Reportage

Le riviste

SOTTOSCRIVI SF

Shop

Fiordirisorse

Osservatori di SF/FdR

Bilancio trasparente FdR

Privacy

Cookie

Credits

Ultime News

Offerte di lavoro

Redazione

Corsi

Whistleblowing

Glossario

Il Sondaggio

Contatti/Collabora

Resta aggiornato

Hai vissuto delle esperienze di lavoro negative? RACCONTACELE!

progetto-senza-titolo-2

Nel lavoro vince chi sfugge

logo_nobilita

Numero 87 &#8211; Le parole del lavoro

Numero 87 - Le parole del lavoro

Numero 87 - Le parole del lavoro - Informazione senza filtro

https://backend.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2023/05/87-new.png

Home

Informazione senza filtro

Numero 45 &#8211; In questo mondo di guru

Numero 45 - In questo mondo di guru

Numero 45 - In questo mondo di guru - Informazione senza filtro

https://backend.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2023/05/45-new.png

Numero 11 &#8211; Thank you for lobbying

Numero 11 - Thank you for lobbying

Numero 11 - Thank you for lobbying - Informazione senza filtro

https://backend.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2023/05/11-new.png

Numero 70 &#8211; Vedi Napoli

Numero 70 - Vedi Napoli

Numero 70 - Vedi Napoli - Informazione senza filtro

https://backend.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2023/05/70-new.png

Numero 20 &#8211; Mestieri che cambiano

Numero 20 - Mestieri che cambiano

Numero 20 - Mestieri che cambiano - Informazione senza filtro

https://backend.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2023/05/20-new-1.png

Di recente è stato pubblicato il <a href="http://excelsior.unioncamere.net/images/pubblicazioni2015/excelsior_2015_sintesi_principali_risultati.pdf" target="_blank" rel="noopener">rapporto Excelsior Unioncamere</a>, fotografia annuale del sistema occupazionale italiano relativa a 100mila aziende per il 2015. 
Tra le tante interessanti evidenze, hanno catturato l‘attenzione alcuni dati relativi alle cosiddette competenze e mestieri digitali, a quanto pare molto richieste dalle imprese nostrane: secondo l&#8217;analisi la &#8220;capacità di utilizzare internet per aumentare gli affari dell&#8217;azienda&#8221; figura al secondo posto dopo la capacità comunicativa scritta e orale tra quelle più ambite, con percentuali ovviamente variabili a seconda del tipo di attività lavorativa.
Nell&#8217;ambito dei media e dei servizi alle imprese, così come nei servizi finanziari, avere dimestichezza con il web è ritenuto chiaramente prioritario rispetto, ad esempio, ad alcuni lavori del settore primario. 
Allo stesso tempo però lo studio individua come di difficile reperimento proprio le cosiddette professioni tecniche o intellettuali-scientifiche, che prevedono il possesso di questo tipo di competenze. Se da un lato quindi nel 2015 le competenze digitali appaiono sempre più fondamentali, dall&#8217;altro pare non ci sia una risposta adeguata da parte del mercato.
Ma come diceva qualcuno, una, in questo caso più di una, domanda sorge spontanea: in un mondo che viaggia già da tempo alla velocità del web, non è tardi parlare solo ora dell&#8217;importanza di questo tipo di skills? Così come in un mondo in cui anche la più piccola delle aziende ha una propria strategia social ha senso parlare di &#8220;nuove&#8221; professioni digitali? 
Abbiamo provato a rispondere a queste domande con Giulio Xhaet, co-fondatore di <a href="http://www.madeindigital.it" target="_blank" rel="noopener">Made in Digital</a>, azienda che si occupa di formazione e consulenza manageriale per gli aspetti digital e autore del libro &#8220;Le nuove professioni digitali&#8221;, Laura Marchini, corporate affairs manager di <a href="http://www.carlsbergitalia.it/" target="_blank" rel="noopener">Carslberg</a>, Renato Raffaeli, che si occupa di selezione del personale per il gruppo <a href="http://www.loccioni.com/" target="_blank" rel="noopener">Loccioni</a>.
La discrepanza tra richiesta e mercato conferma un effettivo ritardo del nostro Paese nello sviluppo delle competenze digitali. Secondo Xhaet è sicuramente tardi per evidenziare oggi il ruolo di queste skills ma &#8220;va fatto, anche perché non possiamo perdere il treno dell&#8217;innovazione&#8221;. L&#8217;esperto di comunicazione digitale sottolinea anche come &#8220;le aziende che investono in un capitale umano a forte competenza digitale sono quelle che non solo oggi si dimostrano leader nei loro settori di riferimento, ma riescono a muoversi anche in settori diversi: prendiamo Google o Amazon, che grazie alla loro capacità di utilizzo dei dati disponibili stanno diventando innovatori nel mondo della robotica o dell&#8217;automotive&#8221;.
Secondo Marchini, la principale difficoltà per un&#8217;azienda sta nel trovare figure al proprio interno che uniscano alle competenze anche una &#8220;buona conoscenza della realtà di riferimento&#8221;. Difficoltà che emerge &#8220;non tanto per la comunicazione legata al brand quanto per quella corporate&#8221;, cioè legata all&#8217;azienda. 
Largo ai giovani quindi per le nuove figure professionali? Va sfatato un mito: la convinzione che l&#8217;importanza delle competenze digitali sia necessariamente un vantaggio per i giovani nel mercato del lavoro, equazione espressa da più di una analisi sul tema. &#8220;Il mito dei giovani digitali e smanettoni va in parte rivisto.
Innanzitutto essere multitasking e lavorare più velocemente può essere anche dannoso: bisogna capire quando accelerare e quando rallentare. Un&#8217;attività strategica va sviluppata con tempi giusti, senza precludersi la possibilità di approfondire, altrimenti si rischiano errori marchiani&#8221;. Per portare avanti strategie e attività poi &#8220;da soli i giovani non hanno tutte le competenze: la strada giusta è quella dell&#8217;integrazione tra risorse native digitali e i professionisti NAID, ossia Nativi Analogici Digitali Invecchiati, appartenenti alla Generazione X e ai baby boomers&#8220;.
Seppure con i suoi tempi anche l&#8217;Italia si sta portando avanti e, accanto alle competenze digitali, che sono trasversali e applicabili a differenti settori, stanno crescendo le cosiddette professioni del web.
Un esempio virtuoso quanto a presenza di professionisti del digital è il gruppo Loccioni, impresa impegnata nello sviluppo di sistemi automatici di misura e controllo, ma molto attenta alle dinamiche della comunicazione: “abbiamo un gruppo di sei risorse interne più un paio di collaboratori esterni impiegati nel digital. Si tratta di figure perlopiù giovani, che hanno da poco concluso master e corsi. Abbiamo dato vita a un vero e proprio identity lab, ossia un laboratorio che cura l’immagine e la comunicazione della nostra azienda, composta da figure come web content manager, web designer, social media manager. La comunicazione digital è presente in azienda da circa sei anni”, spiega Renato Raffaeli.
Quando si parla di professionisti del digital, ha ancora senso ancora anteporre l&#8217;aggettivo &#8220;nuovo&#8221; a questa espressione? Le risposte non sono state univoche. Per Xhaet &#8220;decisamente sì. Le professioni digitali sono tanto in fermento quanto in costante cambiamento. Ad esempio l&#8217;analisi è l&#8217;interpretazione dei dati sta assumendo una rilevanza predominante: nasce così la figura del data scientist. I data scientist, molto richiesti, si trovano con difficoltà&#8221;.
Per Laura Marchini &#8220;si può parlare di un aggiornamento, con l&#8217;introduzione di nuovi canali, ma non di novità assoluta&#8221;. 
Per noi la risposta è: sì e no. Se è vero che il panorama digital si arricchisce anno dopo anno di nuove figure professionali, va anche detto che ormai già da qualche anno si sono consolidate figure concentrate solo ed esclusivamente sull&#8217;online.
Una cosa è certa: le ultime ricerche evidenziano una presa di coscienza della centralità di competenze e mestieri digitali. Forse, anzi molto probabilmente, non si può parlare di novità, ma quantomeno di un punto di partenza di una strada da continuare a percorrere con entusiasmo e apertura al cambiamento.
&nbsp;

Competenze e mestieri digitali, ha ancora senso parlare di novità?

