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Numero 87 &#8211; Le parole del lavoro

Numero 87 - Le parole del lavoro

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Numero 48 &#8211; A che lavoro giochiamo?

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Numero 74 &#8211; Benedetti Toscani

Numero 74 - Benedetti Toscani

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Numero 09 &#8211; Punto e a capo

Numero 09 - Punto e a capo

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Numero 15 &#8211; Produttività

Numero 15 - Produttività

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Sono anche loro il nostro made in Italy, i top manager di quella che l’economista austriaco naturalizzato statunitense Peter Drucker ha chiamato una volta per tutte “l’industria delle industrie”. Perché l’automobile, nonostante una deindustrializzazione avanzata, resta trainante per l’economia in molti paesi. E dall’Italia, non più centrale per la Fiat di Sergio Marchionne, continuano a partire manager che fanno fortuna all’estero. Pochi ai massimi livelli per un settore così ricco di opportunità, ma pur sempre un’altra faccia della troppo sventolata bandiera del made in Italy.
I tempi sono assai cambiati da quella metà degli anni &#8217;80 in cui la Fiat stava per fondere le sue attività auto con Ford Europa. Allora, ci raccontarono una volta, furono in molti a Torino a mettersi a studiare l’inglese in previsione dell’ingresso dell’importante socio americano. <a href="http://ricerca.repubblica.it/repubblica/archivio/repubblica/2014/01/05/ghidella-agnelli-il-no-alla-fusione-fiat-ford.html)" target="_blank" rel="noopener">L’accordo saltò all’ultimo momento</a>, ma padroneggiare la lingua di Skakespeare fece bene comunque. Il cambio di marcia c’è stato con l’arrivo nel 2004 di Marchionne, cresciuto in Canada e praticamente bilingue: quando lui assume un nuovo dirigente per la sua Fiat Chrysler Automobiles, tiene il colloquio in inglese.
Incontrare questi e altri top manager nei Saloni dell’auto internazionali non è sempre come <a href="http://www.forbes.com/sites/hannahelliott/2013/01/16/by-the-numbers-interviewing-the-luxury-car-executive/" target="_blank" rel="noopener">Forbes racconta con qualche ironia</a>, ma è vero che fanno tutti parte di una vera e propria comunità. Oggi, al top della nostra legione straniera sono in due: uno è Luca de Meo, in carriera nel gruppo Volkswagen, l’altro è Daniele Schillaci appena assunto dalla Nissan (e strappato a Toyota Europe) per dirigere vendite e marketing a livello mondiale con sede di lavoro a Yokohama. Se con de Meo in Audi convive una piccola comunità italiana fatta di due designer e un manager – Alessandro Dambrosio al vertice del Konzept Design di Monaco, Simona Falcinelli a sovrintendere alla sezione “Color and Trim” di Audi e Giovanni Perosino alla pubblicità globale del marchio tedesco – in cima al design del gruppo Volkswagen c’è da anni (ma prossimo alla pensione) Walter de Silva, mentre fra Londra e Colonia Gaetano Thorel è direttore marketing di Ford Europe. Una lista che non si esaurisce qui.
“Sembra una banalità, ma ci dobbiamo adattare: la prima cosa è davvero imparare la lingua”, ci dice Luca de Meo, 48 anni, laureato alla Bocconi, trottola fra Belgio, Francia, Italia, Germania lavorando per la Renault, la Toyota, la Fiat, la Volkswagen. Ancora per qualche giorno nel board di Audi con responsabilità su vendite e marketing, dal prossimo 1 novembre de Meo sarà a capo del marchio Seat con sede di lavoro a Barcellona. Uno dei tanti effetti dello scandalo Volkswagen per la manomissione dei test sulle emissioni su alcuni motori diesel, che ha messo sottosopra i vertici del gruppo tedesco.
“La cosa più rilevante è capire in profondità il paese dove andiamo a lavorare – ci dice ancora de Meo – e per fare questo bisogna conoscere bene la lingua. È la prima regola per chi viene da paesi che non dominano la scena politica internazionale, che non hanno grandi corporation con propri modelli manageriali. Gli americani e gli inglesi ovviamente non hanno questo problema, come non ce l’hanno i tedeschi che appartengono a un sistema paese che li porta comunque a fare carriera. Infatti parlano tutti inglese, ma dopo due minuti passano alla loro lingua. E succede anche se parzialmente ai francesi, non sempre obbligati a rimettersi in gioco, mentre noi italiani dobbiamo sempre fare un salto. Ma posso dire che questa volontà di entrare nella nuova famiglia è molto apprezzata e ti rende differente”.
Gusto e creatività sono le qualità che spesso vengono attribuite dagli stranieri a imprenditori e manager italiani. Concorda? “Per dirla in latino, il nostro genius loci è trovare una soluzione semplice a problemi complessi. I tedeschi, per esempio, amano soluzioni complesse per problemi complessi”. Consigli per chi vuole andare all’estero a fare affari o a fare carriera? “Di entrare dentro il tessuto economico culturale del paese ospitante. Certo, esiste un meta sistema operativo di come si fa business nel mondo, ma non basta”.
Se de Meo promette di studiare seriamente per i prossimi sei mesi lo spagnolo, Andrea Formica, 54 anni, consulente internazionale dopo essere stato fra l’altro numero tre di Toyota Europe, direttore marketing di Ford UK, presidente di Ford Italia e amministratore delegato di Fiat, la vede diversamente. “Oggi non dovrebbe essere più così, ma ai manager italiani è stato spesso riconosciuto il talento, non l’affidabilità”. La percezione dell’italiano legato al cordone ombelicale del suo paese e della sua famiglia è venuta anche dall’”handicap di non avere aziende italiane pienamente globali nell’automobile, pagando il fatto che i gruppi dominanti sono altri”. Se i manager americani sanno essere “terribilmente razzisti” considerando solo gli inglesi come loro, i francesi tengono a governare nel mondo con propri uomini. Consigli a chi vuole fare il salto? “Di fare prima di tutto scelte personali che non siano di ostacolo alla carriera, di darsi una impostazione autenticamente internazionale. Bisogna dimostrare subito valore e qualità e vivere questa scelta come opportunità, non come sacrificio”.

