in ogni ambiente e in ogni momento.
<h2>Un lavoro che non avrebbe diritto al salario</h2>
Uno degli argomenti più discussi tra i fundraiser è la disputa tra salario fisso o a percentuale&#8230;
Quello che è scritto e che condivido, nel codice etico di ASSIF: la percentuale, quando si tratta di fundraising e quindi di donazioni, è vietata!
Inoltre è anche poco efficace, chi l’ha provata lo sa, e non intendo solo da parte del fundraiser, ma anche da parte del committente o ente che lo incarica.
Nel fundraising ciò che conta, più ancora della donazione, è la relazione con il donatore.  Questa, in caso di pagamento a percentuale, inevitabilmente, viene stressata perché spinta in termini commerciali di vendita e con una logica di brevissimo periodo. Questo non funziona per l’ente che ha l’opportunità attraverso il fundraising di attivare delle strategie di medio-lungo periodo di sostenibilità che si fondano su una relazione di cura e coinvolgimento nel tempo dei propri donatori. Non funziona per il fundraiser perché per fare questo deve dedicare tempo e attivare una serie di leve e condizioni che non si esauriscono in una trattativa one-off, quindi l’essere pagato a percentuale, per lo stretto risultato incassato, è poco dignitoso e scarsamente stimolante. Il dono è un’attività libera e volontaria e la percentuale non si addice a questo mondo.
Possono invece essere previsti degli incentivi o bonus di performance, ma che devono essere sempre e comunque residuali rispetto alla retribuzione principale.
Come reagisce l&#8217;opinione pubblica ai salari del mondo non profit?
Male, perché molto spesso vittima di pregiudizi e luoghi comuni e, a volte, di idee sbagliate in merito alla professionalità degli operatori del non profit. Come dice Dan Pallotta in un suo video, in questo nostro mondo è accettabile strapagare un manager che vende video games violenti o altre cose simili, ma non è invece considerato corretto pagare bene un manager che si occupa di salvare vite o di aumentare la ricerca medico scientifica.
Questo perché vi è la falsa (e a volte un po’ ipocrita) idea che determinati lavori debbano essere svolti gratuitamente o quasi, senza pensare che, così facendo, coloro che sono bravi davvero molto spesso se ne vanno in altri settori perché in questo non trovano riscontro, anche economico, magari ad anni di studio e di esperienza.
Probabilmente influisce anche il fatto che il fundraising, nel pensare comune, sia ancora legato alla carità e alla beneficenza. I fundraiser non chiedono per sé, chiedono a persone (donatori) per raggiungere e sostenere altre persone. È una professione come le altre, anzi una professione che più delle altre sta cercando di prendersi cura di una serie di bisogni a cui lo Stato e il Mercato non riescono più a provvedere.
L’altra idea da cambiare è che le organizzazioni non profit non siano imprese: ma un ente con centinaia di soci o dipendenti, che assiste decine o centinaia di persone e che utilizza strumenti, immobili, risorse economiche, eccetera, non è forse un’impresa? Un’impresa che non ha scopo di lucro, certo, ma per questo ancor più delicata nella gestione, perché le risorse devono essere impiegate ancor meglio che nel profit, perché l’obiettivo riguarda molto spesso la vita delle persone. E allora, chi si occupa di questo, non deve essere ben retribuito per il servizio che rende alla comunità?
Quanto influisce il salario sulla decisione di diventare un fundraiser professionista?
Come in qualunque altro lavoro. Sicuramente è un lavoro che richiede una motivazione un po’ speciale, altrimenti non si riesce a svolgere, o comunque non per lungo tempo. Si può anche dire che il salario fa la sua parte, perché fare il fundraiser è un “iper-professione”, nel senso che richiede più di altre una varietà ampia di capacità e abilità trasversali e non solo di competenze tecniche.
Per questo le iper-professioni hanno una probabilità di finire in burn-out più alta del normale e un po’ di gratificazione economica non guasta.
La maggior parte dei fundraiser lavora autonomamente o in team?
Stiamo assistendo ad uno sviluppo del settore che non ha eguali nella storia del nostro Paese. Possiamo dire che nelle organizzazioni storiche o più strutturate, lavorare in team è una consuetudine ed una necessità. Ora però si stanno dotando di fundraiser molte piccole e medie organizzazioni ed in questo caso invece molto spesso i fundraiser sono soli o al massimo in due o tre. Riscontriamo sempre più spesso il desiderio e il bisogno da parte dei fundraiser di confrontarsi con colleghi, ma anche con professionisti di altri settori (management, comunicazione, esperti legali, ecc) e anche per questo esiste ASSIF, che vorrebbe essere un luogo d’incontro tra professionisti, oltre che cercare di rappresentarli.
<h2>Una figura emergente: il consulente della raccolta fondi</h2>
<a href="http://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2015/12/Chugging-20140811123547598.jpg"><img class="wp-image-12033 aligncenter" src="http://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2015/12/Chugging-20140811123547598.jpg" alt="Una figura emergente: il consulente della raccolta fondi" width="610" height="406" /></a>
Secondo lei, è più conveniente fare raccolta fondi in proprio o per una grande associazione? E perché?
Se con il termine “in proprio” s’intende che un ente affida ad un “terzo” la raccolta fondi, dico che, per la mia esperienza, nel nostro Paese questa pratica non è diffusa e laddove viene applicata spesso non produce risultati. Il fundraiser, se non è “applicato” ad una buona causa e quindi anche ad un ente, perché mai dovrebbe raccogliere fondi?
Invece se per “in proprio” s’intende come libero professionista, quindi come consulente, si apre un altro capitolo del mestiere. 
I consulenti del fundraising s’impegnano a guidare e consigliare le organizzazioni, ma soprattutto a creare le condizioni necessarie all’avvio del fundraising, a trasmettere competenze e metodo per far sì che le organizzazioni si dotino degli strumenti, del know how e delle risorse umane per essere autonome nella raccolta fondi.
Poi che l’organizzazione sia grande o piccola, ciò che conta è il suo patrimonio relazionale, le competenze che possiede e il budget che ha a disposizione per sostenere l’attività di raccolta fondi che, inevitabilmente, richiede investimenti.
Dal punto di vista metodologico, invece, non c’è differenza. Se devo preparare la terra per seminare, se ho un orto lo farò con la vanga, se ho un ettaro, lo farò con il trattore, ma l’attività di rivoltare la terra è sempre quella. Importante è farlo bene e con gli attrezzi adeguati al contesto ed agli obiettivi che si vogliono raggiungere.
Pensa che i donatori siano fiduciosi che quanto donato vada in buona parte per la causa dell&#8217;organizzazione (ovvero costi di struttura come organizzazione, marketing e comunicazione)?
Penso di sì, altrimenti non donerebbero. Questo non significa che tutto il settore nel nostro Paese deve assolutamente impegnarsi di più in attività di accountability: rendere trasparente sempre di più la gestione delle ONP e rendicontare puntualmente ai donatori e sostenitori l’esatto utilizzo delle risorse; anche questo, per tanti motivi non è andato come si sperava o si era programmato.
D’altro canto, però, i donatori devono comprendere che per lavorare bene servono strumenti e persone preparate e questo richiede risorse che rendano più efficienti gli interventi e soprattutto migliorino l’impatto che si può ottenere.
I cosiddetti “costi generali” fanno parte dei progetti. Non posso pensare di fare un intervento di cooperazione internazionale o di sostegno ai poveri, senza avere telefoni, sedi, attrezzature, mezzi, e personale qualificato, così come non posso pensare di avere buoni risultati nella raccolta fondi se non s’investe in comunicazione e marketing.
Ciò che bisogna verificare è l’impiego delle risorse e soprattutto la corrispondenza tra quello che si voleva ottenere e l’impatto che si è verificato. 
Davvero pensiamo che ad un malato di cancro importi così tanto quanto è stato speso per trovare la cura alla sua malattia? O forse importa di più che sia stato fatto tutto quello che serve per trovare la cura alla sua malattia. In mezzo a tutto questo ci sta una buona gestione e una conduzione trasparente delle organizzazioni.
<h2>Il non profit in Italia</h2>
In quale prospettiva vede il mondo del non profit italiano?
Il trend continua ad essere positivo ed in crescita. L’ultimo censimento ISTAT del 2011 – dati diffusi nel 2013 – ha dato questo settore in grande sviluppo rispetto allo stesso censimento effettuato 10 anni prima.
Sono aumentate le organizzazioni, i dipendenti, il volume amministrato, i posti di lavoro, e soprattutto il valore per la comunità che questo settore produce.
Questo trend continuerà nel futuro almeno per due motivi:
<ul>
<li>Ce n’è un estremo bisogno, sempre più le organizzazioni non profit ideano, progettano e gestiscono servizi e produzioni che sono indispensabili alle nostre comunità non solo per questioni etiche o di equità, ma anche per la qualità della vita di tutti, non solo di coloro che versano “in condizioni di bisogno”. Cultura, sport dilettantistico, istruzione, partecipazione, sono settori che non riescono a trovare sostenibilità con le regole dell’economia di mercato capitalistico, per cui vi è un estremo bisogno di altre forme di impresa che abbiano scopi diversi dal lucro e che siano sostenibili nel tempo capitalizzando valore per le società.</li>
<li>Perché è l’unico settore in grado di produrre quel patrimonio di fiducia di cui si nutrono gli altri settori: lo Stato e il mercato che senza fiducia non funzionano. Il Terzo settore in realtà è il primo, senza il quale gli altri non funzionano. 
Provate a pensare come sarebbe la vita di tutti senza le attività del Terzo Settore: non solo triste, ma credo proprio insopportabile.</li>
</ul>
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Buona causa o buon salario: il fundraiser di professione