Chiesi Farmaceutici è una realtà parmigiana con una forte caratterizzazione multinazionale: 27 filiali in tutto il mondo per 5000 persone. Non ho detto una multinazionale con sede a Parma di proposito, poiché, come emerge da questa intervista con Ugo Bettini &#8211; il direttore del Personale &#8211; è evidente che il processo evolutivo (come amano definirlo in azienda) che li ha portati ad avere una fortissima presenza con oltre l&#8217;80% del fatturato all&#8217;estero abbia un comune denominatore completamente differente da molti progetti di internazionalizzazione: mantenere fermo il punto da cui si parte. Parma, in questo caso.
<blockquote>Per me il cambiamento è la capacità di adattarsi all&#8217;evoluzione di un progetto, mi dice Ugo Bettini descrivendo il motivo per cui ho chiesto di incontrarlo. &#8220;Chiesi aveva la volontà di uscire dai confini nazionali e conquistare alcuni mercati lasciando ad ogni Paese l&#8217;autonomia necessaria per sentirsi il meno possibile dipendente da una realtà italiana&#8221;.</blockquote>
Mi faccio raccontare la storia di un&#8217;azienda in 3 fasi: &#8220;la fase pionieristica che inizia negli anni &#8217;30 e che ha un po&#8217; il sapore di quelle storie italiane, tuttavia comune a tante storie di aziende farmaceutiche italiane: siamo proprio agli albori. Il dott. Giacomo Chiesi era un farmacista della provincia di Parma che aveva il piacere e la fantasia di preparare da solo i prodotti e invece di venderli al banco in farmacia li proponeva direttamente ai medici partendo da Parma. Questo precursore di informatore medico scientifico aveva in dotazione una bicicletta; l&#8217;evoluzione del fatturato e del business lo hanno portato a dotarsi poi di una lambretta con cui ha iniziato a girare l&#8217;Emilia Romagna con enormi borsoni.
E&#8217; stata un&#8217;evoluzione anche quella, mi viene da dire a Bettini.
Lui finisce di raccontare come Chiesi è uscita da una dimensione artigianale per diventare un laboratorio strutturato, semi industriale, con il supporto di una trentina di dipendenti e di informatori presenti in tutto il Nord Italia.
Giacomo Chiesi era il tipico imprenditore che scendeva in produzione, dove c&#8217;erano anche i figli, laureati in farmacia e che in azienda facevano un po&#8217; di tutto. Paolo Chiesi racconta sempre che suo padre lo metteva a &#8220;fare il packaging&#8221;: un impacchettamento molto artigianale, che consisteva nell&#8217;inscatolare pillole e inserire il foglietto illustrativo. Siamo dunque in una fase dove il modello è il classico modello di imprenditoria italiana con una coesione anche operativa, massima. Conosceva tutti i dipendenti per nome, si interessava di loro non solo dal punto di vista professionale, ma anche personale: una famiglia allargata, insomma. 

E&#8217; importante fare questo quadro, perché è evidente che poi, quando l&#8217;azienda si trasforma, anche le persone che erano prima abituate a un modello imprenditoriale di un certo tipo hanno delle aspettative, delle riserve, delle resistenze.
&#8220;Una costante che non è mai mutata, a dispetto della grandezza dell&#8217;azienda, è la vicinanza al territorio e alla sua gente&#8221;. Ugo Bettini prosegue spiegando che la trasformazione è avvenuta verso la fine degli anni &#8217;80 dove questa dimensione fortemente italiana e nazionalistica pura e semplice inizia a trasformarsi in un progetto di allargamento dei confini, non soltanto con un piano strategico articolato ma anche attraverso la sensibilità dell&#8217;imprenditore che ha deciso di andare oltre i propri confini, affidandosi un po&#8217; al caso e un po&#8217; all&#8217;intuizione. Alla fine degli anni &#8217;80 tutto questo diventa un vero e proprio piano strategico, un progetto in cui anche tutta la struttura dell&#8217;azienda si trasforma in tal senso.
Qui entriamo nel vivo, perché a me, chiaramente, interessa capire come un organico di dipendenti così fortemente radicati al loro territorio e alla loro cultura abbiano vissuto questo cambiamento. Notoriamente quando avvengono questi passaggi epocali qualcuno ci rimette sempre. Provoco Bettini, ma non mi sembra particolarmente turbato.
<blockquote>&#8220;Abbiamo impostato questa operazione un po&#8217; come l&#8217;Inghilterra che va ad aprire le colonie nel Commonwealth. Con un approccio quasi &#8220;colonialista&#8221;. I dipendenti l&#8217;hanno vissuta come una scelta commerciale ma non come una minaccia o un cambiamento di pelle. Abbiamo cambiato il paradigma: non eravamo noi a diventare &#8220;esteri&#8221;, ma era un&#8217;azienda parmigiana che apriva filiali all&#8217;estero&#8221;.</blockquote>
Conosco Bettini da qualche anno per sapere che la &#8220;Pubblicità Progresso&#8221; non gli appartiene. Voglio sapere quali possono essere state le resistenze con cui un&#8217;azienda si deve confrontare in questi momenti e non c&#8217;è bisogno di fare domande.
&#8220;Abbiamo naturalmente dovuto far fronte ad alcune resistenze: prima di tutto quelle linguistiche, perché un&#8217;azienda nata, cresciuta e sviluppata in un contesto provinciale non era certamente avvezza a parlare inglese. Ci siamo trovati di fronte ad una impreparazione dal punto di vista non solo linguistico ma anche culturale. Abbiamo dunque optato per un&#8217;internazionalizzazione molto leggera con grande rispetto e libertà di azione per le filiali estere. Non c&#8217;è mai stato un processo di italianizzazione delle sedi fuori confine ma sempre un annettersi della realtà fortemente rispettoso delle tradizioni locali. Quindi un management locale con libertà d&#8217;azione da parte del general manager. Ognuno poteva mantenere la propria lingua, la propria cultura, le proprie tradizioni.
Dal &#8217;93 in poi c&#8217;è stata la terza fase: un forte cambiamento anche dal punto di vista di management. Abbiamo importato in azienda manager con esperienze internazionali che provenissero da multinazionali e che avessero già in qualche modo caratteristiche che ci permettessero di fare un salto in avanti&#8221;.
In che modo l&#8217;anima locale e quella esterna si sono integrate?
&#8220;Hanno convissuto in maniera naturale: le persone che provenivano da esperienze multinazionali e che si sono integrate nel modello valoriale e familiare si sono rivelate dei successi e lo sono rimaste fino ad oggi. Chi è rimasto invece ancorato a modelli internazionali e non si è integrato è stato rigettato dall&#8217;organizzazione. Le persone che abbiamo mandato via non sono state allontanate perché incompetenti ma perché non si integravano con una realtà estremamente forte nei valori e con una famiglia ancora molto presente&#8221;.
E l&#8217;imprenditore, a sua volta, in che modo si è rapportato con una cultura differente da quella che aveva creato lui per primo, come si è integrato nel veder trasformare la sua creatura?
&#8220;Partiamo dal presupposto che tutto nasce dalla consapevolezza della necessità di avere persone diverse nell&#8217;organizzazione e accettarne le diversità. Poi c&#8217;è stato il vero passaggio: da necessità a fiducia, che è tipico nell&#8217;assetto delle organizzazioni familiari. La competenza è importante, ma se non c&#8217;è fiducia la famiglia diventa riluttante. Il vero risultato ottenuto dal passaggio di questa ondata che è durata circa due anni, è che tutto il top management è rimasto in azienda&#8221;.
Saluto Bettini con la convinzione, ancora una volta, che si possa internazionalizzare senza farsi fagocitare, mantenendo sempre intatte le proprie radici.
&nbsp;
&nbsp;
[Credits immagine: Ramocchia]

Cambiare mercato senza cambiare radici

A volte ridiamo per paura che sia tutto vero e ridere ci regala quei pochi secondi per volare sulla distanza. Davanti alla foto di Cetto La Qualunque immagino l’impronta del suo corpo sulla poltrona nera, la vedo anche se sta seduto. Poggia le mani sui braccioli quasi a renderci impotenti di farlo alzare, ci dice che da lì non schioda. 
Si stima che entro 5 anni una metà del nostro lavoro avverrà da postazioni remote ma le statistiche non si sbilanciano mai abbastanza per essere credibili, figuriamoci per essere verificabili: basterebbe un indizio in più e ci fideremmo. Invece restiamo nel dubbio di sapere se sarà proprio il nostro lavoro a trasformarsi o quello degli altri e così continuiamo a chiederci se il lavoro che facciamo ogni giorno ci piace o non ci piace, con quale vorremmo cambiarlo pur di non perdere benefit e comodità, quanto sarebbe diverso se riuscissimo a fare altro. Sono le domande di chi un lavoro ce l’ha e ha pure il lusso di prendersi il tempo di tante domande. In Italia, stando ai dati, ogni 88 persone che si fanno domande sul proprio lavoro, 12 fanno domande per trovare almeno uno.
Intanto i mestieri cambiano da soli perché non hanno la pazienza di aspettare i nostri comodi dubbi. 
Il lavoro ha sbiadito la sua connotazione ideologica e si è fatto più individuale che collettivo. Meno gruppo e più singoli, complice anche la fisicità sempre più rarefatta con cui chiediamo di vivere ambienti e relazioni.
In questo numero di Senza Filtro abbiamo intravisto nel lavoro di oggi un elemento comune che taglia settori diversi e profili distanti: sono spariti appartenenza e senso comune, sono subentrati soggettività e condivisione a distanza. Abbiamo dichiarato al mondo che siamo persone ma lo abbiamo fatto con la sordina e per di più chiusi ognuno in una stanza. Nulla più della solitudine rischia di minare i mestieri del terzo millennio: non serve essere un professionista del digitale devoto al proprio schermo per fare questa ammissione di colpa.
Se ci lasciassero liberi di fare dove vogliamo ciò che dobbiamo, dicono vivremmo meglio. Lo credo, anzi lo spero, purché si tenga sempre a mente che il lavoro è una relazione almeno a due e che immaginarlo solo per noi, gestito solo da noi e nel luogo per noi sempre più comodo ci condanna al rischio di viverlo male. Anche gli uffici cambieranno &#8211; è inevitabile &#8211; perché siamo cambiati noi e la nostra idea di spazio. 
Intorno alle lancette del tempo pare giocarsi la partita più seria: saperlo gestire è il primo pregio per non soccombere e approfittare dei momenti liberi è il secondo (ma vale più del primo se non prevale l’ansia).
Il tempo pesa su ogni mestiere, su alcuni addirittura incombe. Peter Gomez ci ha raccontato quanto il mestiere del cronista sia stato sacrificato dalla fretta dell’informazione che governa in superficie oltre che dal potere dei gruppi industriali. Tutto è cambiato, dai direttori del personale al personale, dagli imprenditori di stampo familiare ai nuovi modelli di internazionalizzazione che non rinunciano alle radici, dai miti della Scandinavia moderna ed efficiente ad una realtà protezionista e spaventata dal merito. Ci siamo spinti fino al necessario commento sui robot che inevitabilmente ci sostituiranno perché la forza lavoro decresce e perché, va detto, costano meno di noi. 
Infine ci sono mestieri che non cambiano proprio, mettono solo il cerone ma lo stendono male: l’Italia ha troppi manager che, usciti dalle aziende, ci rientrano da consulenti col portafoglio dei contatti ancora sbottonato.
Cetto La Qualunque è ancora sul divano, se lo guardate bene. Incarna non solo il mestiere del politico che pare frenare ogni passo ma anche quella inerzia che ci sussurra di non muoverci per paura di perderci. Potremmo riderci su, ancora una volta e facendo finta di niente, pensare che tanto lui non siamo noi, o alzarci da quella pelle nera e correre il rischio che qualcun altro prenda il nostro posto. Potrebbe davvero valerne la pena.