Automotive, due o tre cose da sapere per fare carriera all&#8217;estero

Questo è lo spazio dedicato al nostro contest. L’appuntamento è ogni quindici giorni: il vincitore del contest precedente darà il tema per quello successivo. Inoltre, l’autore dell’articolo vincitore sarà invitato a partecipare alla successiva riunione di redazione.
Non resta che tirare fuori le vostre opinioni, commentate in massimo 2.000 battute e speditele entro lunedì 26 ottobre alla mail: senzafiltro@fiordirisorse.eu.
Per il terzo anno di fila è Google l&#8217;azienda che si aggiudica il podio del &#8220;<a href="http://www.greatplacetowork.it/migliori-aziende/le-migliori-multinazionali-al-mondo/la-lista/888-2015">Great Place to Work</a>&#8221; , la classifica mondiale elaborata dalla società di consulenza che ogni anno stila il ranking dei migliori luoghi di lavoro in tutto il mondo. Al secondo posto, subito dopo l&#8217;azienda di Montain View, si trova la Sas Institute, mentre la medaglia di bronzo va a W.L.Gore, azienda manifatturiera americana.
Dipendenti felici, soddisfatti e fieri di svolgere un buon lavoro in azienda, rappresentano il carburante necessario a spingere in cima a questa classifica le grandi aziende. Purtoppo non c&#8217;è traccia di imprese italiane nella top 25 e per arrivare ad una multinazionale europea bisogna scorrere fino al quinto posto, dove c&#8217;è Telefonica, impresa di telecomunicazioni spagnola.
Il Bel Paese deve ancora lavorare molto sullo sviluppo e sulla cooperazione aziendale, anche se non mancano occasioni di riflessione importanti come, ad esempio, durante il Festival di Internazionale 2015, dove la business community di Fior di Risorse, insieme a Cir-Food, ha elaborato il <a href="http://www.fiordirisorse.eu/al-festival-di-internazionale-manifesto-dellazienda-che-vorrei/">&#8220;Manifesto dell&#8217;azienda che Vorrei&#8221;</a>: undici punti utilissimi per migliorare la vita in azienda.
Alla luce di questi fatti chiediamo a voi, imprenditori, manager e lavoratori tutti, di rispondere a una sola o ad entrambe le seguenti domande e di farlo inviandoci un breve articolo: 
&#8211; Come possono le aziende italiane entrare a far parte della prossima classifica &#8220;Great Place to Work&#8221;? Quali sono le condizioni affinché i lavoratori possano sentirsi davvero appagati durante l&#8217;orario di lavoro?
&#8211; Avete mai avuto l&#8217;impressione di trovarvi nell&#8217;azienda più bella (o magari più brutta) del mondo?
Raccontateci la vostra esperienza.
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&#8220;Great Place to Work&#8221;: le aziende italiane potranno mai diventare luoghi ideali dove poter lavorare?

Pochi giorni fa Marino Golinelli, noto filantropo e fondatore di Alfa Wassermann, azienda farmaceutica con sede bolognese, ha fondato <a href="http://www.wired.it/play/cultura/2015/06/29/opificio-golinelli-centro-sapere-bologna/" target="_blank" rel="noopener">l&#8217;opificio Golinelli, la scuola museo del sapere e della conoscenza</a>. Novemila metri quadrati dedicati ai giovani a partire dai 18 mesi. Dimentico di dire che questo signore ha 95 anni e va come un turbo. Ripenso a due collaboratori di SenzaFiltro: <a href="http://www.informazionesenzafiltro.it/author/piero-formica/" target="_blank" rel="noopener">Piero Formica</a> e <a href="http://www.informazionesenzafiltro.it/author/riccardo-ruggeri/" target="_blank" rel="noopener">Riccardo Ruggeri</a>, entrambi hanno svoltato la boa dei 70, ma se leggete ciò che scrivono e provate a seguirli per una giornata sarà come essere stati in palestra con l&#8217;enciclopedia nell&#8217;ipod.
Mi sono dunque chiesto se esistano delle soluzioni &#8220;corporate&#8221; con le quali le aziende possano garantirsi una soluzione di continuità in termini di esperienze e competenze, nella controtendenza generale che tratta gli over 60 (ma anche già gli over 45&#8230;) come cenci da buttare, puntando ai giovani talenti. Denominazione che testimonia il vuoto pneumatico della cultura HR del nostro Paese. Ecco cosa ho trovato.
&#8220;Si chiama BMS Bosch Management Support ed è rivolto alle persone che già sono in pensione. Un programma destinato a chi richiede all&#8217;interno del Gruppo una consulenza su attività ad alto valore aggiunto: lean production, lean administration, logistica avanzata. In genere sono ex operai specializzati che in maniera volontaria decidono di rimanere, a partita IVA. Una vera e propria squadra di consulenza ma cresciuta all&#8217;interno dell&#8217;azienda. Anziché chiamare grosse firme di consulenza, ci avvaliamo di ex dipendenti che hanno il grande valore aggiunto di conoscere alla perfezione strumenti, processi e dinamiche interne&#8221;
Faccio due chiacchiere con Roberto Zecchino, direttore del personale di Bosch in Italia, mentre rientra da un viaggio di lavoro a Budapest. &#8220;I viaggi di lavoro sono l&#8217;occasione peggiore per visitare una città&#8221; mi dice, suggerendomi comunque un paio di dritte su cosa visitare.
In genere vengono richiamati per l&#8217;avviamento di un nuovo stabilimento, una problematica tecnica o per missioni speciali. Vengono regolamentati da un hub che sta a Stoccarda e che regola a livello mondiale come se fosse uno share service a cui ogni Paese segnala gli interessati a partecipare a questo programma e l&#8217;hub li smista per il mondo a seconda delle esigenze.
Alla faccia di chi aspetta di andare in pensione per prendere una boccata d&#8217;aria ma che come dice Renzo Libenzi direttore generale del Gruppo Loccioni &#8220;organizziamo la loro festa di commiato, grandi festeggiamenti, pacche sulle spalle e dopo un mese che stanno a casa da soli o a tribolare con la moglie, si presentano con un nuovo look e diventano i tutor dei giovani&#8221;.
Continua Zecchino, spiegando quali sono i ritorni sociali per le Persone e produttivi per l&#8217;azienda: Dal punto di vista sociale il ritorno è enorme: si riesce a dare una seconda vita a persone che a 60-65 anni hanno ancora voglia di rendersi utili. Da un punto di vista produttivo ancora di più. Personalmente sono per un giusto mix fra consulenze esterne ed interne, ma di certo il quantum economico e di tempo che si riesce a risparmiare con questa operazione, è significativo.
La disintermediazione delle società di consulenza è un tema che ritorna anche nello scambio con Libenzi. Da un punto di vista produttivo questi progetti sono strategici: immagina di dover sbarcare su un nuovo settore come per noi adesso l&#8217;aeronautica ed avere la possibilità di mettere allo stesso tavolo 4-5 persone che hanno lavorato in questo campo tutta la vita in posizioni diverse (produzione, ricerca, sviluppo..). Noi abbiamo la competenza della misura ma ci vorrebbero anni e migliaia di euro di consulenze per conoscere approfonditamente le problematiche tecniche quando si costruiscono questi nuovi aerei. Le società di consulenza hanno metodo ma sui temi specifici non possono essere così puntuali come gli specialisti. Così come quando invitiamo qui da noi i clienti per le dimostrazioni o per illustrare nuovi progetti, immagina che impatto diverso possa avere far parlare queste Persone, piuttosto che parlare noi che in fin dei conti siamo dei semplici fornitori.
In Loccioni lo stesso esperimento porta il nome di Silver Zone, qui un 85% degli over 60 reimpiegati sono esperti provenienti dall&#8217;esterno e il 15% dal bacino degli ex dipendenti. Il progetto nasce dalla volontà di creare un vivaio di persone over 60 e si configura come una vera e propria mappatura di esperti in vari campi tecnici e civili che hanno il piacere o il gusto di trasferirsi o di collaborare con Loccioni su tematiche molto specialistiche legate ai progetti in corso. Mario Ricco l&#8217;inventore del common rail è una delle persone a cui affianchiamo i nostri stagisti. Tutti i mesi da Bari prende la macchina e viene a vedere i progetti in via di sviluppo e a parlare con i nostri ragazzi. Quest&#8217;estate abbiamo coinvolto una preside in pensione che aveva ancora tantissima voglia di rendersi utile e l&#8217;abbiamo inserita all&#8217;interno dei programmi di sviluppo che facciamo con le scuole. Per noi è stato fondamentale avere qualcuno che conoscesse le problematiche dei professori, le dinamiche della scuola dal suo interno.
Libenzi li chiama ponti generazionali: Da questi ponti è nato uno dei nostri brevetti di misurazione più importanti che hanno visto collaborare insieme un giovane studente della Federico II di Napoli, Carmine Ungaro e l&#8217;Ingegner Surace, numero uno dell&#8217;Alfa Romeo, un giovanotto di 82 anni. Se li vedi insieme sono un team strepitoso.
Sembrerebbe dunque esserci una frangia imprenditoriale ancorché culturale che sta riuscendo a far dialogare la produttività aziendale con le competenze acquisite, ma soprattutto che riconosce un valore alla fedeltà aziendale non dimenticando chi ha lasciato una traccia importante del proprio passaggio. Esperimenti ancora poco diffusi ma che potrebbero lasciare il ruolo di semplici storie per assumerne uno più strategico nei processi di formazione dove la caccia al talento, la cui unica grande qualità è quella di costare poco, sta bruciando letteralmente centinaia di giovani alla prima esperienza a cui si chiede autonomia decisionale e operativa a fronte di alcuna competenza e ancor meno formazione.
Un mix perfetto utile a chi mette piede nel mondo del lavoro e a chi troppo presto deve lasciarlo.