Aiutare è universalmente riconosciuto come fattore positivo: essere &#8220;volontari&#8221;, inteso come cittadini attivi che si prestano alla cura degli altri, è esser parte di un mondo che sempre di più sta ritagliandosi un ruolo importante nel panorama mondiale, e anche nazionale.
Un recente <a href="http://censimentoindustriaeservizi.istat.it/istatcens/italianonprofit-censimenti-i-materiali-del-16-aprile/" target="_blank" rel="noopener">censimento dell&#8217;Istat </a>stima infatti che l&#8217;ammontare del valore economico di tutte le attività di volontariato sia pari a 64 milioni di euro: stima che contempla il lavoro degli oltre 6 milioni di persone che dedicano tempo e risorse a una delle oltre 300 mila associazioni di volontariato presenti nel nostro paese.
Un esercito del bene, che si può ricondurre, in qualche modo, a un discorso più generale e più alto: quello dei valori.
Per certi versi, il volontariato potrebbe essere associato a una confessione: una sorta di religione civile, che non vede nello stato il suo riferimento ma &#8211; più genericamente &#8211; l&#8217;essere umano e il mondo che si vuol migliorare, grazie alle proprie attività.
&#8220;Io credo nell&#8217;aiutare, perché credo che il mondo e le persone valgano la pena di dedicarmi&#8221;: una frase che sembra più un aforisma da fanpage di Facebook che una sintesi concreta, eppure che sa contenere la linfa vitale del volontariato.
Già. Un valore così universale che può essere condiviso da un ateo, o da un credente &#8211; di qualsiasi confessione.
Dire quanto valga il volontariato di matrice religiosa è un tema delicato, tanto che più volte ci si è concentrati sulla discussione dello stesso. E può essere un fenomeno decisivo, in tempi così bui per le chiese (tutte)?
Ripercorrendo le cronache degli anni passati, è interessante notare, ad esempio, un intervento del cardinale Robert Sarah al meeting di CL in Rimini del 2011, che parlò apertamente dei rischi dell&#8217; &#8220;eccessiva professionalizzazione del volontariato&#8221; (tema toccato anche da Papa Ratzinger nella sua &#8220;Enciclica Deus caritas est&#8221;):
&#8220;Il volontariato non sostituisce la fede ma la esige, per noi il volontariato non scaturisce semplicemente dall&#8217;impegno per un uomo nuovo e redento dall&#8217;impegno dell&#8217;uomo stesso&#8221; pubblicava<a href="http://www.lastampa.it/2011/08/26/vaticaninsider/ita/vaticano/il-volontariato-non-deve-diventare-una-religione-civile-hVeVqvlUchmjj5GihXfQyO/pagina.html" target="_blank" rel="noopener"> La Stampa</a> qualche anno fa.
Proviamo a dedurre: si deve fare volontariato, come forma concreta di Carità, che sta alla base del Credo, e non per un&#8217;umanizzazione troppo smaccata di un gesto che rischia forse di rendere protagonista più l&#8217;uomo che l&#8217;aspirazione a vivere concretamente la Fede. 
Questo per la religione cattolica: per le altre grandi religioni monoteiste?
Racconta infatti Fabiano di Prima, ricercatore di Diritto canonico ed ecclesiastico nella Facoltà di Giurisprudenza dell’Università degli Studi di Palermo, sulla rivista telematica Stato, Chiese e Pluralismo Confessionale:
&#8220;[&#8230;] S’è,  infatti,  avuto  modo  di  ricavare  da  una  prima  e  parziale  indagine   su   alcuni   statuti   che   dette   collettività   (le   più   diverse,  prevalentemente  cattoliche;  in  minor  numero  quelle  di  altri  culti 6 o  vicine ai c.d. movimenti “del potenziale umano”) tendono a motivare il  loro  impegno  altruistico  con  esplicite  ragioni  fideistiche,  prima  che  genericamente filantropiche o in senso lato politiche: dichiarando  cioè propositi  tipici  del  volontariato  (l’aiuto  ai  più  svantaggiati,  l’affermazione d’una cittadinanza attiva e partecipativa, la creazione  di nessi  e  relazioni  tra  le  persone, la ricerca d’uno spazio alternativo allo Stato e al mercato, e d’una “socializzazione della politica” ecc.)  ma  inquadrati  alla  luce  d’una  specifica credenza religiosa,  presentata  &#8211; sovente  nel preambolo, o comunque  nella  parte iniziale dello statuto  &#8211; come causa efficiente primaria della loro azione&#8221; 
(da: <a href="http://www.statoechiese.it/images/stories/2011.12/di_prima_il_volontariatom.pdf" target="_blank" rel="noopener">&#8220;Il volontariato religioso nell’ordinamento giuridico italiano l’incompiuta integrazione tra società civile e società religiosa&#8221;</a>).
La domanda però oggi si pone: può oggi una religione, laddove diventa sempre più necessario aprirsi al mondo in senso dialogico e inclusivo, scegliere di parlare all&#8217;umanità attraverso il gesto concreto di un&#8217;azione di volontariato? 
Il più delle volte già questo avviene, pensiamo alla Caritas. Ma quanto è effettivamente recepito da chi considera la religione solo una zavorra da lasciarsi alle spalle?
Uno dei grandi quesiti che oggi ci si dovrebbe porre è se islamici, ebrei, buddhisti, e anche cristiani, riescano a mostrare le corde più pure e valoriali delle proprie religioni, attraverso la concretezza delle proprie azioni. Attenzione: non mostrarsi legati a dogmi opinabili (dal portare il chador al rinunciare alla carne il venerdì), quanto a intervenire, concretamente, nel tessuto sociale, attivando meccanismi di storytelling nudi e puri, per cui quasi non si cita il proprio Credo, ma si costruisce una narrazione più &#8220;umana&#8221; e per citare Fabiano di Prima, meno fideizzata.
Se oggi una comunità musulmana di una grande città scegliesse di distribuire cibo ai poveri nella pubblica piazza, invece di aprire le moschee per dibattiti sull&#8217;evidente distanza fra Islam e Isis, quanto il messaggio arriverebbe al bersaglio? Così come chiediamoci cosa accadrebbe se un prete di periferia scegliesse &#8211; come già spesso accade, pensiamo a Don Ciotti &#8211; di guidare il proprio gruppo di animatori nella ristrutturazione materiale di un bene confiscato alla mafia e destinato ai disabili, invece di concentrarsi nelle condanne di un certo modo di vivere durante un&#8217;omelia. 
La confessione non ne verrebbe inficiata: ma il canale di comunicazione all&#8217;esterno, sicuramente ne vedrebbe giovamento.
Stiamo parlando di un volontariato che dovrebbe rimarcare meno il proprio sguardo verso l&#8217;alto, in favore di un modo di porsi più terreno: ma che saprebbe comunque mantenere il proprio valore &#8220;fideistico&#8221; e &#8211; per certi versi &#8211; ispirato dal divino.
La società ha oggi bisogno più che mai di uomini e donne virtuose che sappiano guardare al domani secondo l&#8217;idea di amore per il prossimo. Chi meglio delle chiese e delle religioni potrebbe guidare un movimento che nasca da quest&#8217;idea?
In un mondo secolarizzato dove &#8211; in nome del rispetto e della pluralità &#8211; si tolgono i simboli più positivi (invece di aggiungerne) guadagnandone solo in povertà culturale, forse questo sarebbe il segnale che nell&#8217;oggi e nel domani si capisce quanto sia necessaria la religione.
Il rischio è che questo si perda, per accorgersene magari un domani, quando sarà troppo tardi.