zolotti

Zolotti

Stefania Zolotti

Direttrice responsabile di SenzaFiltro e giornalista con il debole per le relazioni e le persone. Studiosa e appassionata di geografie umane e di paesi. Con la laurea in giurisprudenza non ha mai intrapreso le classiche strade: l&#8217;unico ufficio legale in cui ha lavorato è stato quello di Altroconsumo a Milano dal 2001 al 2003, con una parentesi nella sede di Bolzano grazie al patentino di bilinguismo tedesco. Dal 2002 Collabora come freelance con la rivista Business People e dal 2023 con Artribune dove racconta storie italiane di teatri di periferia. &#8220;Sentimenti precisi&#8221; è il nome del progetto con cui dal 2021 gira l&#8217;Italia tenendo laboratori contro i blocchi della scrittura: lo fa per aziende, associazioni, scuole, singole persone e gruppi. Dal 2008 al 2017 Responsabile Comunicazione e Segretaria di direzione per una grande azienda pubblica del settore ambiente dove ha sviluppato progetti di green marketing e di educazione sostenibile. Dal 2012 contribuisce a creare e coordinare progetti per la business community FiordiRisorse, che è anche l&#8217;Associazione editrice di SenzaFiltro. Autrice del libro &#8220;Ti fai male&#8221; (2020), romanzo generazionale scritto inizialmente come ghostwriter. Ha lavorato per 20 anni come giornalista nel campo del vino e del cibo collaborando con le principali testate nazionali e pubblicando due libri: &#8220;Vino a doppio senso. Guida ironica per uomini e donne&#8221; (Gabrio Marinelli Editore, 2006) e &#8220;Il Bicchiere mezzo pieno. Liberarsi dagli esperti è il primo passo per bere bene&#8221; (Le Lettere, 2020). L&#8217;ultimo libro, di cui è curatrice, è &#8220;Coaching, maneggiare con cura&#8221; di Carlo Bisi (Edizioni FiordiRisorse, 2023). &#8212; MAIL DI REDAZIONE: stefania.z@fiordirisorse.eu

Stefania Zolotti Archivi

Stefania Zolotti - Informazione senza filtro

#cambiamento

#cambiamento Archivi

#cambiamento - Informazione senza filtro

#Cetto

#Cetto Archivi

#Cetto - Informazione senza filtro

#editoriale

#editoriale Archivi

#editoriale - Informazione senza filtro

#mestieri

#mestieri Archivi

#mestieri - Informazione senza filtro

Editoriale 20. Mestieri che cambiano

A volte ridiamo per paura che sia tutto vero e ridere ci regala quei pochi secondi per volare sulla distanza. Davanti alla foto di Cetto La Qualunque immagino l’impronta del suo corpo sulla poltrona nera, la vedo anche se sta seduto. Poggia le mani sui braccioli quasi a renderci impotenti di farlo alzare, ci dice [&hellip;]

Editoriale 20. Mestieri che cambiano - Informazione senza filtro

https://backend.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2016/01/1105681-cetto.jpg

https://secure.gravatar.com/avatar/332811b9076bd62b716383df86a99179?s=96&d=mm&r=g

seven

È ormai confermato da più parti quanto le competenze trasversali ( note anche come soft skills) siano determinanti nell’efficacia di un top/middle manager. I “guru” della Leadership Relazionale come Covey, Blanchard, Goleman e Freedman sono concordi nell’affermare che le cosiddette soft skills, che chiameremo competenze relazionali, influenzano per almeno il 55% l’efficacia di un manager, relegando in una posizione di minoranza le mitiche hard skills, che chiameremo competenze tecniche.
Opero da 12 anni nello sviluppo di persone e nello sviluppo dei team aziendali e la maggior parte delle richieste che da sempre mi arriva riguarda la crescita di “spessore” manageriale, dal punto di vista della gestione delle persone, che è considerato uno dei più diffusi punti deboli dei manager italiani.
Il problema è che siamo un Paese di Produttori e di Produzione, quindi la focalizzazione massima è sul prodotto e sui processi produttivi, su come ottimizzare e rendere sempre più efficienti e profittevoli i processi legati allo sviluppo del prodotto. 
Ciò accade nonostante sia ormai chiaro che il prodotto non è più un fattore differenziante: questi ultimi anni di scenari complicati ci insegnano che avere un prodotto affidabile e tecnologicamente innovativo è una condizione necessaria ma non sufficiente per mantenere accettabili livelli di competitività. Molti hanno prodotti innovativi, tecnologicamente avanzati ed affidabili, e nonostante questo hanno problemi di crescita e fanno un po’ fatica a far percepire al cliente il “valore” della propria soluzione.
<h2>Il legame tra due aspetti competitivi</h2>
La mia esperienza nelle aziende italiane mi porta ad affermare che anche le competenze tecniche di un manager, così come il prodotto per una azienda, sono necessarie ma non più sufficienti per interpretare correttamente una posizione manageriale negli attuali scenari. Il nostro è un Paese che sceglie i “capi” principalmente per competenze tecniche: il miglior tecnico di un ufficio tecnico è facile che venga scelto per diventarne il responsabile; il miglior venditore può essere scelto per diventare responsabile commerciale; il miglior contabile può essere scelto per diventare responsabile amministrativo, e così via.
Ma le caratteristiche che servono per svolgere con efficacia una attività aziendale sono diverse da quelle che servono per interpretare correttamente il ruolo di “capo”. 
Sviluppare perciò le competenze trasversali in modo efficace è la vera sfida manageriale di oggi: il mitico Blanchard sostiene che le persone non lasciano le aziende, lasciano i capi.
<h2>Il ruolo del direttore Risorse Umane</h2>
In molte realtà aziendali medie e medio grandi il rirettore Risorse umane è focalizzato su aspetti tecnici della gestione delle persone, quindi prevalentemente amministrativi, contrattuali, legali e sindacali, dedicando, in alcuni casi forzatamente, meno tempo e meno budget allo sviluppo organizzativo e alla crescita delle persone e dei manager aziendali. Quante volte mi sono sentito dire: “interessante, ma i nostri manager non hanno tempo per questo tipo di formazione”.
Il direttore Risorse Umane ha, per ruolo, la responsabilità dello sviluppo delle persone e dei manager: si tratta di una responsabilità strategica che va interpretata in modo strategico. Il che significa che questo ruolo non può più essere interpretato in modo “attendista”, approccio tipico di una posizione di staff, ma deve essere in trincea, a lottare per lo sviluppo delle persone, certo che senza un&#8217;adeguata preparazione nessun manager, middle o top che sia, può essere in grado di guidare il proprio team in uno scenario complesso come quello attuale.
Il fatto è che non è usuale vedere questa interpretazione del ruolo: vedo direttori del personale con un approccio sempre più “soft”, quasi a non voler interferire con le strategie “vere” , (economiche e produttive), relegandosi ogni giorno di più in una posizione strategicamente defilata.
<h2>L&#8217;impatto strategico di competenze trasversali</h2>
Lavoro da sempre direttamente con gli imprenditori, prima nella mia esperienza aziendale, ora come coach e consulente di direzione, e ho molto chiaro cosa significa far valere il proprio punto di vista con un imprenditore che, a volte, tende ad avere un approccio piuttosto ruvido. 
Forse il punto sta in una convinzione limitante: sviluppare le competenze trasversali di un manager è una attività meno prioritaria rispetto ad altre, quindi la si imposta quando c’è spazio, tempo e budget.
Oggi non è più così: sviluppare le competenze trasversali significa operare direttamente su ciò che incide sull’efficacia di un manager per oltre il 55%, quindi è un fattore economico che incide direttamente sulla redditività e produttività dell’azienda. E, se siamo di fronte ad un fattore economico che migliora la redditività aziendale, lo spazio, il tempo ed il budget devono essere trovati ad ogni costo, ed è per questo che esiste il ruolo strategico del Direttore Risorse Umane.
L’imprenditore non accetta che un suo impianto viaggi al 50% del potenziale, perché significa buttare i soldi dalla finestra. Sensibilizzarlo a fornire una risposta efficace per rendere più preparati i propri manager e le proprie persone, è responsabilità diretta dei nostri amici direttori del personale, ed è esattamente ciò su cui devono lottare ogni giorno.
Uscire dalla zona di confort della gestione amministrativa del personale, per entrare nella zona di sfida dello sviluppo delle persone è la madre di tutte le battaglie per un direttore delle Risorse Umane.