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Osvaldo Danzi

Appassionato di Umane Risorse e tecnologie. Inizia l’attività di recruiter nel 1997 selezionando profili legati al settore alberghiero e oggi collabora con SCR Consulenza seguendo le selezioni di middle e top management. È il fondatore della Business Community FiordiRisorse nominata da Linkedin come caso di successo italiano, l’ideatore dell’unico Master italiano per manager e imprenditori definito etico, lowcost, itinerante che in otto anni è stato ospitato in oltre 150 aziende italiane. Collabora con Harvard Business Review. Tre volte speaker di TedX, è fra gli ideatori di Nobìlita, il Festival della Cultura del lavoro. &#8212; MAIL DI REDAZIONE: osvaldo.d@fiordirisorse.eu

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A volte tornano: andare in pensione e restare in azienda

Pochi giorni fa Marino Golinelli, noto filantropo e fondatore di Alfa Wassermann, azienda farmaceutica con sede bolognese, ha fondato l&#8217;opificio Golinelli, la scuola museo del sapere e della conoscenza. Novemila metri quadrati dedicati ai giovani a partire dai 18 mesi. Dimentico di dire che questo signore ha 95 anni e va come un turbo. Ripenso [&hellip;]

A volte tornano: andare in pensione e restare in azienda - Informazione senza filtro