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Credere nel Volontariato

Aiutare è universalmente riconosciuto come fattore positivo: essere &#8220;volontari&#8221;, inteso come cittadini attivi che si prestano alla cura degli altri, è esser parte di un mondo che sempre di più sta ritagliandosi un ruolo importante nel panorama mondiale, e anche nazionale. Un recente censimento dell&#8217;Istat stima infatti che l&#8217;ammontare del valore economico di tutte le [&hellip;]

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Numero 18 - Voci di corridoio

Complice la tecnologia che usiamo per svolgerlo, il nostro modo di vivere il lavoro è molto cambiato in questi ultimi anni e con esso anche l&#8217;atteggiamento con cui percepiamo gli spazi ad esso adibiti. Dall&#8217;ipertecnologico spazio ad anelli concentrici dell&#8217;Enterprise, così chiamano la <a href="http://www.arketipomagazine.it/it/nuova-sede-de-la-stampa-a-torino-progetto-cmr/" target="_blank" rel="noopener">redazione de “La Stampa” a Torino</a>, alla sede di Facebook a Menlo Park, in California, sono molte le realtà che hanno scelto l&#8217;open space. Abbiamo deciso di parlarne con <a href="http://www.robertopaoli.com" target="_blank" rel="noopener">Roberto Paoli</a>, designer di rilievo per Fiamitalia, Liv&#8217;it, Nemo, Artemide, Fellowes, Ligne Roset, Bonaldo e Tucano.
La tipologia dell&#8217;open space risale agli anni Cinquanta, la ritieni una concezione ormai obsoleta o è semplicemente mutato, nel tempo, il modo in cui il progettista ne genera il disegno? Quali sono le linee guida da implementare in un ambiente di lavoro?
“Lo spazio a pianta aperta è un tema progettuale che ho affrontato più volte e non lo considero antiquato. Se si verificano le condizioni per cui i componenti di un&#8217;azienda possono lavorare tutti all’interno di uno stesso spazio, perché vi è compatibilità tra le tipologie di lavoro e non vi sono impedimenti per curarne al meglio comfort acustico, illuminazione e ergonomia, allora, in questo caso, si può ideare un ambiente open. Resta però necessario affiancare ad esso tutta una serie di parti che per svolgere al meglio la loro funzione non possono esservi inglobate: sale di conversazione informale o formale (meeting room), luoghi di ricreazione, angoli di contemplazione (spazi di creazione silenziosa in cui si possa riflettere nei momenti di pausa), strutture insonorizzate per lavorare in privacy e uffici singoli per la dirigenza, oltre ovviamente a servizi accessori. Il progetto di uno spazio lavorativo non può prescindere da tali caratteristiche e se non sono già parte dell’architettonico vanno ricreate.”
Ritieni che l&#8217;open space sia il luogo ideale per stimolare la produttività? Che può fare un architetto perché chi lavora si senta a suo agio dove trascorre buona parte delle sue giornate?
“Stimolare la produttività di chi lavora è un tema complesso dibattuto su più fronti, ma credo che, al centro delle riflessioni del progettista, ci debba essere l&#8217;intento etico di migliorare la qualità della vita dei possibili fruitori in toto; l&#8217;aumento produttivo sarà semplicemente uno dei vantaggi generati. Il mosaico da comporre per realizzare ciò è fatto di molte tessere e l&#8217;open space è solo una di esse. L&#8217;area lavoro si sta orientando sempre più verso il domestico. Un tempo sceglievamo per le nostre case arredi confortevoli, che evocavano morbidezza e colori caldi, mentre in ufficio ci circondavamo di spigoli e colori freddi. Il workplace odierno mira a essere un luogo accogliente in cui ci si rechi volentieri e dove l’utente non viva la sensazione di entrare in una scatola; si lavora avendo la possibilità di scegliere come personalizzare il proprio spazio e i propri strumenti di lavoro ed esaltare la flessibilità degli oggetti che ci circondano. L&#8217;open space genera nella maggior parte dei casi ottimi risultati.”
Quali arredi e materiali consiglieresti?
“L’ufficio si ispirerà al comfort delle case, non escluderei, pertanto, di trovare complementi d’arredo per esso nei cataloghi dell’abitativo. La scelta dei materiali sarà più che mai accurata, uno spazio avvolgente dalle sedute alle scrivanie, fino ai pavimenti. Si utilizzeranno legni dalle colorazioni calde, pietre levigate, tessuti e moquette. Anche le pareti potranno ammorbidirsi grazie all’uso di carte da parati con touch particolarmente soffici o rivestimenti tessili”.
Sei un architetto, ma anche un imprenditore che gestisce spazi e persone e il tuo studio, a Milano, oltre ad avere un nome suggestivo, <a href="http://www.seminatomercadante.it" target="_blank" rel="noopener">Seminato Mercadante </a>(da cui è nato anche un innovativo progetto di brand legato al Design), è un ambiente molto particolare. Quale è stata la soluzione per cui hai optato?
“Appena approdato a Milano, ho sentito subito il bisogno di organizzare il mio lavoro al meglio, come sai a noi architetti non basta una scrivania. Gestiamo tavole di rappresentazione di arredi spesso in scala 1:1 e realizziamo i prototipi con le nostre mani. Quando ho trovato questo spazio nel cuore di Milano ho capito che sarebbe stato il luogo giusto: un palazzo dei primi del Novecento, con una superficie di 500 mq su due piani, da far rinascere a nuove funzioni. Lo studio prende il nome dal pavimento originale, un seminato posato in opera riportato all&#8217;antico splendore, e dalla via in cui si trova; vi ho voluto un laboratorio dove lavorare la materia e grandi tavoli per dare la possibilità ad ogni collaboratore di osservare i progetti ed esporre le proprie idee. In origine era suddiviso in piccole stanze, ma abbiamo scelto di trasformarlo in uno spazio multifunzionale, con una grande area centrale operativa e delle zone delimitate da vetri che si integrano al vano principale grazie alla trasparenza. Oggi, dopo qualche anno, posso dire che la scelta è stata azzeccata.”
Se studi di diversa matrice si schierano dunque pro o contro gli open space, perché uno spazio aperto comporta rumore, scarsa privacy e difficoltà di concentrazione, ma anche collaborazione, apprendimento condiviso e integrazione, la via progettuale che si delinea all&#8217;orizzonte è probabilmente una forma ibrida, flessibile, che permetta a chi lavora di decidere quando e quanto socializzare con i colleghi.