È guerra fra competenze relazionali e competenze tecniche

Chiesi Farmaceutici è una realtà parmigiana con una forte caratterizzazione multinazionale: 27 filiali in tutto il mondo per 5000 persone. Non ho detto una multinazionale con sede a Parma di proposito, poiché, come emerge da questa intervista con Ugo Bettini &#8211; il direttore del Personale &#8211; è evidente che il processo evolutivo (come amano definirlo in azienda) che li ha portati ad avere una fortissima presenza con oltre l&#8217;80% del fatturato all&#8217;estero abbia un comune denominatore completamente differente da molti progetti di internazionalizzazione: mantenere fermo il punto da cui si parte. Parma, in questo caso.
<blockquote>
Per me il cambiamento è la capacità di adattarsi all&#8217;evoluzione di un progetto, mi dice Ugo Bettini descrivendo il motivo per cui ho chiesto di incontrarlo. &#8220;Chiesi aveva la volontà di uscire dai confini nazionali e conquistare alcuni mercati lasciando ad ogni Paese l&#8217;autonomia necessaria per sentirsi il meno possibile dipendente da una realtà italiana&#8221;.
</blockquote>
Mi faccio raccontare la storia di un&#8217;azienda in 3 fasi: &#8220;la fase pionieristica che inizia negli anni &#8217;30 e che ha un po&#8217; il sapore di quelle storie italiane, tuttavia comune a tante storie di aziende farmaceutiche italiane: siamo proprio agli albori. Il dott. Giacomo Chiesi era un farmacista della provincia di Parma che aveva il piacere e la fantasia di preparare da solo i prodotti e invece di venderli al banco in farmacia li proponeva direttamente ai medici partendo da Parma. Questo precursore di informatore medico scientifico aveva in dotazione una bicicletta; l&#8217;evoluzione del fatturato e del business lo hanno portato a dotarsi poi di una lambretta con cui ha iniziato a girare l&#8217;Emilia Romagna con enormi borsoni.
E&#8217; stata un&#8217;evoluzione anche quella, mi viene da dire a Bettini.
Lui finisce di raccontare come Chiesi è uscita da una dimensione artigianale per diventare un laboratorio strutturato, semi industriale, con il supporto di una trentina di dipendenti e di informatori presenti in tutto il Nord Italia.
Giacomo Chiesi era il tipico imprenditore che scendeva in produzione, dove c&#8217;erano anche i figli, laureati in farmacia e che in azienda facevano un po&#8217; di tutto. Paolo Chiesi racconta sempre che suo padre lo metteva a &#8220;fare il packaging&#8221;: un impacchettamento molto artigianale, che consisteva nell&#8217;inscatolare pillole e inserire il foglietto illustrativo. Siamo dunque in una fase dove il modello è il classico modello di imprenditoria italiana con una coesione anche operativa, massima. Conosceva tutti i dipendenti per nome, si interessava di loro non solo dal punto di vista professionale, ma anche personale: una famiglia allargata, insomma. 

E&#8217; importante fare questo quadro, perché è evidente che poi, quando l&#8217;azienda si trasforma, anche le persone che erano prima abituate a un modello imprenditoriale di un certo tipo hanno delle aspettative, delle riserve, delle resistenze.
&#8220;Una costante che non è mai mutata, a dispetto della grandezza dell&#8217;azienda, è la vicinanza al territorio e alla sua gente&#8221;. Ugo Bettini prosegue spiegando che la trasformazione è avvenuta verso la fine degli anni &#8217;80 dove questa dimensione fortemente italiana e nazionalistica pura e semplice inizia a trasformarsi in un progetto di allargamento dei confini, non soltanto con un piano strategico articolato ma anche attraverso la sensibilità dell&#8217;imprenditore che ha deciso di andare oltre i propri confini, affidandosi un po&#8217; al caso e un po&#8217; all&#8217;intuizione. Alla fine degli anni &#8217;80 tutto questo diventa un vero e proprio piano strategico, un progetto in cui anche tutta la struttura dell&#8217;azienda si trasforma in tal senso.
Qui entriamo nel vivo, perché a me, chiaramente, interessa capire come un organico di dipendenti così fortemente radicati al loro territorio e alla loro cultura abbiano vissuto questo cambiamento. Notoriamente quando avvengono questi passaggi epocali qualcuno ci rimette sempre. Provoco Bettini, ma non mi sembra particolarmente turbato.
<blockquote>
&#8220;Abbiamo impostato questa operazione un po&#8217; come l&#8217;Inghilterra che va ad aprire le colonie nel Commonwealth. Con un approccio quasi &#8220;colonialista&#8221;. I dipendenti l&#8217;hanno vissuta come una scelta commerciale ma non come una minaccia o un cambiamento di pelle. Abbiamo cambiato il paradigma: non eravamo noi a diventare &#8220;esteri&#8221;, ma era un&#8217;azienda parmigiana che apriva filiali all&#8217;estero&#8221;.
</blockquote>
Conosco Bettini da qualche anno per sapere che la &#8220;Pubblicità Progresso&#8221; non gli appartiene. Voglio sapere quali possono essere state le resistenze con cui un&#8217;azienda si deve confrontare in questi momenti e non c&#8217;è bisogno di fare domande.
&#8220;Abbiamo naturalmente dovuto far fronte ad alcune resistenze: prima di tutto quelle linguistiche, perché un&#8217;azienda nata, cresciuta e sviluppata in un contesto provinciale non era certamente avvezza a parlare inglese. Ci siamo trovati di fronte ad una impreparazione dal punto di vista non solo linguistico ma anche culturale. Abbiamo dunque optato per un&#8217;internazionalizzazione molto leggera con grande rispetto e libertà di azione per le filiali estere. Non c&#8217;è mai stato un processo di italianizzazione delle sedi fuori confine ma sempre un annettersi della realtà fortemente rispettoso delle tradizioni locali. Quindi un management locale con libertà d&#8217;azione da parte del general manager. Ognuno poteva mantenere la propria lingua, la propria cultura, le proprie tradizioni.
Dal &#8217;93 in poi c&#8217;è stata la terza fase: un forte cambiamento anche dal punto di vista di management. Abbiamo importato in azienda manager con esperienze internazionali che provenissero da multinazionali e che avessero già in qualche modo caratteristiche che ci permettessero di fare un salto in avanti&#8221;.
In che modo l&#8217;anima locale e quella esterna si sono integrate?
&#8220;Hanno convissuto in maniera naturale: le persone che provenivano da esperienze multinazionali e che si sono integrate nel modello valoriale e familiare si sono rivelate dei successi e lo sono rimaste fino ad oggi. Chi è rimasto invece ancorato a modelli internazionali e non si è integrato è stato rigettato dall&#8217;organizzazione. Le persone che abbiamo mandato via non sono state allontanate perché incompetenti ma perché non si integravano con una realtà estremamente forte nei valori e con una famiglia ancora molto presente&#8221;.
E l&#8217;imprenditore, a sua volta, in che modo si è rapportato con una cultura differente da quella che aveva creato lui per primo, come si è integrato nel veder trasformare la sua creatura?
&#8220;Partiamo dal presupposto che tutto nasce dalla consapevolezza della necessità di avere persone diverse nell&#8217;organizzazione e accettarne le diversità. Poi c&#8217;è stato il vero passaggio: da necessità a fiducia, che è tipico nell&#8217;assetto delle organizzazioni familiari. La competenza è importante, ma se non c&#8217;è fiducia la famiglia diventa riluttante. Il vero risultato ottenuto dal passaggio di questa ondata che è durata circa due anni, è che tutto il top management è rimasto in azienda&#8221;.
Saluto Bettini con la convinzione, ancora una volta, che si possa internazionalizzare senza farsi fagocitare, mantenendo sempre intatte le proprie radici.
&nbsp;
&nbsp;
[Credits immagine: Ramocchia]

danzi

Danzi

Osvaldo Danzi

Appassionato di Umane Risorse e tecnologie. Inizia l’attività di recruiter nel 1997 selezionando profili legati al settore alberghiero e oggi collabora con SCR Consulenza seguendo le selezioni di middle e top management. È il fondatore della Business Community FiordiRisorse nominata da Linkedin come caso di successo italiano, l’ideatore dell’unico Master italiano per manager e imprenditori definito etico, lowcost, itinerante che in otto anni è stato ospitato in oltre 150 aziende italiane. Collabora con Harvard Business Review. Tre volte speaker di TedX, è fra gli ideatori di Nobìlita, il Festival della Cultura del lavoro. &#8212; MAIL DI REDAZIONE: osvaldo.d@fiordirisorse.eu

Osvaldo Danzi Archivi

Osvaldo Danzi - Informazione senza filtro

#ChiesiFarmaceutici

#ChiesiFarmaceutici Archivi

#ChiesiFarmaceutici - Informazione senza filtro

#fiducia

#fiducia Archivi

#fiducia - Informazione senza filtro

#internazionalizzazione

#internazionalizzazione Archivi

#internazionalizzazione - Informazione senza filtro

#territorio

#territorio Archivi

#territorio - Informazione senza filtro

#valori

#valori Archivi

#valori - Informazione senza filtro

Chiesi Farmaceutici è una realtà parmigiana con una forte caratterizzazione multinazionale: 27 filiali in tutto il mondo per 5000 persone. Non ho detto una multinazionale con sede a Parma di proposito, poiché, come emerge da questa intervista con Ugo Bettini &#8211; il direttore del Personale &#8211; è evidente che il processo evolutivo (come amano definirlo in [&hellip;]

