Business Plan 2021: chi è senza peccato scagli la prima pietra

Il mese di settembre, oltre a essere il mese della vendemmia, è il mese in cui molte aziende iniziano a pianificare o incardinare le prime versioni del Business Plan per l’anno successivo. Questa attività dura per l’ultimo quadrimestre dell’anno, e in alcuni casi i numeri finali vengono confermati a gennaio dopo la chiusura ufficiale dell’anno precedente.

Che cos’è un Business Plan?

Il BP, come viene chiamato il Business Plan nel gergo aziendale, è forse il più importante dei “riti” aziendali. In esso sono raccolti gli obiettivi economici dell’azienda, e da esso a cascata sono declinati gli obiettivi delle funzioni e delle persone. Il BP è in molte aziende anche il di cui dei Long Range Plan, o piani pluriennali, in cui l’azienda si pone obiettivi a tre e cinque anni, declinati nei BP annuali.

Come in tutti i riti, è prevista una serie di passaggi discussi dalle funzioni aziendali. Li semplifico: si parte dalla costruzione dello scenario macroeconomico in cui l’azienda opera, per poi delineare i principali pilastri del BP, costruiti intorno a famiglie prodotti e innovazioni (nuovi prodotti / famiglie di prodotti), che alla fine delineano il risultato economico dell’azienda per l’anno successivo. Nella mia esperienza, salvo lanci di nuovi prodotti o l’ingresso in nuovi mercati, nel BP si parte dalla stima di chiusura dell’anno in corso e da lì si fanno alcune assunzioni di crescita, diminuzione e quant’altro, per cui difficilmente ci si trova dinnanzi alla scrittura del BP partendo da zero.

Il Business Plan 2021 potrà essere affrontato e costruito come negli anni precedenti o invece come un foglio bianco: una sfida e un’opportunità per iniziare a adattare la strategia dell’azienda alla nuova realtà creata dal COVID-19, ma anche ai cambiamenti che ha innescato, i cui effetti non si sono ancora esplicitati del tutto.

Le considerazioni che ho condiviso e che condividerò riguardano fondamentalmente le aziende che producono beni di largo consumo, e utilizzerò come guida e riferimento lo studio preparato da The European House Ambrosetti sull’impatto della crisi nella distribuzione in Italia.

Il contesto: un consumatore più insicuro che comincia a comprare altrove

Qual è lo scenario di riferimento? Stiamo vivendo la prima crisi combinata di domanda e offerta da quella petrolifera del 1979, e la più grande crisi per contrazione del PIL dalla fine della Seconda guerra mondiale. Una crisi di domanda generata dal lockdown produttivo e dal rallentamento della supply chain; una crisi di offerta generata, invece:

1. dalla riduzione del reddito disponibile;
2. dalla riduzione della domanda generata, pensiamo a quei settori come il turismo e il fuori casa che hanno visto contrazioni importanti;
3. rallentamento e/o rinvio degli investimenti: attualmente il 40,7% della spesa privata, che rappresenta il 60% del Pil nazionale, è posticipata o cancellata.

Questo dato è confermato dalla continua crescita del risparmio delle famiglie italiane. La caduta prevista per il Pil Italiano è un salto all’indietro che varia tra i 20 e i 25 anni, cioè tornare ai livelli del PIL del 1998 o del 1995. In soldoni questo cosa significa? Significa che avremo un consumatore più insicuro e giustamente preoccupato per il suo futuro, per cui meno propenso a spendere, o forse è meglio dire diversamente orientato a come spendere e per cosa spendere; sicuramente lontano da quel consumatore che abbiamo conosciuto fino a oggi.

I dati della fondazione Banco Alimentare sono impressionanti: un aumento del 40% totale delle richieste, e quindi gli interventi, per la consegna di pacchi di cibo per chi ha perso tutto, con picchi del 70% nelle regioni del Sud. Ma i dati della crisi ci raccontano anche qualcosa d’altro: stanno cambiando i luoghi dove i consumatori comprano e consumano.