Open space vs closed office

Un nuovo modello americano di sanità pubblica che punta a potenziare il rapporto tra costi e qualità delle cure. Un progetto pilota da circa 6 milioni e mezzo di euro, sperimentato negli ospedali delle maggiori città. Così la Svezia cerca di rientrare dagli esiti di un trauma storico-politico, che ha generato un lento ma inesorabile declino del welfare. Dopo quasi settant’anni di Socialdemocrazia stretta, infatti, la Svezia è stata guidata per due mandati consecutivi dai Conservatori Moderati, sconfitti per un soffio alle urne lo scorso settembre.
Intanto, però, si era proceduto alla privatizzazione del pubblico, in netta contrapposizione con il passato. Errore pagato a caro prezzo dalla sanità. Oggi mancano medici svedesi e perciò è continuo il reclutamento di competenze dall’estero. Secondo stime recenti, mancano circa 2.000 infermieri in 68 centri di primo soccorso. Soppressi circa 900 posti letto. Privatizzato anche il servizio equivalente al nostro 118: le ambulanze scarseggiano e quindi talvolta arrivano in soccorso con ritardo letale. Finanziata dal pubblico ma appaltata al privato, infine, anche la gestione delle case di riposo, con risultati che sono già storia. Da un lato manager super pagati, dall’altro operatori sanitari arrivati a pesare i pannoloni degli anziani, prima di cambiarli. Se non erano abbastanza pieni di escrementi, li rimettevano. 
Quali possono essere le dinamiche relazionali in un ambiente professionale così lontano e così diverso dal comune immaginario collettivo?
<h2>La testimonianza</h2>
Evitare ogni scontro diretto. Sottrarsi a qualsiasi tipo di confronto, sterile o costruttivo: sono emotivamente faticosi e soprattutto rischiano di evidenziare falle professionali. Circostanza che non deve verificarsi, non quando il termine di paragone è un collega straniero preparato. Meglio attenersi ai “protocolli”. Colpire alle spalle, forti della coesione del “branco” locale, che mai permetterà un suo membro venga messo alla berlina.
Possiamo sintetizzare così il quadro antropologico che spesso accoglie quanti vogliono integrarsi nel mondo della clinica. Ritmi blandi. Pausa pranzo inviolabile. È infatti durate il pranzo che si dà sfogo alle tensioni relazionali represse. Pettegolezzi fendenti, ritagliati su misura per diffamare lo “straniero” con un’aggressività insospettabile.
Il nostro testimone racconta la sua esperienza all’Akademiska Sjukhuset di Uppsala, ospedale noto agli stessi svedesi come il più ostico proprio per le relazioni interpersonali. È un giovane anestesista-rianimatore italiano, C.D., che, dopo anni di esperienza nelle rianimazioni e nelle sale operatorie, si è visto contestare i cardini della letteratura scientifica e della pratica clinica, in nome della superiorità di quanti avevano già marcato il territorio: autoctoni e stranieri di lungo corso, protetti da piccoli potentati svedesi.
Il medico chiede l’anonimato, perché nei poco popolati circuiti medici svedesi, tutti si conoscono e l’emarginazione omertosa per quanti osano denunciare è certa. “Nel corso dei primi interventi cui ho assistito in quell’ospedale – racconta – ho visto fare tutto ciò che mi era stato insegnato di non fare mai. Mediamente il contributo individuale nel lavoro e nelle relazioni era minimo, soffocato dalla supremazia del protocollo. Assistevo alla sistematica violazione di tutti i precetti medici, frutto di evidenze scientifiche, cultura e buon senso comune. Compreso l’accanimento nell’errore.
Ho visto il caso di una bambina di cinque anni, sottoposta ad un intervento di chirurgia vertebrale (la paziente era in posizione prona), alla quale il tubo endotracheale che garantisce la respirazione si stava sfilando a causa di un errato fissaggio. La piccola è stata salvata da morte certa, esclusivamente grazie al fortunato e abile intervento di un anestesista. Quando ho fatto notare che usando il metodo di fissaggio del tubo utilizzato in Italia e dal resto della comunità scientifica, questo non sarebbe accaduto, sono stato estromesso dalla sala operatoria della chirurgia vertebrale. La giustificazione dell’ala svedese dell’equipe, partita dagli infermieri della vecchia guardia che accusavano il conflitto generazionale rivendicando un super-ruolo in sala, e rincarata dai medici per opportunità di branco, è stata: “Noi abbiamo sempre proceduto seguendo questa routine. Non è mai successo niente”.
Poco dopo, per vendetta, mi hanno assegnato alla sala di Otorino, con una buona componente pediatrica, e dove anche per questo vengono svolte procedure estremamente rischiose. Qui si sovrappongono i campi di azione di chirurgo e anestesista. L’armonia in squadra è cruciale per la qualità e l’esito del lavoro. E qui le relazioni si sono fatte ancora più insostenibili. Il clima di calcolata diffidenza nei miei confronti venne opportunamente alimentata”.
Infine, un’immagine choc. “Va premesso che eravamo in una situazione in cui l’anestesista seguiva due-tre sale operatorie parallelamente. In Svezia non c’è un rapporto anestesista-paziente uno a uno, come in Italia e in Francia. Fissi restavano solo gli infermieri di anestesia. Nel corso di un intervento di chirurgia addominale maggiore, sono entrato in una sala per controllare il paziente in anestesia generale. Era ad addome aperto. Intorno a lui, solo un infermiere. Nessun membro dello staff chirurgico. Quindi, intervento sospeso. Ho chiesto spiegazioni. Risposta: “È l’ora di pranzo”. Tutti in pausa, perché tutti hanno il diritto di pranzare. Stop. Nessuno aveva avuto neanche la prudenza di chiamarmi affinché intervenissi, come tra l’altro la legge impone”.