Cambiare mercato senza cambiare radici - Informazione senza filtro

https://backend.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2016/01/6487640265_d0030926e2_b.jpg

L’essere umano ha uno spiccato senso architettonico. Modifichiamo il nostro comportamento secondo gli spazi fisici che frequentiamo e ci accorgiamo di come lo stesso spazio influisca sul nostro modo di comportarci, muoverci e anche parlare.
Che siano spazi circoscritti, infrastrutture o luoghi pubblici abbiamo la capacità di declinare il nostro comportamento secondo criteri e stili differenti. E ci aspettiamo che anche le altre persone che con noi vivono lo spazio si adeguino. Mia nonna la chiamava creanza ed educazione nei confronti degli altri.
Nel vivere lo spazio siamo molto attenti allo stabilire lì dentro le distanze del nostro comportamento verso gli altri. Dobbiamo definire una distanza ampia che ci permette di relazionarci con l’architettura dello spazio, ad esempio in chiesa, in un museo o al cinema, ed una distanza breve che ci consente di relazionarci con le persone in esso presente.
<h2>La prossemica</h2>
L’antropologo Edward Hall ha coniato il termine “prossemica” per definire questa capacità di auto-disciplinarci e di vivere le dinamiche sociali all’interno degli spazi.
La Prossemica è lo “studio di come l&#8217;uomo struttura inconsciamente i microspazi &#8211; le distanze tra gli uomini mentre conducono le transazioni e le dinamiche quotidiane”. Si occupa dei messaggi che il nostro corpo e il nostro comportamento trasmette verso le altre persone e le cose collocandosi nello spazio intorno a sé sino a definire le situazioni in cui l&#8217;organismo reagisce allo stress e alla carenza di risorse.
Edward T. Hall ha descritto 4 tipi di distanza interpersonale:
<ul>
<li>distanza intima (0 &#8211; 45 cm)</li>
<li>distanza personale (45 &#8211; 120 cm)</li>
<li>distanza sociale (120 &#8211; 360 cm)</li>
<li>distanza pubblica (oltre 360 cm)</li>
</ul>
Queste preferenze sono fortemente influenzate anche dal contesto, dall&#8217;educazione, dalle abitudini, dai tratti caratteriali e come detto dalle caratteristiche dei luoghi, si capisce bene la differenza tra essere sugli spalti dello stadio e in una chiesa. Così chi è più introverso tende ad aumentare la distanza rispetto a chi è estroverso.
Negli spazi aperti manteniamo distanze maggiori dagli altri interlocutori rispetto agli spazi chiusi e, come nel brillante video dei videomaker Casa Surace, al Sud le distanze tra le persone sono inferiori rispetto al Nord.
<h2>La prossemica dell&#8217;ufficio</h2>
Ma come si declina e si caratterizza la prossemica quando viviamo lo spazio dell’ufficio? La prossemica sta caratterizzando anche le scelte architettoniche e di disegno dei nuovi uffici. Sempre più i criteri e le leggi della prossemica stanno influenzando la scelta delle luci, colori, stili, dimensioni e strumenti.
Se consideriamo che la nuova dottrina delle dinamiche del lavoro in ufficio si fonda su criteri consolidati come comunicazione, collaborazione, empatia, trasparenza e flessibilità possiamo intuire come la prossemica stia influenzando le scelte di chi pensa, disegna e realizza gli uffici. Intuiamo anche come l’importanza di questi trend debba creare sinergie con l’onda dello Smart Working e del Remote Job tenendo conto che le statistiche indicano che nel 2020 circa il 50% della forza lavoro sarà da remoto.
Nella mia attività professionale, la costruzione di uno spazio fisico dedicato all’innovazione o di uno spazio di lavoro che favorisca e supporti l’innovazione, diventa un cantiere di progetto sempre più importante. Lo spazio di lavoro delle imprese &#8211; grandi e piccole &#8211; è diventato un luogo per adottare politiche che favoriscono la creatività e innovazione.
Le aziende devono quindi considerare la prossemica come un elemento in grado di influenzare i comportamenti e le dinamiche per sostenere un aperto scambio di idee tra i dipendenti a tutti i livelli. Stabilire un ambiente creativo a supporto dell’innovazione richiede più di una semplice ristrutturazione che spesso annovera il dipingere le pareti di colori vivaci e caratterizzare i muri con scritte e con citazioni emozionali. Ma queste esigenze possono essere validate ed estese non solo per la creatività e l’innovazione ma anche per tutte le dinamiche aziendali nella loro totalità.
L’estensione assume maggior valore se consideriamo cosa i prossimi anni porteranno nelle nuove dinamiche del lavoro in azienda:
<ul>
<li>L’aumento dei dipendenti “boomerang” ovvero le risorse che hanno lasciato l’azienda per poi ritornarci;</li>
<li>La progressiva uscita dei capi “baby boomer”;</li>
<li>L’aumento della flessibilità e rotazione delle risorse</li>
<li>L’introduzione di strumenti wearable per monitorare le performance</li>
<li>L’automazione del lavoro attraverso l’introduzione di robotworkers</li>
<li>L’ingresso nelle aziende della Generazione z (nati dal 1994 al 2000)</li>
<li>Incremento dei freelance e “sharing competences” delle risorse</li>
<li>Nuova cultura per la “maternità” delle lavoratrici e dei lavoratori.</li>
</ul>
Questi fattori cambieranno le scelte e i principali trend architettonici per affermare una nuova prossemica del lavoro che sarà espressione, mi auguro, di quanto caratterizzerà i vostri luoghi di lavoro.
<h2>Linee guida per i nuovi spazi di lavoro</h2>
Mobilità totale: l’attività lavorativa è indipendente dallo spazio fisico dove si svolge grazie all’immediatezza con la quale si riesce ad accedere ai dati in qualsiasi momento e luogo fisico all’interno dell’azienda.
Spazio per il network: sostituzione degli spazi creati per ricreare la gerarchia aziendale con soluzioni che favoriscono la formazione di network di attività decentralizzate o per tematica.
Comunicazione: flessibilità e decentralizzazione generano nuovi bisogni comunicativi che devono essere supportate da tecnologia e design adeguato alla comunicazione face-to-face.
Smart place: l’ambiente fisico di lavoro deve avere una correlazione con l’efficienza dei processi di attività e di lavoro non strettamente legati all’organigramma ed all’organizzazione.
Creatività diffusa: la configurazione dello spazio di lavoro fornisce elementi per accelerare stimoli e intuizioni in modo non convenzionali valorizzando diversità e originalità.
<h2>Moduli architettonici che abilitano dinamiche</h2>
Gioco: gli spazi fisici richiamano in modo esplicito elementi del “gioco” o dei “giochi” integrando le strutture dell’ufficio dando anche la possibilità di poter giocare o utilizzare le dinamiche del gioco all’interno delle attività di lavoro;
Muri trasparenti: superando il concetto di “open space” si afferma una scelta di “open place” dove le barriere pur esistendo danno soluzioni di continuità garantendo privacy, possibilità di isolarsi e vista totale;
Capsule: lo spazio fisico continuo è interrotto da strutture minime con forma di cabina o bozzolo per le dinamiche che richiedono maggiore intimità e riservatezza;
Colori: colori e materiali contribuiscono a generare un mood specifico, suggerendo stati d’animo e sensazioni, possono stimolare o tranquillizzare, in base alle funzionalità dello spazio.
Natura: il benessere dello spazio lavorativo risente dalla capacità del luogo di soddisfare esigenze primordiali quali illuminazione naturale, presenza di piante ed elementi che in modo esplicito richiamano la natura;
Casa: l’ambiente confortevole, simile a quello domestico, è fonte di ispirazione. Un’impostazione che tende a eliminare le differenze progettuali tra arredi per uffici e arredi domestici favorisce l’eliminazione delle barriere mentali;
Moduli: dotarsi di aree di lavoro flessibili, senza postazioni definite, in modo che il concetto tradizionale di &#8220;reparto&#8221; fisico scompare per lasciare il passo a una modularità e personalizzazione degli spazi. Non tutte le risorse e le aree aziendali sono uguali;
Infine se nella vostra azienda avete il problema delle sale riunioni perché sempre occupate o per altri fattori, fate come molte aziende innovative: eliminatele.
Si può vivere anche senza sale riunioni.

Fatti più in là

carlobisi

CArloBisi

Carlo Bisi

Nel 2004 ha fondato Carriere Italia con l’obiettivo di accompagnare individui e organizzazioni verso percorsi di crescita e cambiamento. Laureato in Economia e Commercio, con una spiccata predisposizione per attività di start up, dapprima opera in settori altamente competitivi, sviluppando mercati nella vendita indiretta e in franchising. Rivestendo posizioni crescenti fino al ruolo di Amministratore Delegato, si occupa della gestione di crescenti complessità organizzative che culminano, negli anni 1999 e 2000, con un intero processo di quotazione in borsa. Si forma presso le principali scuole di Coaching: Future, Life Coach Lab e 360 Coach Academy e presso Cestor Centro Studi Orientamento approfondisce le aree Orientamento, Outplacement e Career Coaching. Affianca il Coaching all’esperienza maturata in area vendite per supportare reti e strutture di vendita nell’attuare efficaci attività commerciali. È certificato a livello PCC – Professional Certified Coach ICF. E’ Vice Presidente di ASITOR Associazione Italiana per l’Orientamento. Dal 2009 svolge, inoltre, il ruolo di Docente in ambito accademico: per SEAFO Scuola Europea di Alta Formazione nei Master in Coaching e Sales Management e per l’Istituto Universitario di Castellanza come Docente di Organizzazione Aziendale. Dal 2010 rappresenta in esclusiva per l’Italia la scuola internazionale di Coaching “360 Coach Academy” di Lugano, certificata da International Coach Federation.