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Quando gli chiedo: posso definirla un pensionato? Ferdinando Beccalli Falco non raccoglie la provocazione. Seduto al tavolo per riunioni nel suo enorme (e spoglio) ufficio romano di presidente dell’ENAV, l’ente che gestisce il traffico aereo in Italia, il manager dai capelli brizzolati sorride gentilmente e mi risponde che non si sente un pensionato bensì uno che a 65 anni è all’inizio della seconda carriera. Di fatto abbiamo ragione tutti e due. Beccalli Falco, detto “Nani” (così firma le email) torinese con laurea in ingegneria chimica, ha lasciato lo scorso dicembre la General Electric (GE) dopo 40 anni: una lunghissima carriera cominciata negli Stati Uniti nel 1975 e che l’ha portato a ricoprire la carica di amministratore delegato in Germania, vice presidente di GE e di responsabile delle attività europee. Quello che è uno dei top manager italiani più conosciuti a livello internazionale ha dovuto accettare l’inflessibile regola della multinazionale americana che vuole, a 65 anni, tutti fuori dalle scatole. Il suo periodo di disoccupazione è durato però poco.
 È vero che questo all’ENAV è il suo primo lavoro in Italia?
Si, sono qui dal 30 giugno e mi trovo con gli stessi dubbi della “prima” carriera, con le stesse incertezze sul successo e la necessità di imparare umilmente. A dicembre 2012 sono andato dal presidente di GE Jack Welch per chiederli consiglio su cosa avrei dovuto fare dopo e lui mi ha detto: “vai a fare il private equity” [ndr: investimenti privati]. Ed è quello che ho fatto aprendo una società a Zurigo, mantenendo la presidenza del CDA di alcune aziende. È difficile passare da una grandissima società, una large corporation, al private equity. Quando lavoravo a GE loro erano la controparte, non avevo mai affrontato il loro modello. Questa nuova situazione personale e professionale, dicevo, va affrontata con totale umiltà, però rinfresca e apre nuovi orizzonti. Ad esempio, ti ritrovi a dover fare un’intervista con un cacciatore di teste come accadeva con il tuo primo lavoro. Certo è un po’ diverso: adesso hai esperienza, non c’è il panico finanziario, ma sei comunque di fronte a qualcuno al quale cerchi di piacere e ne vuoi catturare lo “spirito”.
Perché GE manda via a 65 anni mentre la tendenza è a far lavorare più a lungo i dipendenti?
Puoi andare via a 60 e devi andartene a 65. E’ una vecchia regola che fa parte della storia della società: si è sempre fatto così. Penso sia stata creata in un periodo in cui la gente campava meno. Se non ricordo male anche alcune grandi banche svizzere ti congedano a 60 anni.
Non è una perdita di risorse?
Si. È una regola che dovrebbero correggere. Però a 65 si può anche cominciare una seconda carriera. A 70 anni non lo so: magari si, magari no. A 70 anni ti guardano in modo diverso; meglio cambiare a 65.
 Cosa ne pensa di quella che in Italia viene chiamata “staffetta generazionale”: lasci il lavoro un po’ prima della pensione per fare assumere un giovane o magari tuo figlio?
Andarsene per fare assumere il figlio? Non lo condivido: magari il figlio è un cretino. Lasciare perché un giovane possa essere assunto mi sembra invece un’ottima idea.
Lei una volta ha dichiarato che la vera flessibilità è la libertà totale di licenziare: ne è ancora convinto?
La flessibilità è la totale libertà di licenziare. Si può però avere meno flessibilità ed un sistema che funziona lo stesso come accade ad esempio in Germania. Il concetto di flessibilità deve insomma essere interpretato all’interno del sistema economico.
In Italia che sistema economico abbiamo? Ma soprattutto: c’è la consapevolezza tra le Parti Sociali che ne abbiamo uno?
Andiamo per ordine. Prendiamo il sistema americano: è aggressivo e brutale – forse troppo &#8211; libero, liberale ma è accettato da tutte le parti ed è efficace e produttivo. Quello giapponese: dal giorno in cui ti assume, l’Azienda si prende carico di te fino a quando muori. Non esagero: anche da pensionato partecipi alle attività per la terza età dell’azienda. Ricordo che quando ero amministratore delegato di una società giapponese dovevo persino approvare i matrimoni dei dipendenti. Il sistema tedesco ha invece un equilibrio tra sindacati ed imprenditori che risulta vantaggioso: tutti capiscono le necessità degli altri. Ora, non so se in Italia c’è questa – chiamiamola – “capacità sociale”. Non siamo americani, non siamo giapponesi… direi che siamo a metà tra questi ultimi e i tedeschi, magari forse un po’ più vicini alla Germania. Il vero problema è che qua in Italia c’è troppa conflittualità tra le Parti Sociali: uno deve essere sempre “contro” qualcuno. E questo non porta a decisioni che favoriscono il progresso.
Da 1 a 10 quanto favorisce il licenziamento il Jobs Act?
Sono da poco in Italia, non glielo so dire. Dovrei approfondire.
Che ne pensa del recente salto dell’Italia di 6 posizioni nella classifica della competitività del World Economic Forum?
Leggere le classifiche non aiuta e non dovrebbe aiutare, potrebbe essere misleading [ndr: trarre in inganno]. Quand’ero in GE sono stato in Paesi “fuori dal mondo” ma la visita sul territorio, il contatto con la gente alla fine è più importante di qualsiasi classifica per prendere le decisioni su dove aprire stabilimenti. Per fare investimenti ritengo poi sia più importante per le grandi corporation essere in contatto con i Governi. Le classifiche insomma non ti fanno prendere la decisione definitiva, anche se possono aiutarti.