Quello che gli svedesi al lavoro non dicono

Nel giugno scorso, in un <a href="http://tedrubin.com/turning-disengaged-employees-into-advocates/" target="_blank" rel="noopener">post pubblicato sul suo blog</a>, <a href="http://tedrubin.com/about-2/" target="_blank" rel="noopener">Ted Rubin</a> (CMO di Brand Innovators e Social Marketing Strategist) ha messo in evidenza come solo il 30% dei dipendenti  sia impegnato su tutti i fronti &#8211; anche oltre i propri compiti &#8211; per far crescere e migliorare la propria azienda. 
Al restante 70%, sostiene Rubin, l&#8217;azienda deve imparare a parlare, mettendo in atto tecniche di dialogo e coinvolgimento che adotterebbe con il proprio cliente.
Questo per la sua utilità: oggi il dipendente è il primo &#8220;ambasciatore&#8221; del brand. In poche parole, è un media potenziale. Eppure, la figura dell&#8217;employee advocate (pur non essendo una novità assoluta) rimane un desiderata per una larga fetta di aziende, le quali non riescono ad attivare in questo senso i propri dipendenti.
Certo, non è facile. Quali possono essere le motivazioni che spingono un impiegato a parlare bene della propria azienda, magari sui social network, magari inimicandosi il vicino di scrivania? 
Alcune aziende hanno provato a puntare su dinamiche di gamification (lo ha fatto ad esempio IBM) anche se alcuni, come ad esempio gli autori di <a href="http://blog.trap.it/blog/does-gamification-work-for-employee-advocacy-a-look-at-the-research" target="_blank" rel="noopener">Trap!T blog</a>, pensano che gli effetti benefici non siano garantiti sul medio-lungo periodo.
Sarà: inserire meccaniche di gioco in piattaforme di connessione o di distribuzione di contenuti (ovviamente, attraverso i social network) sembra essere una soluzione vincente per alleggerire il ruolo e renderlo anche simpatico. 
Rimane il fatto che per parlare bene della propria azienda è necessario prima di tutto chiedersi se ci sono gli elementi per farlo.
Se io, dipendente, vivo in un ambiente difficoltoso, dove percepisco ostilità dai miei superiori, è ovviamente difficile che &#8211; pur rimanendo in un ambiente produttivo che garantisce qualità al consumatore &#8211; possa parlare bene di ciò che trascorro ogni giorno: perché per me, il prodotto finale sarà comunque il frutto di difficoltà. 
E se anche l&#8217;azienda provasse a incentivarmi a presentare il meglio, il messaggio che lascerei sarebbe comunque minato ed evidentemente &#8220;smascherabile&#8221;, andando così a danneggiare non solo la brand reputation del mio datore di lavoro, ma anche il mio.
Anche le tecniche d&#8217;approccio alla comunicazione possono essere sballate: un po&#8217; come capitato, nelle settimane scorse, a Melegatti per un post poco riuscito sulla sua brand page di Facebook: a difendere l&#8217;azienda ci si sono messi i dipendenti, magari anche in buona fede, ma appunto: dipendenti. Tacciabili quindi dai consumatori di essere &#8220;di parte&#8221;, quindi non autorevoli.
<h2>Programmi evolutivi e di advocacy</h2>
Probabilmente, nel mondo ideale, l&#8217;employee advocate perfetto è quello che parli di un&#8217;azienda che è in grado di apparire anche al consumatore finale realmente differente: un racconto che non si basi solo sulla qualità del servizio o del prodotto, ma che spazi anche sulla sfera più &#8220;umana&#8221;. 
Posti così al mondo ce ne sono pochi: Google, la Pixar, American Express.
Proprio per la difficoltà di realizzare ecosistemi così performanti, bisogna quindi partire dall&#8217;ABC, per provare a sfruttare quella che è una leva di comunicazione oggi decisiva, costruendo dei progetti che gradualmente aiutino le risorse a &#8220;entrare nel ruolo&#8221;.
In primis, è necessario appoggiarsi a un programma formativo, che dia le linee guida di quello che significa &#8220;parlare a nome del brand&#8221;. Sui social network, come attraverso qualsiasi altro media. 
In seguito, è necessario assicurarsi un sistema di controllo: perché se è vero che ogni ambassador è la voce della marca, è importante anche intervenire in caso qualche frase venga detta a sproposito. 
Infine, è probabile dover capire chi è in grado di essere advocate e chi no. Per questo è possibile dover scegliere, dopo aver aperto un periodo di candidature.
Tutto questo, però, non può tener conto del rapporto fra l&#8217;advocate e il dipendente &#8220;non designato&#8221;: perché non si crei una situazione di conflitto l&#8217;azienda deve saper dare le stesse motivazioni sia all&#8217;ambassador che al resto del team. Una scelta che potrà prevenire corto circuiti che minino la stabilità del gruppo di lavoro, motivate da invidie, rancori, giudizi affrettati.
L&#8217;azienda, insomma, prima di costruire il &#8220;corpo diplomatico&#8221;, deve fare in modo da garantirsi una costituzione che renda orgogliose le proprie risorse umane. Altrimenti, l&#8217;affermazione di uno &#8220;spirito unitario e nazionale&#8221; non sarà possibile.
<h2>E il futuro? 
</h2>
Con la variazione dell&#8217;algoritmo del NewsFeed nel 2014, Facebook ha dato un segnale chiaro: o i tuoi contenuti sono buoni e le persone li condividono, oppure per farli vedere dovrai pagare.
Il social network di Menlo Park, insomma, ha reso più importanti gli utenti che le aziende. 
Se questa tendenza fosse premiata, in futuro sarà più decisivo avere risorse umane pronte a spendersi per l&#8217;azienda, anche nelle vesti di &#8220;megafoni&#8221;, perdonateci il termine.
Se le risorse umane non saranno coese, soddisfatte al di là dell&#8217;aspetto strettamente retributivo, allora non sarà possibile sfruttare al meglio questo enorme potenziale. Perché per essere un ambassador non basta essere incentivati, bisogna essere motivati. E se un collega ci guarda storto, perché parliamo bene della nostra azienda, rischiamo di perdere quella motivazione.

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La credibilità degli advocate e il loro ruolo in azienda

Nel giugno scorso, in un post pubblicato sul suo blog, Ted Rubin (CMO di Brand Innovators e Social Marketing Strategist) ha messo in evidenza come solo il 30% dei dipendenti  sia impegnato su tutti i fronti &#8211; anche oltre i propri compiti &#8211; per far crescere e migliorare la propria azienda. Al restante 70%, sostiene [&hellip;]