Carlo Bisi Archivi

Carlo Bisi - Informazione senza filtro

#competenze

#competenze Archivi

#competenze - Informazione senza filtro

#manager

#manager Archivi

#manager - Informazione senza filtro

#risorseumane

#risorseumane Archivi

#risorseumane - Informazione senza filtro

#softskill

#softskill Archivi

#softskill - Informazione senza filtro

È ormai confermato da più parti quanto le competenze trasversali ( note anche come soft skills) siano determinanti nell’efficacia di un top/middle manager. I “guru” della Leadership Relazionale come Covey, Blanchard, Goleman e Freedman sono concordi nell’affermare che le cosiddette soft skills, che chiameremo competenze relazionali, influenzano per almeno il 55% l’efficacia di un manager, [&hellip;]

È guerra fra competenze relazionali e competenze tecniche - Informazione senza filtro

https://backend.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2016/01/formazione.jpg

Quando vent&#8217;anni fa entrai nel favoloso mondo della consulenza e della formazione, una collega senior di fama mi disse: &#8220;Col tempo scoprirai che questo mercato è assai simile a quello dei profumi: il consulente di mestiere sa che l&#8217;eleganza della confezione e della boccetta è assai importante, a volte più del profumo che vende&#8221;. 
Ho la sensazione che in questi vent&#8217;anni il mercato dei profumi sia cambiato. La qualità degli ingredienti e l&#8217;unicità della fragranza sono oggi più rilevanti.
All&#8217;inizio degli anni Duemila ai profumi molte società di servizi hanno unito i balocchi: edutainment, gamification, leggerezza, mentre il mondo contava i mesi che lo avrebbero separato dalla grande crisi finanziaria, divenuta poi crisi economica. Così, quando la situazione si è fatta seria, nuove priorità sono emerse. In primo luogo si è sentita l&#8217;esigenza di fare efficienza nelle imprese e alcune hanno deciso di tagliare proprio i servizi di consulenza e di formazione.
Per rendersi accettabili i consulenti hanno promesso di rendere l&#8217;azienda sempre più snella sul piano tecnologico e della gestione dei costi. Hanno venduto bene i loro servizi le imprese di consulenza di fama mondiale che hanno scelto, per il loro profumo, un package elegantemente minimalista. Erano consulenti costosi questi, ma capaci di giustificare i loro costi con maggiori risparmi, di solito pagati dai dipendenti delle aziende dove questi consulenti sono intervenuti. In alcuni casi le ristrutturazioni realizzate grazie all&#8217;intervento delle società di consulenza hanno prodotto uno scivolo cioè una uscita agevolata di dirigenti dalle aziende.
Si è così prodotto il fenomeno dei boomerang consultants, ovvero i manager storici buttati fuori dalle aziende che sono rientrati nelle medesime in veste di consulenti, in virtù delle loro competenze e della loro capacità di influenza. Così ai consulenti &#8220;capaci di tagliare i costi&#8221; si sono uniti i consulenti ex dirigenti usciti dall&#8217;azienda per tagliare i costi: &#8220;the magic circle&#8221;.
Oggi bussano alle porte delle aziende italiane le grandi società di consulenza e formazione, alcune realtà di medie-piccole dimensioni (quelle che amano definirsi boutique) e i freelance, tre attori caratterizzati da una unica ossessione: scovare nuovi clienti. Ma quali? Nelle grandi aziende spesso i decisori di acquisto dei servizi di consulenza e formazione si sono trasferiti all&#8217;estero, dove hanno sede la casa madre che ha acquisito l&#8217;azienda ex italiana o gli uffici centrali dopo l&#8217;accorpamento degli uffici presenti in diversi paesi europei. L&#8217;HR e l&#8217;IT sono le prime funzioni che vengono integrate diventando servizi globali di taglio almeno continentale. Non tutte le società di consulenza riescono però a gestire servizi multinazionali.
I potenziali clienti di medie dimensioni a gestione imprenditoriale spesso diffidano della consulenza, perché pensano che si tratti di profumi e balocchi. Come dare loro torto in un mercato nel quale molti hanno venduto il servizio in questi termini? Per proporre i loro servizi ai potenziali clienti rimasti consulenti e formatori tentano così di seguire le mode del momento. Il digitale tira tantissimo. Un&#8217;App non si nega a nessuno e anche i clienti pretendono un servizio coerente con questo mood: &#8220;Scusi, ma voi avete il robotino da portare in convention per lanciare il progetto di CRM? &#8221; oppure &#8220;Scusi, volevamo far volare dei droni sopra l&#8217;azienda il giorno del lancio del progetto, e far vedere l&#8217;immagine del drone, per immaginare il futuro del servizio a domicilio. Voi che droni avete?&#8221;.
Accanto alla tecnologia resta di moda la questione della valutazione delle performance. Mentre negli Stati Uniti le imprese più innovative si stanno liberando dal sistema delle &#8220;pagelle di fine anno&#8221; per abbracciare un modello di feedback continuo, basato su una vera relazione tra manager e team, da noi molte imprese stanno ancora lavorando all&#8217;introduzione del performance management: &#8220;Gli Stati Uniti stanno superando il modello della valutazione della performance perché lo hanno già fatto. Noi ancora non lo abbiamo fatto, quindi prima lo introduciamo e poi in futuro lo aboliremo&#8221;. A questa considerazione è spesso inutile rispondere con un: &#8220;Chi di noi comprerebbe nell&#8217;era dello smart phone un telefono con la ruota?&#8221;.
Terza moda del momento: lo smart working. Finalmente si potrà lavorare in azienda in modo flessibile. Senza tecnologia e senza un minimo di cultura della delega lo sforzo tuttavia sarà vano. Ma c&#8217;è chi pensa di vendere servizi di consulenza per lo smart working senza andare a toccare in modo profondo la cultura di una impresa. Per cambiare, alle organizzazioni servono visione, competenze, incentivi, risorse e un piano di azione. Se manca uno solo di questi aspetti è impossibile gestire un processo di cambiamento complesso.
In alcuni casi le imprese vorrebbero affrontare il cambiamento senza mettere mano ad almeno uno di questi elementi. A voler essere onesto il consulente raccomanda un lavoro più approfondito e completo e, se l&#8217;azienda non intende lavorare su tutti gli elementi necessari per un vero cambiamento, con cortesia si ritira. Ritirandosi tuttavia la nostra consulente o il nostro consulente sanno per certo che passerà di là il giorno dopo un concorrente, di mestiere appunto, disposto a vendere un progetto di cambiamento impossibile, un bellissimo balocco, una nuova fragranza con accenti però decisamente eleganti nella confezione.
&nbsp;
[Credits photo: unsplash.com/needle50k]

Manager che escono dalla porta e rientrano dalla finestra

schermata-2015-02-08-alle-16-18-08

Schermata-2015-02-08-alle-16.18.08

Ivan Ortenzi

Bambino Montessoriano e adulto neotenico, oggi è un esperto di strategie e gestione della Corporate Innovation e della Corporate Sustainability. Partner di BIP, società multinazionale della consulenza di direzione, con il ruolo di Chief Innovation Evangelist del gruppo. Già managing director di Ars et Inventio, società di consulenza focalizzata su Corporate Innovation e Corporate Creativity acquisita da BIP nel 2014. Affianca senior manager, CxO e imprenditori sui temi della Corporate Strategy focalizzata su innovazione di business, sostenibilità e processi di cambiamento. Progettando gli scenari dei futuri modelli di business con un approccio strutturato e sistematico alle dinamiche del cambiamento culturale, sociale, tecnologico ed economico declinato sulle strategie di innovazione e sulla leadership per la sostenibilità. Autore e relatore anticonformista in eventi aziendali e pubblici, in seminari e incontri istituzionali. Docente di Strategia dell&#8217;Innovazione e Gestione dell&#8217;Innovazione presso le business school e in molti programmi di sviluppo corporate per manager.