Lo scorso agosto al Meeting di CL di Rimini il ministro dell’economia Padoan – il suo azionista di maggioranza &#8211; ha fatto un ragionamento sulla produttività, di fatto assolvendo i lavoratori e addossando la colpa alle aziende che non li mettono in condizione di essere più produttivi. Che ne pensa?
Che Padoan ha ragione, ma in un senso diverso. Gli italiani non sono fannulloni, lavorano tantissimo. Il problema è il Sistema-Italia: ingessato, bloccato, stitico. I passi che si devono fare per ottemperare alle regole e leggi sono talmente tanti che un dirigente italiano – pubblico o privato – si trova automaticamente in svantaggio nei confronti dei medesimi colleghi di altri paesi dove le regole sono più semplici. Le porto un mio esempio. Io presiedo quattro società, una tedesca, due americane ed una italiana: il tempo passato a cavillare nel CDA italiano è superiore che negli altri consigli (a pensarci bene i tedeschi forse sono anche troppo sbrigativi). Gli italiani ripeto non sono fannulloni ma i loro risultati sono frenati dal Sistema, che è il vero problema.
Che si può fare per rimediare?
Bisogna imparare dai Sistemi più agili, non occorre necessariamente cambiare ma correggere e snellire. Non si fa però dall’oggi al domani: ci vogliono almeno due generazioni per cambiare le cose.
Che si può fare per il Sud? Padoan dice che non bisogna adottare politiche speciali ma fare politica con più assiduità e usare le risorse che già ci sono.
È un dato di fatto che nel Sud Italia ci sono aree che sono messe bene, penso ad alcune parti della Sicilia e della Puglia dove esistono realtà attraenti e soddisfacenti. Quello che penalizza il Sud è il livello di sperpero e di corruzione. C’è dovunque in Italia ma è più presente nel Sud. Fino a quando non si affronta il problema non si muoverà niente. Tempo fa leggevo il rapporto di Trasparency international, la classifica della corruzione percepita nei paesi del mondo: Grecia, Portogallo, Spagna e Italia sono in testa. Sono gli stessi paesi più colpiti dalla crisi del 2008: c’è una chiara connessione tra corruzione e ripresa. Non parlo solo di grande corruzione, ma anche di quella piccola: gente che non paga le tasse, l’idraulico, l’elettricista che lavorano in nero. Sono convinto che con una bella botta alla corruzione si risolverebbero molti problemi. Certo, poi c’è la criminalità organizzata, ma quella è dappertutto.
Lei è stato chiamato all’ENAV per privatizzarne il 49%. Che situazione ha trovato?
Quando dal ministero dell’Economia mi hanno contattato per propormi la presidenza, non sapevo neppure cosa fosse l’ENAV. Ho chiesto: “E che animale è?”. Di recente mi hanno portato a visitare il nostro centro di controllo di Ciampino e allora, lì, ho capito che abbiamo in Italia un’azienda con fatturato notevole, ottimi ricavi ed un contenuto tecnologico ambìto da altri. Tra l’altro il business model di ENAV &#8211; per tutta una questione legata ai rimborsi che le compagnie aeree devono pagare in caso di mancato traffico &#8211; è di fatto risk free, privo di rischi per i potenziali azionisti. Tra gennaio e febbraio andremo in road show: devo pensare bene a come presentare l’azienda, sto riflettendo sullo slogan. Bisogna usare tecniche di marketing moderno per far conoscere ENAV in ambito finanziario. Direi che questa azienda è una gemma nascosta.
Lei è stato per tre anni amministratore delegato di GE in Germania e quindi la conosce bene. Cosa ha pensato di fronte alla notizia che c’erano 11 milioni di Volkswagen col motore diesel taroccato?
Ho pensato che ce ne devono essere almeno altre 60 milioni in altre parti nel mondo e davvero mi stupirei fossero solo Volkswagen.
Ha le prove?
No. Le dico però subito che sono cliente soddisfatto di auto del gruppo Volkswagen. Tornando alla mia reazione: non mi sono scandalizzato, mi è dispiaciuto. Di sicuro bisogna fare qualcosa ma addossare tutte le colpe all’ex amministratore delegato Winterkorn mi sembra esagerato: magari era a conoscenza di qualcosa ma non sapeva la portata. Come le ho già detto sono stato per GE amministratore delegato di una società di materie plastiche in Giappone e in quell’occasione mi sono trovato in una situazione simile: i materiali uscivano dalla produzione con specifiche tecniche non corrette. Ho trovato i responsabili e li ho licenziati: mi ci è voluta una vita per scoprirli. E quella società non era certamente gigantesca come Volkswagen!
Non basterebbe avere una figura che raccoglie le soffiate dei dipendenti, quelli che nel mondo anglosassone si chiamano whistleblower?
In GE l’avevamo. Di solito era un dirigente con una certa anzianità e rispettato da tutti che ricopriva la figura di ombudsman. Il suo compito era di ricevere i dossier con le segnalazioni e aveva l’obbligo di non rivelare la fonte, tipo confessore. Svolgeva un’inchiesta, si attivava per scoprire se c’era malaffare e in tal caso lo segnalava. In GE funzionava molto bene. Il problema nella fabbrica giapponese l’ho scoperto così.
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Cominciare a 65 anni una seconda carriera da manager

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Teodora Stefanelli

Giornalista professionista. Ex allieva della Scuola di giornalismo di Urbino (biennio 2012/2014). Dallo sport alla cultura, il ruolo di ufficio stampa e di giornalista &#8220;dietro le quinte&#8221; le si addice. Ha conseguito una laurea magistrale in Editoria, informazione e sistemi documentari presso l&#8217;Università di Urbino e una triennale in Scienze della Comunicazione presso l&#8217;Università di Macerata. Da sempre è appassionata di arte, cinema e moda.