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Numero 15 - Produttività

L&#8217;Italia “fabbrica d&#8217;Europa” degli elettrodomestici è ormai un vecchio clichè. Sono i numeri a fotografare cosa rimane del secondo settore in Italia per occupati dopo l&#8217;auto. Dagli stabilimenti del Belpaese nel 2002 uscivano 30 milioni di pezzi all&#8217;anno, scesi nel 2014 a 11,65 milioni, con una riduzione del 2 per cento rispetto all&#8217;anno precedente, secondo i dati del Ceced Italia che riunisce l&#8217;associazione dei produttori. Il giro d&#8217;affari complessivo del settore è di 15 miliardi di euro, di cui poco meno di 10 miliardi vengono dalle esportazioni. Le tendenze del mercato nel 2014 per i grandi elettrodomestici, nell&#8217;indagine sulle scelte dei consumatori di Gfk per l&#8217;Italia segnalano una crescita complessiva di volume del 3.5 per cento, un saldo negativo dello 0,3 per cento per le lavabiancheria, un boom delle asciugatrici con il 38 per cento, in crescita anche i piani cottura del 6,1 (l&#8217;export nei primi mesi del 2015 cresce del 15 per cento), i forni (4,1 per cento), le lavastoviglie (6,7 per cento), cucine (1,9), stabili i frigoriferi (0,8). Stabile nel complesso il volume del mercato dei piccoli elettrodomestici (0,4 per cento in più nel 2014 rispetto all&#8217;anno precedente), con ottime performance delle macchine da caffè espresso (16,2 per cento) e della pulizia a vapore (5 per cento).
Le tendenze positive si confermano anche nel 2015. Secondo il rapporto <a href="http://www.gfk.com//it/Documents/2015-Q2_GfK_TEMAX_Italy_it%20%5Bmodalit%C3%A0%20compatibilit%C3%A0%5D.pdf">Gfk Temax Italia</a> relativo al secondo trimestre del 2015, per i grandi elettrodomestici il livello di vendite complessivo ha raggiunto gli 822 milioni di euro, in crescita del tre per cento rispetto allo stesso periodo dell&#8217;anno precedente, mentre per i piccoli elettrodomestici ha raggiunto i 225 milioni di euro, in crescita del 5,7 per cento l&#8217;anno precedente.
Dalle vendite, ai consumatori, le conseguenze della crisi ricadono sui produttori. Candy delocalizza, dall&#8217;ex quartier generale Indesit a Fabriano nei giorni scorsi è stato tolto il logo del gruppo, sostituito definitivamente da Whirlpool. Il colosso cinese Haier chiude lo stabilimento di Campodoro (Pd), il vertice di Ceced Italia, l&#8217;associazione che raccoglie oltre cento produttori di elettrodomestici si sfalda, con la <a href="http://www.apparecchielettrodomestici.it/2015/09/09/ceced-tre-importanti-associati-in-uscita/">probabile uscita di Electrolux, Bsh e Whirlpool </a>di cui è espressione il presidente Franco Secchi, secondo quando riportato da una rivista di settore. È terremoto nel settore del bianco, ormai travolto da anni di crisi continuata e le previsioni per il futuro non sono certo rosee. La multinazionale cinese Haier Appliances Spa che a Campodoro dal 2001 produceva frigoriferi da esportare nell&#8217;intera Europa, ha chiesto la cassa integrazione straordinaria per crisi, per cessazione attività, che riguarda 102 dipendenti. A casa Candy sono 373 i dipendenti in esubero, i livelli di lavatrici prodotte in Lombardia passeranno nel prossimo anno a 330 mila, dalle 380 mila dell&#8217;anno scorso. I sindacati hanno denunciato che la produzione sarà delocalizzata in Cina e Russia.
In questo panorama desolante, emerge però una visione alternativa. Secondo uno studio della <a href="http://wcpc.ergo-mtm.it/settore-del-bianco-il-gap-da-colmare/">Fondazione Ergo-Mtm </a>Italia, il settore del bianco italiano nell&#8217;arco di tre anni potrebbe recuperare il 30 per cento di efficienza produttiva, fattore chiave per tornare ad essere competitivo nelle produzioni di alta gamma, offrendo ridotti costi logistici (che incidono per circa il 10 per cento sul prezzo finale di un elettrodomestico), grazie alla vicinanza ai mercati di destinazione. La ricerca ha messo a confronto l&#8217;Italia con alcuni Paesi europei quali Germania, Spagna e Repubblica Ceca basandosi su rilevazioni effettuate nel pieno della crisi, tra il 2010-2012 in tredici stabilimenti per un totale di circa 11.000 lavoratori coinvolti. 
Lo studio vuole proporre “una via alternativa all&#8217;abbandono del campo Italia”, si legge nella presentazione. L&#8217;Italia è al primo posto in Europa per numero di addetti impiegati (pari al 20 per cento del mercato Europa), quasi pari alla Germania (19,4 per cento) mentre in Spagna è soltanto di un terzo (7,2 per cento). Il Belpaese ha un elevato numero di imprese, pari a 500, il doppio di Germania e Spagna, si avvicina soltanto alla Repubblica Ceca con 600 imprese. Italia e Germania insieme detengono la metà del mercato europeo.
Nell&#8217;analisi emerge che il costo orario del lavoro, nel settore del bianco in Italia è di 20 euro, inferiore ai 23 della Spagna, 34 della Germania, non competitivo con quello di 9 euro della Repubblica Ceca. La ricerca mette a confronto anche il costo per ora lavorata produttiva, per misurare l&#8217;efficienza produttiva nei diversi paesi. Qui vengono fuori le sorprese. “L’Italia (38 euro/ora) perde il suo vantaggio competitivo verso la Spagna (35 euro/ora) a causa del gap di efficienza, sia per performance lavorativa sia per numero di ore nette produttive (lavorano di più). La Repubblica Ceca (16 euro/ora), anche considerando il livello di efficienza inferiore rispetto a noi, ha un costo per ora lavorativa produttiva pari a circa la metà sia dell’Italia che della Spagna”, si legge nel comunicato della Fondazione. Il paese con il migliore risultato in termini di efficienza è la Spagna (68,5 per cento), seguito dalla Repubblica Ceca (58,7 per cento), Germania (56,4 per cento), fanalino di coda l&#8217;Italia (54,5 per cento).
“Il costo del lavoro rappresenta una percentuale marginale nella composizione del costo di un elettrodomestico; mentre il modo di lavorare influenza l&#8217;80 per cento dei costi complessivi. È qui che si vince la partita”, si legge nelle conclusioni della ricerca. Per colmare lo svantaggio competitivo lo studio raccomanda di agire in modo integrato tra i diversi settori aziendali nello sviluppo di nuovi prodotti, nell&#8217;adottare un sistema produttivo volto al miglioramento continuo, un coinvolgimento di fornitori e distributori nell&#8217;intero flusso produttivo, stabilendo un collegamento diretto tra i valori di bilancio ed indicatori che possano dare una misura certa di ogni processo operativo. Il recupero di efficienza produttiva è il fattore chiave per un rilancio del settore del bianco nello scacchiere competitivo europeo: “Lo stabilimento di elettrodomestici italiano potrebbe passare da un livello di efficienza pari a 54,5% al 70,5%. L’Italia, così facendo, in tre anni riuscirebbe a recuperare la Spagna (34,5 euro/ora) in termini di costo per ora lavorata produttiva (29,3 euro/ora)”, specifica la nota di Ergo-Mtm.
La tendenza nel breve periodo non permetterà di riavvicinarsi ai livelli pre-crisi, ma consentirà ai grandi gruppi soltanto di al mutamento strutturale nel settore del bianco, che ha spostato altrove la produzione. La forte riduzione nel numero di pezzi prodotti si ripercuote direttamente sull&#8217;occupazione. Come segnala l&#8217;Isfol, nell&#8217;analisi dei fabbisogni occupazionali delle imprese del settore delle apparecchiature elettriche “i livelli produttivi osservati prima della crisi non saranno recuperati nel 2016, segno che parte delle perdite sperimentate sono permanenti”, inoltre “la domanda di lavoro nel medio periodo è prevista restare sostanzialmente stagnante, dato che la molto lenta ripresa dell’attività produttiva dovrebbe essere prevalentemente soddisfatta da un aumento della produttività”, dato che “il settore appare così in ridimensionamento strutturale e le perdite rispetto alla situazione pre crisi saranno ancora ampie e pari a quasi 43 mila posti di lavoro”.
Là dove una volta c&#8217;erano le produzioni della famiglia Merloni, sia per l&#8217;Antonio Merloni che per Indesit, si lascia spazio a nuovi competitor, come dimostra ad esempio la forte crescita di Beko, il marchio internazionale di elettrodomestici del gruppo turco Arcelik, sponsor del Barcellona Calcio. Beko è il al secondo posto in Europa per gli elettromeccanici a libero posizionamento con circa l&#8217;8 per cento del mercato, scivola al terzo considerando gli apparecchi da incasso. Il volume di affari è di circa 4 miliardi e mezzo di euro con un milione e mezzo di pezzi prodotti all&#8217;anno, una crescita a due cifre, il fatturato che si basa al 60 per cento sull&#8217;export, primo in Inghilterra e Polonia, terzo in Francia e Romania. In Italia il marchio ha un fatturato di circa 100 milioni di euro l&#8217;anno.