Ivan Ortenzi Archivi

Ivan Ortenzi - Informazione senza filtro

#mobileworking

#mobileworking Archivi

#mobileworking - Informazione senza filtro

#prossemica

#prossemica Archivi

#prossemica - Informazione senza filtro

#smartworking

#smartworking Archivi

#smartworking - Informazione senza filtro

#spazidilavoro

#spazidilavoro Archivi

#spazidilavoro - Informazione senza filtro

L’essere umano ha uno spiccato senso architettonico. Modifichiamo il nostro comportamento secondo gli spazi fisici che frequentiamo e ci accorgiamo di come lo stesso spazio influisca sul nostro modo di comportarci, muoverci e anche parlare. Che siano spazi circoscritti, infrastrutture o luoghi pubblici abbiamo la capacità di declinare il nostro comportamento secondo criteri e stili [&hellip;]

Fatti più in là - Informazione senza filtro

https://backend.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2016/01/smartwork.jpg

Short on Work nasce cinque anni fa presso la Fondazione Marco Biagi come programma di ricerca interdisciplinare nell’ambito di un dottorato sul lavoro e l’impresa dell’Università di Modena e Reggio Emilia. Abituati a osservare il lavoro attraverso le nostre discipline – il diritto, la teoria dell’organizzazione, l’economia, la sociologia, la psicologia – a un certo punto ci siamo chiesti come lo vedevano e lo rappresentavano osservatori “non scientifici”, in primis i registi e i documentaristi.
È venuta così l’idea del global short-video contest on contemporary work (<a href="http://www.shortonwork.org" target="_blank" rel="noopener">www.shortonwork.org</a>), il nostro “razzo segnaletico”: il concorso dice “siamo qui, mandateci i vostri lavori, ci interessa farli dialogare con le nostre idee sul lavoro”. Sollecitiamo e raccogliamo materiale da tutto il mondo; in quattro anni abbiamo raccolto oltre 300 video, più del 60% ci sono arrivati dall’estero, sono rappresentazioni audiovisive del lavoro contemporaneo, di breve durata (max 15 minuti), rigorosamente sottotitolate. Noi le selezioniamo, le archiviamo, e ne facciamo oggetto di analisi “scientifica”.
Decisive sotto questo aspetto sono le interlocuzioni stabili con i più importanti archivi audiovisivi nazionali sul lavoro e sull’impresa, Aamod (Archivio Audiovisivo del Movimento Operaio e Democratico) e Anci (Archivio Nazionale del Cinema di Impresa – Fondazione Centro Sperimentale di Cinematografia), e le collaborazioni con università e centri di ricerca internazionali che si occupano di visual social sciences. 
Così come decisivo è stato l’incontro con la sociosemiotica di Landowski e la progressiva esplorazione delle concezioni, dei metodi e delle esperienze internazionali di video-research. Lo facciamo nel corso dell’anno, parallelamente all’organizzazione del concorso, attraverso PhD seminars e attraverso convegni internazionali. Ne abbiamo due all’attivo, dedicati all’elaborazione di uno sguardo interdisciplinare e crossmediale sul lavoro contemporaneo e sulle sue trasformazioni.
L’ipotesi fondamentale del nostro progetto è che la produzione contemporanea di opere audiovisive dedicate al lavoro sia capace di cogliere in maniera originale le connotazioni attuali del lavoro e le trasformazioni che lo hanno interessato negli ultimi decenni. In linea con questa ipotesi, utilizziamo il nostro archivio come un repertorio significativo delle idee del-e-sul lavoro presenti oggi nell’immaginario di diverse culture. Non si tratta di un repertorio statisticamente rappresentativo: molte opere rappresentano mestieri inconsueti, insoliti, in qualche modo fuori dall’ordinario, mentre sono sottorappresentati i mestieri più normali e ancora oggi più diffusi (operai, impiegati, dirigenti, dipendenti della pubblica amministrazione e così via).
La fabbrica, per esempio, una delle realtà su cui maggiormente si è concentrata l’attenzione delle discipline economiche e sociali nel corso del novecento ed è quasi assente nelle opere in archivio. Ciò da un lato rimanda alla questione della difficile rappresentabilità di certi mestieri, e in particolare alla difficoltà di filmare le persone al lavoro nelle fabbriche e negli uffici; ma d’altro canto attesta ciò che i filmakers ritengono meritevole di rappresentazione, e quindi le connotazioni del lavoro che si vanno accreditando nella società globale.
Come cambia dunque il lavoro?
Il nostro archivio restituisce alcune tensioni, distinte ma interdipendenti, che possono essere viste come assi o direzioni di cambiamento. La prima è quella tra lavori del passato opposti a lavori dell’oggi e del futuro, vecchi lavori (il barbiere, il tipografo, il liutaio) opposti a nuovi lavori (lo start upper, il professionista free lance, il co-maker). La seconda è quella tra il lavoro knowledge intensive (l’analista economico, il giornalista scientifico, l’astrofisico) opposto al lavoro manuale (lo spazzino, l’apicoltore, il vasaio). Una terza tensione è quella tra il lavoro come questione individuale opposto al lavoro come questione collettiva.
Nella maggior parte dei video l’individuo singolo è il principale espediente narrativo, in quanto protagonista esclusivo del lavoro, mentre manca o recede la dimensione collettiva del lavoro, così come concepita ed esperita nel corso del Novecento. La “nuova collettività”, quella del coworking, della social collaboration, delle communities di condivisione di saperi e competenze, è infatti di tutt’altra natura: non è una formazione sociale a difesa degli interessi comuni di una classe di lavoratori nei confronti dei datori di lavoro, ma piuttosto un’infrastruttura relazionale distribuita su cui il singolo può progettare una traiettoria personale di affermazione professionale.
In questo risiede il valore dell’analisi interdisciplinare e crossmediale del lavoro: essa motiva la diffidenza nei confronti delle narratives semplicistiche con cui si tematizza oggi il lavoro, e offre spunti interpretativi più promettenti, e conseguentemente più utili anche per un’efficace regolazione organizzativa e giuridica del lavoro.
[Credits immagine: nativaform.it]

Il lavoro è andato in corto (ma solo in video)

Partner Newton Management Innovation 24 Ore Group. Corso Sempione, 68. Milano. 08-02-14.

notarnicola

Andrea Notarnicola

Consulente di direzione per il cambiamento culturale delle imprese. Classe 1969, partner di Newton, lavora a progetti di inclusione e innovazione attraverso l&#8217;ingaggio delle persone. Lettore e docente presso numerose università e scuole, ha scritto diversi volumi di management in forma scientifica e anche satirica, tra i quali “Global Inclusion” e “Zzzoot &#8211; Fulminati in azienda&#8221; divenuto una trasmissione di successo di Radio24. Editorialista per dieci anni de L’Impresa, è stato project leader per Newton delle numerose edizioni dell’open distance Master Programme MASTER 24. È Executive Committee Member di “Global Inclusion &#8211; art. 3”, organizzazione impegnata nella promozione dell’ecosistema delle imprese, associazioni, università e istituzioni attive nella definizione di un nuovo modello di leadership inclusiva.

Andrea Notarnicola Archivi

Andrea Notarnicola - Informazione senza filtro

#boomerangconsultants

#boomerangconsultants Archivi

#boomerangconsultants - Informazione senza filtro

#coaching

#coaching Archivi

#coaching - Informazione senza filtro

#consulenti

#consulenti Archivi

#consulenti - Informazione senza filtro

#formatori

#formatori Archivi

#formatori - Informazione senza filtro

Quando vent&#8217;anni fa entrai nel favoloso mondo della consulenza e della formazione, una collega senior di fama mi disse: &#8220;Col tempo scoprirai che questo mercato è assai simile a quello dei profumi: il consulente di mestiere sa che l&#8217;eleganza della confezione e della boccetta è assai importante, a volte più del profumo che vende&#8221;. Ho [&hellip;]

Manager che escono dalla porta e rientrano dalla finestra - Informazione senza filtro

https://backend.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2016/01/photo-1433785567155-bf5530cab72c.jpeg

In Svezia mancano esperti di mestieri antichi ma necessari alla vita moderna. In Finlandia ci sono pochissimi blogger. In Danimarca grazie all’uso indiretto di incentivi europei, c’è chi è diventato viticoltore. 
La Norvegia attira giovane turismo professionale grazie ai suoi stipendi alti. Gli immigrati d&#8217;oltreconfine però tornano spesso molto velocemente a casa. È il singolare panorama delle professioni che la Scandinavia offre oggi di sé.
In comune questi Paesi hanno una certa invidia atavica per i climi mediterranei che rendono più quotidiano il contatto con la bellezza, della natura e dell’arte. Presupposto, questo, che facilita enormemente creatività, produttività generale e rapporti umani. Questi ultimi costituiscono la nota dolente condivisa dagli scandinavi, poco inclini alla comunicazione diretta e quindi facili prede di rapporti ad alta tensione sul lavoro.
L’esempio più immediato è quello della Norvegia. Il Paese più ricco d’Europa vanta una nota politica del lavoro protezionista. Il fatto di vivere di petrolio con stipendi molto alti non mette i professionisti di ogni rango al sicuro da un futuro post-petrolio incerto. Il timore che benessere e privilegi possano finire da un momento all’altro induce i norvegesi ad un mercato del lavoro “chiuso”, interno ai confini.
Se mancano ingegneri e geologi, ad esempio, preferiscono rallentare i lavori anziché ingaggiare competenze estere che, introducendo competitività, metterebbero a repentaglio gli attuali stipendi alti. Quando invece si tratta di semplice manovalanza, scatta l’abuso classista, come ha testimoniato qualche tempo fa, ai media, Johan Andersson, uno dei 10mila svedesi che oggi lavorano in Norvegia. Moltissimi vi rimangono per un periodo molto breve, perché non reggono la pressione e perché arrivare ad un salario dignitoso non è cosa rapida.
Johan, 25 anni, trasferitosi a Oslo per guadagnare di più, racconta di quanto sia stato semplice trovare incarichi da tuttofare, e di come solo lavorando sette giorni su sette sia passato dall’aver in tasca l’equivalente di 60 euro, ad un reddito annuo che oscilla tra i 70 e gli 80mila euro. Ma racconta anche di come i norvegesi considerino gli svedesi “dei cugini ritardati”, dei balordi dediti unicamente al gioco e alla bottiglia, e di come preferiscano vederli impegnati in incarichi considerati umili, per sentirsi in una posizione di dominio.
In Svezia, d’altro canto, si fatica a trovare elettricisti o idraulici capaci, dopo che diverse scuole professionali hanno chiuso i battenti a causa di iscritti insufficienti, mentre secondo i dati resi noti da Maria Rankka, Amministratore delegato della Camera di Commercio di Stoccolma, la capitale è diventata una delle cinque città più tecnologiche al mondo, con un numero di startup che rasenta la Silicon Valley, New York e Pechino.
In Finlandia, moderna e attraente per l’apprezzata qualità di vita, la professione di blogger, generata dall’era digitale per antonomasia, stenta a decollare. Motivo. Ha appena 5,4 milioni di abitanti e gli interscambi si moltiplicano con fatica e risultano limitati. Difficile anche poter contare su una forma di contaminazione con altri giovani, come ad esempio gli svedesi, perché entra in gioco un conflitto antropologico. Quest’ultimi non sono affatto abituati a fare o a subire critiche dirette, siano esse costruttive e demolitive. I finlandesi, al contrario, vanno dritti al punto senza tergiversare, col risultato che l’interlocutore d’oltreconfine si irrigidisce fino al silenzio.
In Danimarca, infine, una sfida per pochi è diventata professione per molti: la produzione di vino. Il sentire comune vuole che il nettare degli Dei possa maturare solo in climi caldi. Così la Danimarca, alla fine del ‘900 contava appena 10 coraggiosi vignaioli. Nel 1999 Torben Andreasen, giovane agricoltore, decise di riscattare il suo Paese, semplicemente introducendo nuove varietà di uva, capaci di sopportare le temperature più rigide. Viene fondata la Dansk VinCenter ad Avedøre.
Nel 2000 la Danimarca viene riconosciuta dall’Ue come Paese produttore commerciale di vino e quindi beneficiaria di incentivi e finanziamenti. Nel 2009 le aziende divennero 60, oggetto di interesse da parte del Dipartimento dell’Economia danese, che conta oggi oltre 1.400 addetti al settore. Tra essi, tre nomi eccellenti che si sono messi alla prova all’estero: Peter Sisseck, che firma il rosso più costoso di Spagna, il cugino Hans Vinding-Diers, enologo che a suo tempo si è cimentato nel Brunello della Tenuta di Argiano, fino al Principe <a href="https://it.wikipedia.org/wiki/Henri_de_Laborde_de_Monpezat" target="_blank" rel="noopener">Henri de Laborde de Monpezat</a>, consorte dell’attuale Regina di Danimarca che nel suo Château in Francia firma tra gli altri il Rosé Principe di Danimarca, che lui stesso serve in tutte le occasioni ufficiali.