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In Italia la produttività del lavoro è ferma da una decina di anni. È questa, sostanzialmente, la fotografia scattata dall’Istat con il Report <a href="http://www.istat.it/it/archivio/166206">“Misure di produttività”</a> diffuso durante l’estate scorsa.
La produttività, definita come rapporto tra output generato e quantità di lavoro utilizzato, è una delle principali determinanti per la crescita dell’economia italiana. Per tale ragione, il monito lanciato dall’Istituto di statistica non dovrebbe essere ignorato dalle forze sociali del Paese che, anzi, dovrebbero cogliere la sfida del rilancio dell’efficienza del sistema produttivo, per riaffermare il loro ruolo da attori protagonisti nella determinazione delle condizioni di lavoro.
Innanzitutto, in uno scenario economico sempre più volatile e imprevedibile, è necessario che il sistema di relazioni industriali garantisca una effettiva tutela del potere d’acquisto delle retribuzioni dei lavoratori attraverso l’allineamento tra salari e produttività. Come evidenziato dal <a href="http://adapt.it/farecontrattazione/wp/?p=769">Primo rapporto ADAPT sulla contrattazione collettiva</a>, nel periodo 2012-2014, l’aumento medio dei minimi tabellari definiti dai CCNL si è attestato attorno al 6,8%, con un picco del 9,16% ed un minimo del 3,90%. Ciò a dimostrazione di una totale assenza di coordinamento tra performance economica del Paese (spirale inflattiva negativa o bassa, elevata disoccupazione, crisi aziendali, frequente ricorso agli ammortizzatori sociali) e contrattazione salariale nazionale.
Più di recente, la <a href="http://www.confindustria.it/wps/wcm/connect/www.confindustria.it5266/c513aff1-5cfb-4807-b6ae-a11d74f83d8a/Nota+CSC+13_2015.pdf?MOD=AJPERES&amp;CONVERT_TO=url&amp;CACHEID=c513aff1-5cfb-4807-b6ae-a11d74f83d8a">nota</a> redatta dal Centro Studi di Confindustria il 3 ottobre 2015 ha posto l’accento sulla cosiddetta “questione salariale”, rimarcando l’esigenza di una più stretta correlazione tra la dinamica delle retribuzioni e quella della produttività misurata in azienda, al fine di calmierare il costo del lavoro e recuperare, di conseguenza, margini di competitività.
La stagnazione della produttività è un tema ben noto anche al Governo, il quale, a breve, sarà chiamato a dare il proprio contributo. La Legge di Stabilità per il 2016 potrebbe rappresentare l’occasione per definire tutti quegli interventi che, in via diretta, incidono sull’efficienza del sistema produttivo (facilitare il progresso ed il ricambio tecnologico, sostenere le attività di ricerca e sviluppo, promuovere investimenti in capitale umano), e per rifinanziare le misure di agevolazione fiscale che incentivano il collegamento tra salario e produttività. 
Nel periodo 2008-2014, la disciplina normativa inerente la detassazione della retribuzione d’efficienza ha subito una continua evoluzione: dall’accesso libero al beneficio (2008), alla previsione della necessaria presenza di un accordo decentrato (2011), fino al D.P.C.M. del 22 gennaio 2013 che ha fissato requisiti precisi per l’ottenimento dello sconto fiscale, affinché si evitasse il proliferare di “accordi-fotocopia” dalla dubbia portata in termini di produttività. Sia lo stanziamento economico, che la platea di riferimento si sono mano a mano ridotti. Per l’anno in corso, invece, la misura non è stata rifinanziata (<a href="http://www.camera.it/leg17/824?tipo=A&amp;anno=2015&amp;mese=06&amp;giorno=04&amp;view=filtered_scheda&amp;commissione=06#data.20150604.com06.allegati.all00030">il MEF ha chiarito</a> che le risorse stanziate per l’anno 2015 dalla Legge di Stabilità 2013 sono a copertura di eventuali erogazioni corrisposte nel mese di dicembre 2014, le cui relative imposte sostitutive sarebbero versate nel mese di gennaio 2015), determinando, di fatto, un impoverimento delle retribuzioni reali dei lavoratori.
Al di là di ogni buona intenzione, l’Esecutivo non sembra essere disponibile a lunghe attese per un eventuale accordo delle associazioni di rappresentanza sul modello contrattuale che valorizzi la contrattazione di produttività.
Non c’è tempo per stare fermi. La sfida della produttività o induce le Parti Sociali ad innovare radicalmente le relazioni industriali (a livello d’azienda o di territorio) in ottica partecipativa, per la gestione di processi lavorativi che la “grande trasformazione del lavoro” ha reso sempre più automatizzati, oppure sarà l’Esecutivo – unilateralmente &#8211; a stabilire le regole delle relazioni industriali in funzione di crescita, con la legge sul salario minimo. Con tale provvedimento, da un lato le quote di salario definite dal contratto nazionale non sarebbero più a garanzia di una retribuzione equa, proporzionata e sufficiente, ma una determinazione convenzionale. Dall’altro, si amplierebbero gli spazi di intervento della contrattazione di secondo livello sulla materia retributiva. Inoltre, un salario minimo definito per legge (presumibilmente fissato a livelli più bassi rispetto a quelli dei CCNL) renderebbe più conveniente per le aziende la non applicazione della contrattazione nazionale che verrebbe, in buona parte, “svuotata” del contenuto economico.
Se lo scenario evidenziato rischia di comprimere ancor più l’azione e il ruolo che compete, nella tradizione italiana, al sistema di relazioni industriali, allora le Parti Sociali facciano la propria parte: agiscano con coraggio e con consapevolezza verso la definizione di un patto orientato alla crescita della produttività e del salario reale dei lavoratori.
(Articolo inedito a firma di Michele Tiraboschi e Filippo Pignatti).