L&#8217;industria del bianco in Italia perde pezzi

Il benessere aziendale non è una spa: questo, per fortuna, è un assioma senza bisogno di dimostrazione.
La flessibilità oraria facilita la produttività: qui, invece, gli atteggiamenti di molti imprenditori già vacillano di più perché le variabili sono molte e perché la cultura italiana del lavoro non solo si è nutrita di troppa teoria ma si è abituata a non lasciare mai un ramo senza essersi prima attaccata ad un altro. 
Molte aziende – per lo più nei settori alimentare e tlc – stanno ripartendo dallo smart working, una modalità organizzativa del lavoro che punta sulla elasticità degli orari e delle sedi per incrementare la produttività e ridurre i costi fissi. Il 20 ottobre verrà presentato a Milano l’ultimo Report di Ricerca 2015 a cura dell’Osservatorio Smart Working ma i dati 2014 avevano già quantificato in circa 27 miliardi l’incremento di produttività e in 10 miliardi il risparmio interno. Su questo fronte, per provare a rivoluzionare modelli relazionali e strumenti di lavoro, la grande responsabilità ricade sui due settori chiave dei sistemi informatici e delle risorse umane. 
È proprio con Alessandra Stasi, VP Organization and People Development Barilla – marchio italiano capofila per lo smart working – che cerchiamo di capire quanto il modello smart sia davvero fattibile e quando occorra invece tirare il freno a mano.
L’Italia dimostra spesso di essere un Paese con la memoria corta. Anche su questo piano, perché non dare la giusta dignità al telelavoro – di fatto mai adeguatamente regolamentato e supportato – piuttosto che introdurre modelli nuovi o modelli identici ma con nomi diversi? 
La differenza principale sta tutta nella mancanza di un obbligo di postazione fissa e nella maggiore flessibilità dei tempi, modi e luoghi di lavoro. Di fatto, tutto vive nell’ambito della volontarietà del lavoratore in accordo con il proprio capo.
Costi e luoghi comuni. 
Lo smart working non costa quello che mediamente si pensa, è molto più accessibile. 
Si tratta di una grande disciplina che alla base ci permette di pretendere una reperibilità costante del dipendente. Lo scetticismo iniziale c’è stato anche in Barilla ma col tempo abbiamo capito che il segreto era la maggiore responsabilità e autonomia nelle decisioni da prendere. Con lo smart working ci si vede molto meno ed è per questo che la disciplina in capo a chi coordina il lavoro è fondamentale. Bisogna tenere vivi i valori a distanza. Ci vogliono smart manager capaci di coordinare e collaborare in un ambiente virtuale.
Solitamente si pensa che con lo smart working sia il dipendente a guadagnarci di più perché il fattore tempo è oggi essenziale nel valutare la qualità della nostra vita. Che vantaggi ci sono, invece, per le aziende?
Il miglior bilanciamento tra vita privata e lavorativa è emerso come il principale beneficio, con un risparmio medio di 68 minuti al giorno per persona in termini di spostamenti casa-ufficio. 
Le aziende ci guadagnano anche in termini relazionali perché un genitore che ha più tempo da trascorrere in famiglia sviluppa e affina sicuramente una leadership che poi riversa nel suo lavoro. La vita privata permette di acquisire competenze fondamentali per le aziende e a Barilla interessa il risultato senza imporre il percorso con cui raggiungerlo. La formazione deve trovare strade sempre più elastiche e lo scambio tra vita e lavoro può solo beneficiare di questo.
Per spingere un collaboratore a produrre meglio e di più, conta certamente anche la motivazione. Un modello di lavoro smart utilizza leve differenti dal comune? 
Con questo modello sono stati rilevati maggiore engagement e maggior senso di appartenenza. Se si riconoscono e si rispettano le esigenze di ogni soggetto, valorizzandone le potenzialità, ognuno sarà motivato a dare il meglio di se’. I nostri stessi capi hanno valutato positivamente l’impatto dello smart working sui collaboratori in termini di aumento di produttività e qualità del lavoro addirittura per un 96% dei casi.
Spostare l’attenzione dalle prestazioni alle persone sembra essere la chiave di volta. 
Indubbiamente. E ne trae forza anche il percorso di diversità e di inclusione promosso dall’azienda. L’essenza dello smart working e della diversità è di fondo la stessa: vedere i nostri collaboratori come persone, riconoscerne il valore indipendentemente dalle loro differenze, spostare il focus sulla prestazione. Solo così si possono porre le basi di un ambiente lavorativo realmente inclusivo in cui le differenze tra gli individui non sono origine di discriminazione ma fonte di ricchezza, oggetto di ascolto e di cura. Senza tralasciare il fatto che smart working vuol dire anche sostegno a tutte quelle attività propedeutiche all’innovazione.
Il peso della tecnologia sullo smart working.
Per noi la tecnologia avrà sempre un potere fortemente abilitante per la collaborazione avanzata a distanza. La tecnologia è determinante per abilitare nuove forme di lavoro. Senza Lync, senza le videoconference e senza gli smartphone non saremmo qui a parlarne. 
E’ fondamentale però affiancarla a comportamenti che sostituiscano la cultura della presenza fisica con la cultura della performance.
Chi monitora il modello smart working dimostra che la produttività e i tassi di assenza al lavoro possono migliorare notevolmente. Dati ed esperienze di Barilla. 
A volte visualizzare un grafico accelera di gran lunga la comprensione: questi sono i dati emersi da una ricerca interna fatta su 600 nostri responsabili e collaboratori.
<figure id="attachment_10435" aria-describedby="caption-attachment-10435" style="width: 879px" class="wp-caption alignnone"><a href="http://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2015/10/Schermata-10-2457309-alle-17.48.28.png"><img class="size-full wp-image-10435" src="http://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2015/10/Schermata-10-2457309-alle-17.48.28.png" alt="Benefits Evaluation by Employees" width="879" height="417" /></a><figcaption id="caption-attachment-10435" class="wp-caption-text">Benefits Evaluation by Employees</figcaption></figure>
<a href="http://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2015/10/Schermata-10-2457309-alle-17.49.42.png"><img class="alignnone size-full wp-image-10436" src="http://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2015/10/Schermata-10-2457309-alle-17.49.42.png" alt="Benefits Evaluation by ManagersSchermata 10-2457309 alle 17.49.42" width="913" height="392" /></a>
Essere una multinazionale facilita l’adozione di modelli così rivoluzionari? 
Lo smart working non è esclusivo delle grandi aziende.
Il concetto smart è molto semplice ma allo stesso tempo estremamente potente. Il lavoro è ciò che si fa, non è una destinazione. Concretamente significa che le persone hanno una maggiore autonomia, connessa a una maggiore responsabilità, su quando, dove e come lavorare, determinando e gestendo le modalità di lavoro in base alle esigenze personali e alle necessità di business. Nello smart working è intrinseco il superamento del concetto taylorista per cui produco valore solo in un determinato posto e momento come in una catena di montaggio. Il lavoro ad alto livello di conoscenza insieme alle nuove tecnologie stanno rivoluzionando il concetto spazio-temporale del nostro lavoro. 
In ogni caso anche le piccole aziende possono introdurlo, bilanciandolo internamente con le proprie necessità produttive e relazionali. Non bisogna essere grandi per fare questo salto.