Che cosa è cambiato, che cosa cambierà

Durante il COVID-19 la crescita dell’online è continuata per il non alimentare, ed è letteralmente esplosa per l’alimentare.

Negli Stati Uniti già prima del COVID-19 si parlava di retail apocalypse, in sostanza della chiusura di migliaia di negozi, grandi e piccoli a causa della competizione del retail online. In Italia i primi segnali parlano di un 10%-15% dei negozi che non ha riaperto e di un altro 10%-15% che fatica a restare aperto, sia per ragioni di mancanza di domanda sia per mancanza di risorse finanziarie adeguate a supportare questo periodo di crisi. Numeri non lontani da quelli presentati da The European House Ambrosetti, che stima una chiusura dei negozi tra il 18% ed il 20% entro la fine del 2020, il che equivale a una potenziale chiusura di 80-90.000 esercizi.

I numeri sono molto grandi, sia perché l’Italia è un Paese con un sistema distributivo estremamente frammentato, ma anche perché le dimensioni di queste imprese sono medio piccole, con scarsa capitalizzazione e con una scarsa capacità di produrre profitti rispetto alle imprese di medie e grandi dimensioni. Infine, per completare il quadro, c’è l’incertezza sulla seconda ondata di COVID-19, sulla sua dimensione e sulle misure che il governo prenderà per limitarne gli effetti.

Questo è il quadro di riferimento su cui saremo chiamati a riempire il foglio bianco; un quadro che forse ci presenta più domande che risposte. Proviamo a elencarle come promemoria per il nostro lavoro.

Le domande da porsi per stilare un efficace Business Plan 2021

Quali obiettivi ci vogliamo dare per il prossimo anno? Volumi, fatturato, profittabilità, divenire una B Corp?

Questo secondo me è il punto nodale che ogni azienda dovrà darsi per il prossimo anno, anche solo tatticamente e a breve termine, in modo da ripensare i propri obiettivi per gli anni successivi sulla base di una comprensione più profonda della mutata realtà. E non solo come scelta tra i differenti punti dell’elenco, ma forse e soprattutto come combinazione degli stessi.

Abbiamo il giusto portafoglio di prodotti?

Qui dovremmo chiederci se i prodotti che abbiamo, nei differenti formati e occasioni di consumo, sono ancora in linea con la mutata realtà, e tra essi a quali formati dovremmo dare priorità.

Abbiamo il giusto posizionamento di prezzo?

In un contesto confuso il prezzo potrebbe essere una variabile importante, tenendo in considerazione anche le possibili mosse dei competitor e del ruolo che vogliamo avere sul mercato.

Stiamo lavorando e siamo distribuiti nei canali giusti?

Questo è probabilmente uno dei fattori chiave di successo. In un mercato che cambia rapidamente con la chiusura di migliaia di negozi e con la crescita di nuovi canali, sarà importante comprendere se e come stiamo lavorando nei canali che ci possono offrire il numero massimo di potenziali occasioni di acquisto e consumo.

Abbiamo il giusto piano di promozione e comunicazione?

Legato al punto precedente è avere un piano di promozione e comunicazione coerente ai canali in cui operiamo: l’online ha logiche differenti dall’offline. Inoltre la comunicazione dovrà essere in linea con il periodo in cui opereremo, e non dovrà sembrare fuori tempo e fuori luogo rispetto al contesto che si vivrà nel 2021.

Quello che ci attende è sicuramente un periodo sfidante, in cui vedremo cambiare la nostra realtà, intesa come mercato dei prodotti di largo consumo. Credo infine di dover dare un suggerimento: anche se abbiamo davanti un foglio bianco e non conosciamo alla perfezione il futuro, per affrontarlo e riempirlo non abbiamo bisogno di reinventare la ruota. In sostanza, anche se il contesto cambia e lo fa velocemente, le esperienze e competenze maturate negli anni possono essere il giusto propellente per velocizzare il cambiamento, fornendoci le giuste chiavi di lettura per comprendere una realtà nuova.

Articolo redatto come elaborato finale del “Corso di scrittura giornalistica per non giornalisti” organizzato a giugno 2020 da SenzaFiltro.