Il gap di produttività? Un monito per relazioni industriali e Governo

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Frediano Finucci

Frediano Finucci è nato a Lucca nel 1968. Giornalista professionista, è il capo della redazione Economia-Esteri del telegiornale de La7, rete dove conduce anche la trasmissione Omnibus nell&#8217;edizione del week end. In precedenza, sempre per lo stesso Tg è stato: capo della redazione economica; responsabile dell&#8217;edizione notturna; capo della redazione esteri; corrispondente da Bruxelles (2003-2006); inviato speciale di economia e cronaca in Italia e all&#8217;estero (Stati Uniti, Asia). E&#8217; stato anche caporedattore di Otto e Mezzo nell&#8217;edizione 2009-2010. Dal 1992 ha lavorato a Milano prima per il Tg di Videomusic poi per quello di TMC coprendo come cronista giudiziario tutta l&#8217;inchiesta Mani Pulite a Milano e Brescia. Laureato in storia delle relazioni internazionali alla Cesare Alfieri di Firenze, per hobby scrive racconti per bambini: ha creato per sua figlia Margherita il personaggio del Formichiere Pilota con 4 libri pubblicati in Italia da Mondadori e in Spagna da Anaya-Hachette.

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Quando gli chiedo: posso definirla un pensionato? Ferdinando Beccalli Falco non raccoglie la provocazione. Seduto al tavolo per riunioni nel suo enorme (e spoglio) ufficio romano di presidente dell’ENAV, l’ente che gestisce il traffico aereo in Italia, il manager dai capelli brizzolati sorride gentilmente e mi risponde che non si sente un pensionato bensì uno che [&hellip;]

Cominciare a 65 anni una seconda carriera da manager - Informazione senza filtro

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Secondo il rapporto United Nations Brundtland Commission del 1983, la sostenibilità può essere definita come “il soddisfare le necessità e fabbisogni presenti senza compromettere alle generazioni future di poter soddisfare i loro”. La sostenibilità non si limita alla semplice riduzione del nostro impatto sull’ambiente, riguarda le persone e la loro qualità di vita. Secondo questo approccio, definito “Triple bottom line”, le strategie e gli investimenti delle aziende dovrebbero rispondere agli obiettivi di equità sociale, rispetto dell’ambiente, efficacia ed efficienza economica.
Com’è ben noto, la produttività invece è il rapporto tra la quantità di output e le quantità di uno o più input utilizzati nel processo di produzione. Un aumento di produttività può essere visto, genericamente, come un risparmio di input in termini fisici, sia esso dovuto a progresso tecnico, miglioramento dell’efficienza produttiva ricollegabile ad economie di scala, riduzione della capacità produttiva inutilizzata o ad altro. Tra le voci più importanti di questi input troviamo necessariamente il lavoro, il capitale umano. Si è più produttivi (quindi efficaci ed efficienti) se nello stesso tempo di prima si riesce a produrre di più, o per inverso, se si riesce a produrre lo stesso di prima in meno tempo.
Ecco quindi che le triple bottom line della sostenibilità entrano di diritto nel discorso sulla produttività. A parità di quantità (e qualità) di output si risparmiamo materie prime (input), quindi si va verso un maggior rispetto dell’ambiente (minor consumi di energia, di acqua e di minerali, minori emissioni in atmosfera, produzione di rifiuti e così via). Lavorando meno (in linea con quanto auspicato da Serge Latouche, il profeta della decrescita) si ha più tempo libero da impiegare per se stessi e per la propria qualità della vita. Quindi migliori risvolti sociali. Ammesso però di vivere in un luogo dove ci si possa distrarre e godere dei benefici dell’era moderna. Un minatore di Chuquicamata (la più grande miniera di rame a cielo aperto del mondo, situata in Cile) avrà poco da godere dal maggior tempo libero a disposizione, perché continua a vivere in una baracca polverosa in mezzo al nulla. Ma del resto concetti come sostenibilità e produttività non fanno al caso dei paesi in via di sviluppo, sono dottrine post moderne, quindi prettamente occidentali (giusto per la precisione).
Tutt’oggi per la maggior parte dei manager aziendali, i benefici della sostenibilità (ambientale) sono legati principalmente alla reputazione, quindi utili per strizzare l’occhio al mercato, non alla reale consapevolezza che bisogna far qualcosa per ridurre l’impronta ecologica dell’uomo sul pianeta. Per cui ecco tutto il fiorire di certificazioni e bollini verdi da esporre sulle carte intestate, sulle confezioni dei prodotti e sui siti internet. Ma anche quando ci fosse (e c’è anche stato) un significativo sforzo per “fare qualcosa per l’ambiente” si sono ridotti sicuramente gli input e gli output della produzione, ma non gli outcome (cioè i risultati). 
Ecco due esempi chiarificatori e illuminanti sull’ossimoro insito nella parola “sviluppo sostenibile”. L’economia ha le sue regole e di per sé non può essere ecologica, in quanto alla base c’è la produzione e quindi il consumo di risorse (e energia). Le materie prime sono (notoriamente) limitate quindi l’economia mangia il futuro.
Come fa a essere sostenibile? Perché inquina meno? Ma un’impresa ha lo scopo di fare profitto, quindi produrre al massimo delle capacità possibili, quindi inquinare/consumare di più (anche se, in proporzione, meno di prima). La dimostrazione è nei numeri: la dematerializzazione è un processo in atto nella produzione industriale da anni, nel senso che, come detto, si riesce a produrre lo stesso bene impiegando meno materia prima. Le prime lattine per bibite da 33 cI, costruite in tre parti di acciaio avevano un peso di 50-60 grammi. Poi vennero le prime lattine in alluminio in due pezzi che avevano ridotto il peso a circa 20 g. ciascuna; oggi si è arrivati a 14 g. l&#8217;una. Ma la produzione è aumentata nel tempo, raddoppiando, triplicando, con la nascita di nuovi mercati, per cui alla fine l’erosione delle materie prime e il consumo di energia è andato crescendo, non diminuendo (è il cosiddetto Paradosso di Jevons o effetto rebound). La questione non riguarda solo l’apertura di nuovi mercati esteri, ma anche l’espansione dei mercati interni: il consumo di bevande gassate negli Stati Uniti è cresciuto da 22 galloni pro capite del 1970 a 54 galloni del 1998.
Questo ossimoro non interessa solo il processo industriale, la catena di montaggio, ma anche attività ritenute, erroneamente, immateriali. Quante volte abbiamo sentito i guru dell&#8217;informatica profetizzare l&#8217;avvento di una società senza carta, la cosiddetta de-materializzazione dell&#8217;informazione. Perché i nuovi supporti digitali come hard disk, Dvd e chiavette varie ci avrebbero liberato dalla dipendenza cartacea. Non è stato così. Non solo siamo rimasti grandi utilizzatori (qualche volta addirittura eccessivi) di carta stampata, ma adesso i dati li memorizziamo anche su Internet.
Andando a intasare anche il web e aumentando i consumi energetici dei migliaia di server sparsi nel mondo (il famoso clouding, la nuvola informatica). Una ricerca del 2010 della Camera di Commercio di Milano basata sul registro delle imprese e dati Ceris-Cnr, rivelava che ogni anno negli uffici italiani vengono utilizzati 239 miliardi di fogli (pari a 458 milioni di risme, cioè 1.195.000 tonnellate di carta). Con un costo per le imprese di 1,7 miliardi di euro. Le più “sprecone” sono quelle della provincia di Roma con 108 milioni di euro, seguite da quelle di Milano (96), Napoli (76) e Torino (69). La produttività negli uffici è cresciuta grazie all’uso dei computer ma ha causato un consumo incredibile di risorse: non solo carta, ma anche toner (o cartucce) per stampanti, fotocopiatrici, ecc. Trent’anni fa un impiegato che sbagliava un accento o un numero in un documento, dopo averlo scritto a macchina (probabilmente su una Olivetti Linea 98) lo correggeva con il correttore (o bianchetto) perché riscriverlo da capo era improponibile. Oggi se si sbaglia, si ristampa tutto il documento, con un semplice click. Con le macchine da scrivere un nastro di inchiostro (bicolore) durava mesi e costava relativamente poco e pur di risparmiare, lo si riavvolgeva al contrario per utilizzare anche l’altro lato (molti giovani non sanno neppure di cosa stia parlando). Oggi, con le periferiche multifunzione e dal design tipo guerre stellari, per molti modelli in circolazione, costa più l’inchiostro che la stessa stampante (la quale spesso finisce direttamente nel bidone della spazzatura).
Chiudo il concetto con un ultimo esempio, dove produttività e sostenibilità si sfidano quotidianamente in campo aperto. Mi riferisco all’agricoltura (e comparti affini, come la zootecnia), dove si è assistito ad un aumento vertiginoso di produttività per ettaro coltivato. Questo grazie a nuove tecniche agrarie, all’introduzione di sementi selezionati (e in parte anche agli OGM), all’uso massiccio di fertilizzanti e prodotti fitosanitari in generale o alla meccanizzazione del processo. 
Se prendiamo il riso, dal 1700 ai primi dell’Ottocento la produttività italiana era di 13,5 quintali per ettaro. Nel 1870 era salita a 20 quintali. Nel 1900 da un ettaro si ottenevano circa 25 quintali, dagli anni ’30 fino alla fine degli anni ’70 se ne ricavano mediamente 50 e nell’ultimo ventennio del XX secolo le rese hanno mediamente quasi raggiunto i 60 quintali per ettaro. In compenso nuove stime della FAO sui gas serra mostrano che le emissioni da parte dell&#8217;agricoltura, delle foreste e della pesca sono quasi raddoppiate negli ultimi cinquant&#8217;anni e potrebbero aumentare di un ulteriore 30 per cento entro il 2050. Solo negli ultimi dieci anni le emissioni climalteranti del comparto agricolo sono passate dai 4,7 miliardi di tonnellate equivalenti di biossido di carbonio (CO2 eq) a oltre 5,3 miliardi di tonnellate. Cosa c’è di sostenibile in tutta questa produttività?