Smart Working: per crederci non serve essere grandi

Qualche settimana fa, Simone Bennati alias Bennaker, uno dei blogger più attivi nel campo del digital, scriveva sul suo <a href="https://www.facebook.com/bennaker/posts/10207622882435175?pnref=story" target="_blank" rel="noopener">profilo Facebook un lunghissimo status</a>.
<blockquote>
&#8220;Io non ce posso parlà co&#8217; mi&#8217; padre. Posso solo sopportà. Non posso accennare un discorso, magari finalizzato al dargli una buona notizia sul piano professionale, come successo poco fa, che, per quanto buona possa essere, la domanda è sempre: &#8220;Ma te pagano?&#8221;
</blockquote>
Uno sfogo su un rapporto complesso, quello fra padre e figlio, che offre uno spunto interessante per fare una riflessione sul mondo del lavoro nel campo del digital, e delle difficoltà che gli aspiranti professionisti (e anche talvolta i professionisti affermati) fanno a sdoganare un approccio che per ancora troppi è completamente nuovo. 
Secondo un pezzo di Luca Tremolada su<a href="http://www.infodata.ilsole24ore.com/2015/07/16/leconomia-digitale-italiana-rallenta-vale-il-37-del-pil-e-rappresenta-il-25-delloccupazione/" target="_blank" rel="noopener"> Il Sole24Ore</a> che riportava dati Ocse, il digitale impatta sul PIL italiano per il 3,72%. La media europea si attesta circa sul 5,5%. 
La penetrazione della Rete è ancora molto bassa: la banda larga via rete fissa è disponibile per 22,5 persone su 100, mentre ancora molto scarsa è quella per le connessioni a fibra ottica (circa il 3%). 
In tutto questo, l&#8217;Italia risulta essere il terzo in termini di diffusione della tecnologia cloud nelle aziende (40,1%). Per dare un&#8217;idea, Francia e Germania chiudono la graduatoria con l&#8217;11,9% e l&#8217;11,3%.
Il futuro, poi, sembra esser sempre più legato al tema dei nuovi device.
Per dare un&#8217;idea della portata, si pensi che l&#8217;1,65% del PIL italiano (27 miliardi di dollari circa) è legato alla mobile economy: per un popolo che conta 40 milioni di smartphone e 10 milioni di tablet, un risultato che non potrà che crescere.
Insomma, per chi sceglie il digital come proprio settore di riferimento e area di approdo professionale l&#8217;Italia è un paese che ha immense possibilità di crescita. 
&#8220;Internet è il futuro&#8221;: sembra una frase fatta. Ma per quanti padri ancora questo è messo in discussione?
Per deduzione, possiamo credere che i genitori ancora poco fiduciosi nei percorsi professionali &#8220;digital&#8221; dei figli facciano parte di quella fetta di pubblico che ancora non ritiene indispensabile avere una connessione veloce. O che magari, causa infrastrutture obsolete, non hanno proprio possibilità di averla.
La maggioranza, però, potrebbe essere stata in gioventù parte di chi spinse per i grandi cambiamenti che hanno cambiato il nostro paese (dall&#8217;aborto al divorzio, dalle rivendicazioni sindacali alle lotte per i diritti dei lavoratori). Come mai, oggi, tutto questo ostracismo verso il &#8220;nuovo&#8221;?
&#8220;Ma ti pagano?&#8221; è una domanda che tutti gli addetti ai lavori che bazzicano a tavole rotonde, forum e conferenze sulle ultime tendenze in ambito digital e social si sono sentiti fare, almeno una volta, dai propri padri. E, attenzione: non per contraddire la malsana abitudine di offrire &#8220;visibilità&#8221; in cambio di lavoro, quanto proprio per una scelta fatta di impegno e improntata alla condivisione, uno dei gesti che sta alla base del web 2.0 e, in generale, di ogni attività correlata al digital.
Così come diventa incomprensibile spiegare a un padre perché investire risorse nello scrivere un libro sul proprio settore di competenza, piegandosi alle logiche imposte da un editore poco incline a rispettare i tempi di pagamento e, talvolta, dando di tasca propria il prezzo del biglietto del treno per andare alla presentazione.
Ogni critica, ogni domanda, e contemporaneamente ogni incomprensione nelle risposte create (anche, forse, chissà) da una reciproca incapacità di condividere (anche qui) il proprio punto di vista, diventa un mattone che va a costruire un muro. Proprio come cantavano i Pink Floyd, anche se in questo caso non è necessario andare a ricercare il senso nella più famosa parte 2 del pezzo &#8220;Another brick in the wall&#8221;: bisogna fermarsi alla parte 1, quella in cui non si capisce il senso delle scelte di un padre che non lascia niente.. forse, anche quando vorrebbe.
<h2>La &#8220;frammentazione&#8221; componente fondativa del modello</h2>
Il digital è basato su un modello meno monolitico e più liquido, parafrasando Bauman, in cui il networking, la capacità di costruire relazione e condividere conoscenze, competenze, e perché no, occasioni di business, diventa basico per il sistema. Una sorta di commodity del professionista, che costituisce elemento differenziante esattamente come gli skill descritti nel curriculum, la capacità di lavorare in team, la correttezza nei confronti dell&#8217;azienda.
Presidiare determinati canali, viverli, aggiornarsi su essi e approfondire le proprie conoscenze di questi, fa parte integrante del profilo professionale. 
Il &#8220;lavoratore digital&#8221;, se così vogliamo chiamarlo, per rimanere a galla in un mercato sempre più saturo (anche a causa di aspiranti poco preparati, che sfiduciano i clienti con servizi di poca qualità), è obbligato ad arricchire la propria vita professionale con attività extra intanto per salvaguardare la stessa, e anche per aspirare a crescere.
Il frammentare i propri impegni, di fatto anche dedicando più tempo di quello che la retribuzione giustifica ad attività che possono sembrare poco coerenti con il &#8220;lavoro&#8221; propriamente detto, è sì una continua scommessa su di sé: ma è anche la garanzia di tenersi sempre in linea con il mercato, uscendo fuori dalle logiche più &#8220;accomodanti&#8221; che hanno accompagnato molte delle professioni dei nostri padri.
<h2>L&#8217;incontro che ci sarà</h2>
Nessun padre oggi riuscirà a giustificare nel proprio figlio i pomeriggi passati ad aggiornare il proprio blog o il proprio profilo Twitter, senza bollarlo come &#8220;passatempo&#8221;.
Eppure, se Bennaker non investisse tempo a scrivere il proprio blog, e girasse per i forum e i convegni dedicando tempo al preparare una conferenza per parlare di ciò che fa, oggi non sarebbe Bennaker. Ciò significa che &#8211; probabilmente &#8211; non sarebbe neanche il professionista esemplare che è.
Forse un domani, quando anche la paura di perdere qualcosa che forse è già stato perso sarà passata, i nostri padri sapranno leggere ciò che facciamo come un qualcosa di serio, fondato, e soprattutto importante. Andando oltre le apparenze di un lavoro che lavoro non sembra, ma che invece è effettivamente un qualcosa di concreto, che potrebbe valer ancora di più di quanto già valga.
Sì: speriamo che quel momento arrivi presto. Significherebbe che anche il nostro Paese saprebbe sfruttare fino in fondo una ricchezza che possiede già ora. 
Tutto questo è possibile. Perché, dicevamo, &#8220;internet è il futuro&#8221;: e nel futuro, si sa, c&#8217;è posto per tutti.

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Ma ti pagano? Fra digital e nuove professioni

Qualche settimana fa, Simone Bennati alias Bennaker, uno dei blogger più attivi nel campo del digital, scriveva sul suo profilo Facebook un lunghissimo status. &#8220;Io non ce posso parlà co&#8217; mi&#8217; padre. Posso solo sopportà. Non posso accennare un discorso, magari finalizzato al dargli una buona notizia sul piano professionale, come successo poco fa, che, per [&hellip;]

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Francesco Gavatorta

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