La Svezia a caccia di idraulici ed elettricisti

Tommaso Fabbri

Professore di Organizzazione Aziendale e Gestione delle Risorse Umane all’Università di Modena e Reggi Emilia. Direttore del Master in Relazioni di Lavoro del Dipartimento di Economia, faculty member del Dottorato di ricerca internazionale in Lavoro, Sviluppo e Innovazione. Componente del Consiglio Scientifico e docente del Master in Organization &amp; Human Resources di Bologna Business School, è inoltre componente del Comitato Scientifico della Fondazione Marco Biagi dove coordina Mode2 &#8211; Laboratorio interdisciplinare università-imprese dedicato alla digital transformation e i cicli seminariali Conversations on Labour Relations.

Tommaso Fabbri Archivi

Tommaso Fabbri - Informazione senza filtro

#fondazionemarcobiagi

#fondazionemarcobiagi Archivi

#fondazionemarcobiagi - Informazione senza filtro

#lavoro

#lavoro Archivi

#lavoro - Informazione senza filtro

#shortonwork

#shortonwork Archivi

#shortonwork - Informazione senza filtro

Short on Work nasce cinque anni fa presso la Fondazione Marco Biagi come programma di ricerca interdisciplinare nell’ambito di un dottorato sul lavoro e l’impresa dell’Università di Modena e Reggio Emilia. Abituati a osservare il lavoro attraverso le nostre discipline – il diritto, la teoria dell’organizzazione, l’economia, la sociologia, la psicologia – a un certo [&hellip;]

Il lavoro è andato in corto (ma solo in video) - Informazione senza filtro

https://backend.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2016/01/4a12ce_30efcca96881cf74cffa6fe38963a1ef.jpeg

Profonde trasformazioni culturali sono intervenute nell’industria metalmeccanica e non solo. Sono cambiati i riferimenti di valore dei lavoratori che si traducono in orientamenti e comportamenti “dentro e fuori” il luogo di lavoro. 
Si è esaurita – e non da oggi – quella fase storica in cui il lavoro aveva assunto una connotazione quasi ideologica, e in particolare l’appartenenza alla cosiddetta “classe operaia”.
Nell’opinione corrente l’idea di lavorare in un’industria si collocherebbe fra i luoghi di lavoro meno ambiti, ad eccezione proprio degli occupati nell’industria metalmeccanica. 
Si registra infatti una perdita di valore assegnato dall’immaginario collettivo al lavoro manuale ed alla dimensione della fabbrica che vede nella mansione operaia e nel lavorare in fabbrica un sinonimo di dequalificazione, serialità, impersonalità, sporcizia, scarsa remunerazione. Con l’eccezione, però, di chi in quella realtà ci vive e svolge quelle mansioni.
Secondo la ricerca realizzata da Community Media Research, e promossa da Federmeccanica su tutto il territorio nazionale e per tutti i settori produttivi, siamo passati dalla “classe dei lavoratori”, a “lavoratori fuori classe”. In sintesi siamo passati dalla appartenenza ad un inquadramento contrattuale (operai; impiegati; quadri; dirigenti) a lavoratori caratterizzati da una forte soggettività che non si riconoscono più in una “classe” omogenea. In questo senso i lavoratori si presentano “oltre” la classe. E, in qualche modo, sono dei “fuoriclasse”.
Gli orientamenti dei lavoratori dell’industria metalmeccanica svelano un quadro generale venato da profonde trasformazioni: il 72,1% si sente come “a casa” all’interno dell’impresa, il 75,6% è disponibile a introdurre flessibilità negli orari e nei turni, il 77,8% vuole contribuire a realizzare innovazioni per risolvere problemi che si presentano sul lavoro, il 62,1% ritiene che debbano essere pagati di più quelli con una maggiore preparazione, cui si aggiunge il 32,3% che chiede sia data a tutti un’adeguata formazione di base, ma poi ognuno se la deve giocare da sé.
Il mutamento culturale consiste nel fatto che questi lavoratori percepiscono l’azienda sempre più come il luogo dove sviluppano la dimensione relazionale e individuale in una parola: la propria identificazione.
L’impresa acquista un valore sociale, per sé e per il territorio, oltre la mera dimensione economica. 
Il lavoro è una dimensione fondamentale perché contribuisce a definire la nostra identità, le nostre relazioni sociali e il nostro status. Il riconoscimento (di un prestigio) sociale passa attraverso il raccontare i successi della propria storia professionale.
La dimensione della flessibilità nell’organizzazione del lavoro, l’importanza della formazione continua on the job per accrescere la propria professionalità, la partecipazione e il coinvolgimento personale sono fattori sempre più sentiti nei luoghi dove si lavora, così come il clima relazionale, e costituiscono tutti aspetti fondamentali che contribuiscono alla identificazione della persona lavoratore.
Dalla “classe” di operai, impiegati e quadri siamo passati a “collaboratori” caratterizzati da una forte soggettività che non si riconoscono più in una “classe” contrattuale.
Oggi a prevalere, più che l’inquadramento contrattuale, è il livello di identificazione con il proprio lavoro e l’azienda. E ciò è particolarmente vero per i lavoratori delle aziende multinazionali dove la progressione di carriera si fonda su un maggiore impegno personale e sulla volontà di investire nella propria formazione professionale.
A tale profonda trasformazione ha contributo anche la contrattazione collettiva nazionale. Il sistema di classificazione previsto dalla contrattazione collettiva ha subito un profondo mutamento nel passaggio al sistema del cd. inquadramento unico (sia per gli impiegati che per gli operai). 
La maggior parte dei contratti collettivi nazionali, infatti, al fine di delineare le linee guida al corretto inquadramento, adotta tale metodo (attraverso le “declaratorie contrattuali”), secondo il quale operai, impiegati e quadri, pur appartenendo a categorie legali differenti, vengono classificati nel medesimo livello in quanto le mansioni da loro svolte hanno, alla luce di quanto valutato dalle parti sociali, analogo valore professionale.
Ecco che, all’apertura dei negoziati con le organizzazioni sindacali per l’importante rinnovo del Ccnl Industria Metalmeccanica privata, elementi rivelatori delle tendenze e dei comportamenti dei lavoratori italiani sono particolarmente significativi e devono farci riflettere sul lavoro che verrà.
La riflessione sulle trasformazioni culturali e sociologiche legate al lavoro in primis nell’industria deve infatti far evolvere le regole e i meccanismi di funzionamento del mercato del lavoro per essere in linea con i mutamenti organizzativi e industriali dei prossimi anni.
&nbsp;

Lavoratori “fuori classe”

michela-danieli

Michela-Danieli

Michela Danieli

E&#8217; giornalista professionista dal 2002 e titolare di tessera stampa internazionale dal 2012. Vive tra Padova e Stoccolma, da dove collabora con il Fatto Quotidiano dal 2013 e con Senza Filtro dal 2015. Il suo sguardo è rivolto, da sempre, all&#8217;inchiesta giornalistica evitata dagli altri, alla denuncia sociale, politica e di carattere economico. La definizione che pensa le rassomigli di più è quella attribuitale da una leggenda de Il Resto del Carlino: &#8220;Ragazza pericolosissima!

Tutti gli articoli

Altre riviste