Produttività e sostenibilità, tra ossimori e luoghi comuni

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Michele Tiraboschi

Direttore del Centro Studi internazionali e Comparati DEAL – Diritto, Economia, Ambiente, Lavoro – Dipartimento di Economia Marco Biagi e del Comitato scientifico di ADAPT. Ordinario di Diritto del lavoro presso l’Università di Modena e Reggio Emilia. Visiting Professor presso diverse Università straniere. Direttore della rivista Diritto delle Relazioni Industriali. Editorialista de Il Sole 24 Ore e Avvenire.

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In Italia la produttività del lavoro è ferma da una decina di anni. È questa, sostanzialmente, la fotografia scattata dall’Istat con il Report “Misure di produttività” diffuso durante l’estate scorsa. La produttività, definita come rapporto tra output generato e quantità di lavoro utilizzato, è una delle principali determinanti per la crescita dell’economia italiana. Per tale [&hellip;]

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L&#8217;Italia “fabbrica d&#8217;Europa” degli elettrodomestici è ormai un vecchio clichè. Sono i numeri a fotografare cosa rimane del secondo settore in Italia per occupati dopo l&#8217;auto. Dagli stabilimenti del Belpaese nel 2002 uscivano 30 milioni di pezzi all&#8217;anno, scesi nel 2014 a 11,65 milioni, con una riduzione del 2 per cento rispetto all&#8217;anno precedente, secondo i dati del Ceced Italia che riunisce l&#8217;associazione dei produttori. Il giro d&#8217;affari complessivo del settore è di 15 miliardi di euro, di cui poco meno di 10 miliardi vengono dalle esportazioni. Le tendenze del mercato nel 2014 per i grandi elettrodomestici, nell&#8217;indagine sulle scelte dei consumatori di Gfk per l&#8217;Italia segnalano una crescita complessiva di volume del 3.5 per cento, un saldo negativo dello 0,3 per cento per le lavabiancheria, un boom delle asciugatrici con il 38 per cento, in crescita anche i piani cottura del 6,1 (l&#8217;export nei primi mesi del 2015 cresce del 15 per cento), i forni (4,1 per cento), le lavastoviglie (6,7 per cento), cucine (1,9), stabili i frigoriferi (0,8). Stabile nel complesso il volume del mercato dei piccoli elettrodomestici (0,4 per cento in più nel 2014 rispetto all&#8217;anno precedente), con ottime performance delle macchine da caffè espresso (16,2 per cento) e della pulizia a vapore (5 per cento).
Le tendenze positive si confermano anche nel 2015. Secondo il rapporto <a href="http://www.gfk.com//it/Documents/2015-Q2_GfK_TEMAX_Italy_it%20%5Bmodalit%C3%A0%20compatibilit%C3%A0%5D.pdf">Gfk Temax Italia</a> relativo al secondo trimestre del 2015, per i grandi elettrodomestici il livello di vendite complessivo ha raggiunto gli 822 milioni di euro, in crescita del tre per cento rispetto allo stesso periodo dell&#8217;anno precedente, mentre per i piccoli elettrodomestici ha raggiunto i 225 milioni di euro, in crescita del 5,7 per cento l&#8217;anno precedente.
Dalle vendite, ai consumatori, le conseguenze della crisi ricadono sui produttori. Candy delocalizza, dall&#8217;ex quartier generale Indesit a Fabriano nei giorni scorsi è stato tolto il logo del gruppo, sostituito definitivamente da Whirlpool. Il colosso cinese Haier chiude lo stabilimento di Campodoro (Pd), il vertice di Ceced Italia, l&#8217;associazione che raccoglie oltre cento produttori di elettrodomestici si sfalda, con la <a href="http://www.apparecchielettrodomestici.it/2015/09/09/ceced-tre-importanti-associati-in-uscita/">probabile uscita di Electrolux, Bsh e Whirlpool </a>di cui è espressione il presidente Franco Secchi, secondo quando riportato da una rivista di settore. È terremoto nel settore del bianco, ormai travolto da anni di crisi continuata e le previsioni per il futuro non sono certo rosee. La multinazionale cinese Haier Appliances Spa che a Campodoro dal 2001 produceva frigoriferi da esportare nell&#8217;intera Europa, ha chiesto la cassa integrazione straordinaria per crisi, per cessazione attività, che riguarda 102 dipendenti. A casa Candy sono 373 i dipendenti in esubero, i livelli di lavatrici prodotte in Lombardia passeranno nel prossimo anno a 330 mila, dalle 380 mila dell&#8217;anno scorso. I sindacati hanno denunciato che la produzione sarà delocalizzata in Cina e Russia.
In questo panorama desolante, emerge però una visione alternativa. Secondo uno studio della <a href="http://wcpc.ergo-mtm.it/settore-del-bianco-il-gap-da-colmare/">Fondazione Ergo-Mtm </a>Italia, il settore del bianco italiano nell&#8217;arco di tre anni potrebbe recuperare il 30 per cento di efficienza produttiva, fattore chiave per tornare ad essere competitivo nelle produzioni di alta gamma, offrendo ridotti costi logistici (che incidono per circa il 10 per cento sul prezzo finale di un elettrodomestico), grazie alla vicinanza ai mercati di destinazione. La ricerca ha messo a confronto l&#8217;Italia con alcuni Paesi europei quali Germania, Spagna e Repubblica Ceca basandosi su rilevazioni effettuate nel pieno della crisi, tra il 2010-2012 in tredici stabilimenti per un totale di circa 11.000 lavoratori coinvolti. 
Lo studio vuole proporre “una via alternativa all&#8217;abbandono del campo Italia”, si legge nella presentazione. L&#8217;Italia è al primo posto in Europa per numero di addetti impiegati (pari al 20 per cento del mercato Europa), quasi pari alla Germania (19,4 per cento) mentre in Spagna è soltanto di un terzo (7,2 per cento). Il Belpaese ha un elevato numero di imprese, pari a 500, il doppio di Germania e Spagna, si avvicina soltanto alla Repubblica Ceca con 600 imprese. Italia e Germania insieme detengono la metà del mercato europeo.
Nell&#8217;analisi emerge che il costo orario del lavoro, nel settore del bianco in Italia è di 20 euro, inferiore ai 23 della Spagna, 34 della Germania, non competitivo con quello di 9 euro della Repubblica Ceca. La ricerca mette a confronto anche il costo per ora lavorata produttiva, per misurare l&#8217;efficienza produttiva nei diversi paesi. Qui vengono fuori le sorprese. “L’Italia (38 euro/ora) perde il suo vantaggio competitivo verso la Spagna (35 euro/ora) a causa del gap di efficienza, sia per performance lavorativa sia per numero di ore nette produttive (lavorano di più). La Repubblica Ceca (16 euro/ora), anche considerando il livello di efficienza inferiore rispetto a noi, ha un costo per ora lavorativa produttiva pari a circa la metà sia dell’Italia che della Spagna”, si legge nel comunicato della Fondazione. Il paese con il migliore risultato in termini di efficienza è la Spagna (68,5 per cento), seguito dalla Repubblica Ceca (58,7 per cento), Germania (56,4 per cento), fanalino di coda l&#8217;Italia (54,5 per cento).
“Il costo del lavoro rappresenta una percentuale marginale nella composizione del costo di un elettrodomestico; mentre il modo di lavorare influenza l&#8217;80 per cento dei costi complessivi. È qui che si vince la partita”, si legge nelle conclusioni della ricerca. Per colmare lo svantaggio competitivo lo studio raccomanda di agire in modo integrato tra i diversi settori aziendali nello sviluppo di nuovi prodotti, nell&#8217;adottare un sistema produttivo volto al miglioramento continuo, un coinvolgimento di fornitori e distributori nell&#8217;intero flusso produttivo, stabilendo un collegamento diretto tra i valori di bilancio ed indicatori che possano dare una misura certa di ogni processo operativo. Il recupero di efficienza produttiva è il fattore chiave per un rilancio del settore del bianco nello scacchiere competitivo europeo: “Lo stabilimento di elettrodomestici italiano potrebbe passare da un livello di efficienza pari a 54,5% al 70,5%. L’Italia, così facendo, in tre anni riuscirebbe a recuperare la Spagna (34,5 euro/ora) in termini di costo per ora lavorata produttiva (29,3 euro/ora)”, specifica la nota di Ergo-Mtm.
La tendenza nel breve periodo non permetterà di riavvicinarsi ai livelli pre-crisi, ma consentirà ai grandi gruppi soltanto di al mutamento strutturale nel settore del bianco, che ha spostato altrove la produzione. La forte riduzione nel numero di pezzi prodotti si ripercuote direttamente sull&#8217;occupazione. Come segnala l&#8217;Isfol, nell&#8217;analisi dei fabbisogni occupazionali delle imprese del settore delle apparecchiature elettriche “i livelli produttivi osservati prima della crisi non saranno recuperati nel 2016, segno che parte delle perdite sperimentate sono permanenti”, inoltre “la domanda di lavoro nel medio periodo è prevista restare sostanzialmente stagnante, dato che la molto lenta ripresa dell’attività produttiva dovrebbe essere prevalentemente soddisfatta da un aumento della produttività”, dato che “il settore appare così in ridimensionamento strutturale e le perdite rispetto alla situazione pre crisi saranno ancora ampie e pari a quasi 43 mila posti di lavoro”.
Là dove una volta c&#8217;erano le produzioni della famiglia Merloni, sia per l&#8217;Antonio Merloni che per Indesit, si lascia spazio a nuovi competitor, come dimostra ad esempio la forte crescita di Beko, il marchio internazionale di elettrodomestici del gruppo turco Arcelik, sponsor del Barcellona Calcio. Beko è il al secondo posto in Europa per gli elettromeccanici a libero posizionamento con circa l&#8217;8 per cento del mercato, scivola al terzo considerando gli apparecchi da incasso. Il volume di affari è di circa 4 miliardi e mezzo di euro con un milione e mezzo di pezzi prodotti all&#8217;anno, una crescita a due cifre, il fatturato che si basa al 60 per cento sull&#8217;export, primo in Inghilterra e Polonia, terzo in Francia e Romania. In Italia il marchio ha un fatturato di circa 100 milioni di euro l&#8217;anno.

L&#8217;industria del bianco in Italia perde pezzi

World poverty and natural disaster relief causing a refugee crisis from poor countries suffering from drought and war or regional conflicts resulting in famine as an earth map with a sad tear crying from an eye of a child,

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World poverty

Aldo Ferretti

Consulente, giornalista e autore. Classe 1967 con laurea in scienze politiche e master in sistemi di gestione ambientale. Ha lavorato in Italia e all’estero seguendo progetti di sviluppo sostenibile e green economy per conto di aziende, enti, organismi no profit. Nel corso degli anni si è specializzato nel settore della comunicazione istituzionale e d’impresa con il focus rivolto ai conflitti sociali e ambientali, tipici della sindrome da contestazione. Autore di numerosi programmi radio televisivi, siti internet e pubblicazioni, ama stare tuttavia dietro i riflettori e, soprattutto, prendere la vita con calma, specialmente quando è l’ora di mangiare.

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